Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

Preparación, práctica, estrategias, empatía y habilidades de gestión: Cómo alcanzar los objetivos y metas propuestas en los procesos de negociación entre empresas

Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos

“El liderazgo consiste en liberar el talento de las personas: Orientar y trabajar eficazmente con los demás, y disfrutarlo durante décadas”. Warren Bennis.

Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos.

Una joya arquitectónica.

“El liderazgo es la arquitectura social que facilita el aprovechamiento y desarrollo máximos del talento humano.”

El Altar de Pérgamo, joya de la corona del Pergamon Museum de Berlín, va a permanecer cinco años cerrado al público. Si el Auriga de Delfos es el emblema de la Grecia antigua y el Partenón y la Venus de Milo, los tesoros de la Grecia clásica de la Era de Pericles, el Altar de Pérgamo (junto con la estatua del Laoconte con sus hijos, devorados por grandes serpientes) es la obra maestra de la Época Helenística.

El Altar fue construido en la Acrópolis de Pérgamo a principios del reinado de Eumenes II (197-159 a. C.). Sus frisos monumentales representan la Gigantomaquia, o lucha de los dioses contra los Gigantes, y la historia de Télefos, cuyo liderazgo es el que nos interesa.

Cada vez que se visita el Altar de Pérgamo en Berlín se redescubre algo grandioso de la civilización griega de la que somos herederos. Mito, leyenda y vida se unen. Afloran virtudes y valores que resuenan en nuestra realidad actual.

La Gigantomaquia.

“La vida es lucha y competición. Pero también cooperación, valentía, generosidad, amor y justicia”.

Probablemente la historia de Télefos y los frisos que la describen quedan encubiertos por la descomunal belleza de los espectaculares frisos de la Gigantomaquia, mucho más impactantes y desde luego mejor conservados.

Las figuras y las escenas de la Gigantomaquia se muestran con intensidad y emoción, con pathos, y no están separadas, sino que forman un friso todo seguido que describe diferentes momentos de la batalla.

Los detalles estilísticos de estas esculturas, los pliegues de los mantos, los cabellos, las formas del calzado y las expresiones de los dioses y de los gigantes, muestran las características de lo que se ha llamado “estilo barroco” de esta Época Helenística: expresión exagerada, a veces forzada, por los escorzos y las expresiones patéticas, así como la escultura de las ropas, que ya no se ajusta a las formas anatómicas.

El friso, el origen y la historia de Télefos.

“Las cosas del espíritu son más importantes que las del cuerpo”.

Tras una empinada escalinata, el friso superior del altar describe la vida y leyenda de Télefos, héroe fundador de la ciudad de Pérgamo. Los reyes helenísticos que reinaron sobre parte del Imperio de Alejandro Magno basaban su legitimidad en que descendían de los dioses.

Desde el reinado de Atalos III (s. III a. C.), los reyes de Pérgamo basaban su origen divino-mítico en Télefos, pues este era hijo de Hércules y, por tanto, nieto de Zeus. Los habitantes de Pérgamo se autodenominaban, por tanto, “Telephidai” o descendientes de Télefos.

Otro amorío de Hércules, padre de Télefos.

“Lo intangible se transforma en tangible y viceversa”.

En su visita a la corte de Aleo, rey de Arcadia, Hércules se prendó de Auge, hija del rey. De este amorío nació Télefos, quien, tras su nacimiento, fue abandonado en el bosque y amamantado por una cierva. Auge fue lanzada al mar en un pequeño barco y casualmente recogida en una playa por Teutras, rey de Misia.

Protegida por Atenea, Auge inició el culto a esta diosa en Pérgamo. Entre tanto, Hércules halló a su hijo en el bosque, al que alimentó con una leona. Asimismo, las ninfas bañaron y cuidaron del joven Télefos. Todas ellas son escenas que aparecen en el friso.

Valentía de Télefos. Como premio, su madre por esposa.

“Amigos en la relación, enemigos en la estructura”.

Siguiendo el mensaje del Oráculo de Delfos, Télefos se dirigió a Misia, el reino de Teutras, donde, sin saberlo él, seguía viviendo su madre Auge, y luchó valerosamente contra unas tropas enemigas, sacando al rey de un serio aprieto. En recompensa, Teutras le dio la mano de Auge, sin saber que era su madre.

Esta, sin haberlo reconocido todavía, se negó a casarse con Télefos. Ya se disponía este a matarla cuando Auge invocó a su antiguo amor, Hércules. Finalmente, madre e hijo se reconocieron a tiempo, en la noche de bodas. Es una leyenda como la de Edipo (que mató a su padre y se casó con su madre), pero con buen final y sin desenlace trágico.

Batalla heroica de griegos contra griegos.

“No se puede competir hasta la destrucción”.

En su rumbo hacia la conquista de Troya, la flota helena llegó a la costa de Asia Menor. Como los griegos no conocían bien el país, el viento favorable les llevó muy hacia el sur, alejándose de Troya, hacia la costa de Misia, donde ya era rey Télefos.

Los griegos tomaron las armas, atacando a los centinelas sin clarificar quiénes eran, y desencadenaron una sangrienta batalla de héroes contra héroes. Télefos había instruido a sus soldados misios según la disciplina griega, y obtuvo una épica e histórica victoria entre las llanuras de los ríos Kaikos y Selinos, representados en el friso por dos dioses fluviales. Obligó, pues, a los griegos a volver a sus naves y reemprender el camino y rumbo hacia Troya.

Furia y venganza de Dionisos: Télefos, herido por Aquiles.

“Ganas la batalla, pero no sales indemne de las heridas que tu adversario te infringe”.

Sin pretenderlo y por un malentendido, Télefos desencadenó la furia de Dionisos. Este logró atraer a los misios hacia un extenso campo de viñas, que entorpecía sus movimientos y donde Télefos quedó enredado en una vid. Aquiles aprovechó el momento en que el rey misio se incorporaba para atravesarle la ijada con su jabalina. Aquiles también era hijo de los dioses, y su lanza infería heridas incurables. La victoria fue de los misios, pero Télefos quedó herido incurable, largo tiempo, sin sanar. Su herida no cicatrizaba.

Sin rencor alguno y tras su victoria, Télefos se lamentó, sin embargo, de que sus manos estuviesen manchadas con sangre de sus paisanos, a los que generosamente dio consejos y proporcionó avituallamiento para su camino hacia Troya.

El propio acero de la lanza cura la herida.

“Las mejores curas son a través de las palabras”.

Télefos seguía herido, postrado en su lecho y con terribles dolores. Invocando finalmente al oráculo de Apolo, este comunicó que solo la misma lanza podría curar la herida. Télefos viajó a Argos, donde los griegos preparaban el asalto a Troya. Aquiles se vio, pues, sorprendido por la llegada de un inesperado huésped, medio postrado en su lecho, el rey de Misia, que con tanta generosidad les había ayudado antes.

Consternado, ya que un griego nunca debía herir a otro griego, Aquiles colocó su lanza al lado del lecho de Télefos, que no podía sanar su herida. Solo los grandes médicos del ejército griego, hijos de Esculapio, acertaron a limar el acero de la lanza y colocarlo en la herida, sanando así inmediatamente a Télefos. Este retornó a Misia, donde reinó, con felicidad no exenta de algunos problemas, hasta el fin de sus días.

Leyenda griega sin final trágico, sino apacible.

“Poco a poco, paso a paso, llegaremos lejos”.

Como la vida misma contada en cuadros, la historia de Télefos se nos presenta en los frisos del Altar de Pérgamo mediante escenas cronológicas secuenciales, en forma de llegadas y partidas, desde el nacimiento del héroe hasta su ancianidad. Aunque no exenta de batallas y de luchas, como en nuestra propia existencia, la historia de Télefos transcurre de forma continuada, armónica y progresiva, así como sus relaciones con los distintos humanos, dioses, héroes y oráculos que aparecen en su devenir y en su destino.

Contrasta con las leyendas de otros héroes de la época arcaica y clásica griega (Hércules, Edipo, Aquiles), en las que el heroico protagonista aparece representado por una sola batalla o hecho glorioso, frecuentemente con final trágico. La leyenda de Télefos es de las pocas que terminan bien.

El liderazgo de Télefos, como la vida misma.

“El liderazgo de una persona es, ante todo, su carácter”.

El friso de Télefos en el Altar de Pérgamo parece transmitirnos el mensaje de que todo lo importante en la vida se construye poco a poco, paso a paso, con pleamares y bajamares, incluido un apacible final, tras muchas alegrías y también algunos desasosiegos.

Así nació el Altar de Pérgamo, en la Época Helenística, políticamente decadente y culturalmente grandiosa, con una historia y final dichoso, a diferencia de la mayoría de las tragedias griegas.

Conclusión.

Warren Bennis, uno de los más profundos conocedores del liderazgo, decía que este es el arte de orientar, influir, colaborar y trabajar eficazmente con los demás, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas.

Muy probablemente, allá en las alturas, Warren estará de acuerdo en que Télefos ejerció muy bien su liderazgo, con alegrías y sufrimientos, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas hasta un apacible final de sus días.


Fuente: José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada

"Si hay una variable que define a la gente de éxito es el compromiso con sus metas; y el compromiso significa hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta".

Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada.

El compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medias. El compromiso no se negocia, y quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada. No es posible otra cosa para llegar lejos. El compromiso implica una determinación absoluta con nuestras metas.

En cierta ocasión, Will Smith, el actor de Hollywood protagonista de cintas como "En busca de la felicidad" o "Siete almas", utilizó el siguiente ejemplo para explicar su ética del trabajo y compromiso con sus proyectos:

Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio. Yo me voy a subir en una y tú en otra, y solo puede ocurrir dos cosas: O tú te bajas antes o yo muero en la cinta.

Eso es compromiso: Darlo todo por una causa. Vencer o morir. El compromiso no admite excusas, solo resultados. Y el compromiso de los ganadores se manifiesta en cinco áreas características.

a. Son personas comprometidas con la excelencia.

A la gente excelente le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal oportunidades normales; y a la gente mala ninguna oportunidad. Aparque para siempre la mediocridad de su vida.

Siempre pregúntese cómo aportar más valor a lo que hace: Más rápido, a mejor precio, con mejor calidad. No haga las cosas para cumplir. Se nota, se siente… y se vuelve en su contra.

Su trabajo es la expresión de su persona. Recuerde: Sea tan bueno en lo suyo que los demás no puedan ignorarle. Cuando haga algo (conferencia, post, taller, clase), delo todo. La vida le devuelve lo que Ud. le entrega: Cuanto más de y a más gente, más recibirá en forma de beneficios.

Como dice David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande: «La competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad». Ofrecer valor añadido es una ventaja competitiva y una forma de diferenciarse del resto.

b. Son personas comprometidas con el aprendizaje.

No puede ganar “más” dando “menos”. Si quiere que su vida mejore, tiene que mejorar. Nunca deje de invertir en Ud. mismo y en su negocio. Siempre dedique recursos a su desarrollo personal (libros, seminarios, audiolibros, comidas con gente interesante) y a aquello que hace: A mejorar la web, los canales de comercialización, las relaciones, la publicidad, lo que sea.

Un porcentaje de los ingresos siempre deben estar destinados a inversión. Hoy día, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora. Dicho de manera resumida: ¿Quiere ser una persona que gane más ingresos que la media? Entonces conviértase en una persona superior a la media. Su desarrollo personal es su destino. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que Ud. crezca.

c. Son personas comprometidas con las soluciones.

La gente de éxito está orientada a las soluciones; la gente de no-éxito está orientada a las excusas. Y el problema de buscar excusas es que si uno las busca, siempre las encuentra. No es difícil encontrar a alguien a quien echarle el muerto: la crisis, el gobierno, la educación, los mercados financieros o lo que sea.

La vida es una continua gestión de problemas, uno tras otro: Con los proveedores, con los clientes, con los partners o con los colaboradores. No tener problemas sí que es un problema, porque es indicativo de que no hace nada y eso es lo peor de todo.

Los problemas nunca desaparecen, pero las soluciones tampoco. Es una cuestión de enfoque. Donde hay un problema hay una solución, porque un problema que no tiene solución no es un problema, y por tanto, para qué preocuparse. Pon el ciento por ciento de la atención en cómo encontrar alternativas a los obstáculos que aparezcan en su camino.

d. Son personas comprometidas con el equipo.

Ya lo dice un proverbio: «Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve con otros». Para tener éxito, no es suficiente el talento, ni la inteligencia, ni la capacidad de trabajo.

Los éxitos están basados en los equipos. Ningún ermitaño ha sido referente en nada en la vida. Por tanto, hay que tener una actitud positiva hacia la gente. Solo uno está muy limitado. Todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de terceros.

Lo que “no se sabe” gana siempre por goleada a lo que “se sabe”. Además, del contacto y roce con otra gente siempre brotan nuevas ideas. Muchas cuestiones se resuelven gracias a conversaciones informales.

Cultive y mime su red de contactos que es como un jardín que hay que regar todos los días para que no se seque. Y ello implica tres cosas: 1. Mantener las relaciones (hay que estar en contacto) 2. Conectar con la gente (ser empáticos) 3. Tener algo valioso (propuesta de valor) que aportar al resto.

e. Son personas comprometidas con la perseverancia.

Nunca va a encontrar todas las respuestas de inmediato. Ninguna biografía es una línea recta sino que el camino está plagado de obstáculos y dificultades.

Lo pasará mal, como todo aquel que ha llegado lejos. Cuando los resultados no acompañan siempre se pasa por momentos de duda que ponen a prueba la confianza en uno mismo. Lo que tiene mérito es seguir adelante cuando no pueda más.

La mayoría abandona. Es fundamental ser mentalmente fuerte, tener resistencia emocional. Quien resiste, vence. El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. El 90% del éxito es insistir una y otra vez hasta llegar donde uno siempre quiso llegar.

Ya lo decía Zig Ziglar: «No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta». Hay mucha gente con talento que ha fracasado por no ser perseverante, pero muy poca que con menos talento y mucha perseverancia no haya conseguido lo que se haya propuesto.

Conclusión.

Sin un compromiso incondicional con sus metas, no ocurrirá nada “mágico” en su vida.

Las palabras del explorador W. H. Murray en una de sus primeras expediciones al Himalaya despejan todo tipo de dudas. Dice así: "Hasta que uno no se compromete, está presente la reserva, la posibilidad de echarse atrás, la eterna inoperancia. Hay una verdad esencial que concierne a todas las iniciativas y creaciones, y pasarla por alto desbarata incontables ideas y espléndidos planes; en el momento que uno se compromete definitivamente, la providencia también se pone en marcha, y de pronto todo parece favorable sin que haya explicación. Esa decisión pone en marcha una serie de imprevistos que pone en nuestro camino todo tipo de incidentes y encuentros, así como ayuda material que nunca nos habríamos atrevido a soñar".

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo

“Lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo está cambiando tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias pasadas sirven como referencia en algunas de las decisiones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera hay experiencia".

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo.

Ninguna práctica es 100% extrapolable al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las experiencias sirven de forma relativa.

El proyecto y las metas.

Lo más relevante en cualquier proyecto empresarial es proponer unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona conseguirá ser líder, porque no estará trasladando la convicción necesaria. Generar unas expectativas alcanzables, suficientemente atrayentes, que respondan a los objetivos de la organización, y que los colaboradores sean capaces de asumirlas es tarea del directivo.

Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es imposible valorar y apreciar adecuadamente la labor del líder fuera de un contexto, de un grupo. La Historia está llena de miles de ejemplos que explican cómo los grandes líderes de hoy o de ayer acabaron siéndolo porque estaban rodeados de un buen equipo.

Sin este, no hay nada que liderar; pero sin un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este círculo virtuoso.

Probablemente hoy, con la globalización, con compañías no solamente haciéndose más grandes y más complejas sino además más esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga que ejercerse de forma simultánea en varios sitios implica que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una. Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el éxito, y por ende el liderazgo, a un solo individuo.

Algo común en las organizaciones que destacan por su liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quizá no tengan a los mejores solistas. Como empresa, hemos de empezar a desvincular las personas y empezar a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando de una visión individual a una visión de equipo, puede ser más fácilmente aceptable en culturas como la americana o la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo más individualistas y egoístas.

En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje, tenemos sobre todo un modelo líder en la gestión de nuestra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesionado, que es capaz de implementar ese modelo allí donde estamos.

Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto, sino actuando sobre el contexto y tratando también nosotros que este sea lo más propicio posible al pleno despliegue de nuestras capacidades.

Nunca es fácil el cambio para una compañía (ni organizativo, ni en la estructura financiera, ni accionarial, ni en la estrategia, que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicación e identificación de los recursos y los responsables –algo que en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias internas–). Contar con la capacidad de anticiparse proactivamente a la necesidad de cambio es fundamental para consolidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algún modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo que hacemos y reinventarnos una y otra vez.

Sencillez y simplicidad.

El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simplicidad se ha impuesto en el mundo, no sé si como consecuencia de lo que ha pasado o como derivación de que cuanto más difíciles se plantean las cosas más difíciles son de entender, y por tanto más difícil es que otros participen de ellas. Es relativamente fácil que un equipo asuma como propio un proyecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder entenderlo.

Debe pues contar con la información necesaria para formularse su propio juicio y opinión. Trabajamos con personas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinión. Si el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos sentando las bases del éxito y de su sostenibilidad.

Mentalidad abierta y de integración.

En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta, multinacional, de integración. Todo lo conseguido en Abertis desde el año 2009, momento en el que me incorporé a la compañía, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los equipos procedentes de los negocios y empresas que en el curso de estos años se han sumado al grupo. Somos los mismos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganizado en función de un contexto que tanto internamente como externamente ha evolucionado.

Eficiencia estratégica.

Por último –y cuarto–, nunca hemos perdido de vista la eficiencia. Hoy en día, las compañías deben ser eficientes porque lo exigen los accionistas, pero también la competencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamental en un cambio de objetivo estratégico no sería adaptarse al entorno.

Ruptura y adaptación.

Reforzando lo que sabíamos hacer, nuestra actividad fundamental, y adaptándonos a lo que venía hemos alcanzado un liderazgo más sólido. Es mucho más reconocible a corto plazo, pero también menos duradero, un liderazgo transformacional de ruptura, que un liderazgo transformacional de adaptación. Este último quizá no sea tan inmediato, pero sin duda acaba conformando la cultura de la compañía, y por tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.

Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamaño como el de Abertis, lo primero que hace lo que podríamos definir como el establisment directivo es ponerle ciertas prevenciones. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestión los que acaban por dar la razón de los cambios introducidos. En el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la posición del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir haciendo crecer a la compañía, y hacerlo con un fuerte énfasis y prioridad en la internacionalización y diversificación geográfica de la actividad del grupo.

Es cierto que a veces uno puede pensar que le habría gustado que las cosas ocurriesen un poco más rápido, pero también es cierto que incluso la propia adaptación de uno mismo al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde. La adecuación de los tiempos entre lo que gusta y lo posible es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo necesita hacer sobre el terreno.

Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo, pero es importante que tus colaboradores te vean seguro, porque compartir ciertas dudas puede generar una gran intranquilidad.

Excelencia en la ejecución.

Lo más importante es la excelencia en la ejecución, no tanto el diseño. La ejecución tiene mucho que ver con cómo las personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto, con la firmeza con la que seas capaz de ir implementándolos. En mi caso, y quizá en la mayor parte del carácter de los directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante perseverante y sepamos cuándo hay que tomar una decisión.

Mi teoría personal es que para tomar una decisión en la vida, de cualquier índole, como máximo hay que tener tres argumentos. Puede haber muchas más razones, pero lo relevante es identificar cuáles son las tres claves finales para esa elección.

Cuando Isidro Fainé me propuso la incorporación a Abertis, me fijé tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una suficiente diversificación geográfica para ser sostenibles a largo plazo. De manera que, en un negocio de base concesional como el de Abertis, un objetivo debía ser el de trabajar con muchas Administraciones para reforzar nuestra independencia.

La segunda, que tenía que conseguirlo con recursos internos. No olvidemos que en estos últimos siete años, y especialmente tras la caída de Lehman en septiembre de 2008, nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contracción financiera de la historia económica. Los mercados se secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran limitados, es decir, había que desinvertir en unas cosas e invertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo, algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad como las concesiones, era necesario generar liquidez y recursos para invertir.

En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo del que disponíamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a las personas únicamente porque cambie una. Es decir, juguemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie, y hagámonos más globales.

Además de ir adaptándonos, tuvimos la suerte de que surgieron proyectos que tenían sentido, y ganamos algunos de ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte ha existido. Probablemente, si no hubiésemos estado preparados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiéramos podido capitalizar, pero si hubiéramos estado preparados y no hubiésemos tenido suerte no estaríamos donde estamos.

Lecciones y aprendizajes.

Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender al otro, y que cuando realizas una adquisición fuera –más aún si es con partners– es fundamental definir claramente el rol que se espera que juegue cada cual.

Por ejemplo en el caso de Abertis, el de socio industrial, y con él de activación de una cultura y valores característicos en los que la visión de largo plazo y con ello de construcción de unas relaciones estables con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por sí toda una declaración de intenciones. Por ello, y siguiendo con el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyectos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad para poder elegir al primer ejecutivo.

De ello depende en buena medida la alineación con estos valores y cultura “industrial”. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la complicidad e integración con unos principios que delimitan las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido.

En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por supuesto la francesa (donde hemos invertido más de 6.000 millones de euros y somos el primer inversor español en Francia), pero también las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Colombia, Irlanda, Vancouver, Canadá, o ahora en Estados Unidos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas “industriales” y ser capaces de que este rol también lo internalicen nuestros socios financieros.

Cuando más he aprendido con todos mis jefes ha sido cometiendo errores. Aprendes cómo cada uno es capaz de aceptarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cómo tú eres capaz de interpretar y aprender de esa reacción que el otro ha tenido. Para mí, no hay mejor “correctivo” ni más profundo que aquel en el que el que tu “jefe” no se enfada, sino que te hace ver las razones por las cuales estás equivocado y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata.

Que además es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen tono y con cierta ironía. Lo más relevante no es hacerle ver a un colaborador que está equivocado, sino hacerle ver dónde y por qué se ha equivocado, para que no vuelva a repetirlo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es de las más importantes del liderazgo.

Creo que todos los errores están sustentados en tres raíces comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la decisión y te das cuenta, como grupo o como persona, de que no has ponderado de forma suficientemente relevante al que más sabía. A veces hubieras podido evitar un error consultando un poco más. La segunda raíz: en ocasiones la equivocación es fruto de un mismatch entre el timing en el que se tiene que tomar la decisión y el momento en el que finalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o la tomas antes de tiempo.

Por último, a veces los errores ocurren por magnificar una decisión fuera de un contexto mucho más global. Todo forma parte de un conjunto, forma parte de la empresa, y esta es mucho más que una decisión. No me refiero solo a decisiones económicas, sino también a promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.

Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en ocasiones la necesidad, de que aflore un nuevo liderazgo emergente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender también a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debemos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescindible en cualquier proyecto, pero el líder cambia.

Conclusión.

Las organizaciones que de verdad funcionan son aquellas que incorporan para cada decisión clave a aquellos que deberían participar porque aportarían valor para tomar esa decisión, y que en cada proyecto y en cada tema son diferentes. Es importante conocer exactamente qué sabe cada uno en la organización y tenerlo en cuenta, independientemente del rango de la persona.

La organización se construye cada día en función de los que participan, explícita o implícitamente, en tomar una decisión. Creo que el mundo evolucionará en esa dirección y que el futuro de la empresa pasa por ser flexibles para incorporar a los que sabes que serán capaces de resolver y de aportar.

Fuente: Francisco Reynés/ Executive Excellence

Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa

"Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, lo recomendable es alejarse de los pesimistas y ponerse a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".

Salir de la realidad, viendo los problemas desde fuera: Convirtiendo la crisis en una oportunidad para la empresa.

Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex-profesor.

Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su exprofesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino.

A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".

En el lado de lo personal es necesario reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.

En lo profesional se debe realizar un buen autodiagnóstico, impulsando de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.

Ud. es el protagonista: Márquese objetivos.

El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.

El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.

Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.

Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.

¿Qué hace mal su empresa?.

La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.

En vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:

1. Situación: ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?.

2. Orientación al cliente: ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?.

3. Organización comercial: ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?.

4. Política de fidelización: ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?.

Conclusión.

Ante la situación de crisis y las consiguientes dificultades que debe afrontar las empresa es necesario llenarse de energía y contar con las ganas de poner en práctica todas las ideas para dar la vuelta a la situación de la organización comercial.

Los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri y Ludovica Chiesa/ IESE Insight

La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa

"La unión hace la fuerza, y la red multiplica ese potencial hasta dimensiones nunca imaginadas hasta ahora. Atrás queda el concepto de inteligencia colectiva, que no es ni más ni menos que la simple suma de mentes individuales".

La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.

La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".

"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.

"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".

Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?

Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.

Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".

Contribuir al procomún.

Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".

"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".

"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".

"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".

Conclusión.

Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...

Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".

Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas

"En estos tiempos de cambios permanentes y creación de conocimiento, aquellas organizaciones que logren desarrollar el trabajo en equipo lograrán una ventaja competitiva de especial relevancia"

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas.

Un equipo es un grupo de personas con excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes, con un objetivo en común claramente identificado. Al trabajar en equipo logran sinergia – esto es que el todo es mayor que la suma de las partes.

Está más que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los involucrado, trae satisfacción y genera personas más sociables, que aprenden a respetar las ideas de los demás y a ser responsables por los compañeros de equipo. Cada uno de ellos conoce y comparte los intereses y las motivaciones de los miembros, y sabe que el éxito del equipo es el éxito de todos.

En un equipo la función del líder es de vital importancia, ya que para lograr las metas y objetivos organizacionales, el líder debe respetar, escuchar y tomar en cuenta las ideas del equipo, también debe saber motivarlo y promover y reconocer a sus miembros, dándoles el mérito que les corresponde cuando llegue el momento.

Los equipos tienen valores y principios que los guían, visiones que marcan sus acciones, un alto nivel de confianza entre todos sus miembros, son interdependientes y trabajan juntos, a pesar de la distancia.

El equipo no siempre está dirigido por el mismo líder, sino que el liderazgo es situacional y participativo, rota entre todos de acuerdo a la situación. Los miembros se sienten seguros y que están aportando, saben que son aceptados y aceptan a sus compañeros, y todos cumplen con las expectativas básicas del conjunto.

Conclusión.

Al observar y admirar las muestras y beneficios que obtienen los seres humanos trabajando en equipo, es normal preguntarse por qué no somos capaces de aprender y emular más esa increíble experiencia.


Gilbert Aubert -Consultor Liderazgo Gerencial/ Managers Magazine

Ayudando a alcanzar las metas y el èxito: Empresa, management y liderazgo Sherpa

“Los sherpas se dedican a ayudar a otros a que lleguen a la cima, así debemos ejercer el liderazgo; inspiremos e impulsemos nuestro equipo a alcanzar sus propósitos”. Jorge Oller.

Ayudando a alcanzar las metas y el èxito: Empresa, management y liderazgo Sherpa.

¡Ayudar a otros a lograr sus metas! ¡Ser cómplices del éxito de los demás! ¡Conceder el escenario a aquellos a quienes nos debemos! Los sherpas en el Himalaya marcan la pauta sobre un modo de ejercer el liderazgo. Viven en las regiones montañosas de Nepal y sin ellos es imposible escalar el Everest u otros picos. En muchas de esas montañas, solamente los humanos y los yacks son capaces de ascender y, de hecho, estos animales no pueden sobrepasar cierto límite de altura, por lo que los sherpas asumen la doble tarea de guiar a los escaladores y cargar equipos y alimentos.

El mundo reconoce a Edmund Hillary como el primer escalador del Everest, en 1953; pero él comparte el mérito de su hazaña con Tenzing Norgay, el sherpa líder que le permitió llegar a la cúspide un 29 de mayo. Dedicados originalmente a la agricultura, los sherpas se han convertido en expertos en facilitar que otros alcancen su sueño. Sin renunciar a sus raíces espirituales, en las que destacan la armonía, la generosidad, la hospitalidad, la paz y el equilibrio, comprometen en oportunidades su vida para salvar la de sus “clientes.”

Liderazgo sherpa.

Los sherpas son la guía y el soporte de sus propios “jefes”, quienes tienen anhelos pero no ser expertos en lo que implica procurarlos. Aquellos que deseen llegar alto tendrán que escuchar, dejarse orientar y hasta obedecer, por paradójico que parezca. Quien alcanza su cima lo recordará toda su vida, y quien le llevó a ella goza verle triunfar y además podrá alimentar a su familia todo un año con la paga que recibe. Ambos ganan, trato justo.

La fama acompaña a los que alcanzan la meta, la satisfacción interior a los que definieron la ruta. Los escaladores son temporales y otros tomarán su lugar, pero los sherpas están siempre allí, atentos para servir, inspirar e impulsar a quienes deseen llegar lejos. Así, es impactante cuando, desde las cumbres del poder o desde cualquier posición, se actúa como sherpas para ser puentes entre el presente y los sueños de quienes nos rodean.

Los líderes sherpas no claman agradecimientos ni prestigio, son como los padres y madres de familia que dedican su vida entera a hacer felices a sus hijos; como los maestros que se dan sin pensar en recompensas y como tantos miembros de organizaciones que en modo silencioso se convierten en peldaños para un éxito que a veces no es compartido con ellos.

¿Cuándo fue la última vez que usted, como líder o miembro de su organización, ejerció de sherpa en su equipo?.

Fuente: Prof. German Retana- INCAE/ Managers Magazine.

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

"El liderazgo del siglo XXi debe tender a ser menos capitalizador y más catalizador; más abierto al despliegue y aprovechamiento del potencial de las personas en la emergente economía del saber y el innovar"

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

Puede que a fuerza de subrayar el liderazgo de los jefes, lo cultivado haya sido, sobre todo, el seguidismo de los subordinados. Aunque actualmente los jefes sean de verdad más líderes, parece evidente que se desaprovecha buena parte del capital humano disponible en las organizaciones, acaso especialmente en nuestro país.

Sin duda es necesario saber distinguir entre “líderes” y “alborotadores”, también en el mundo empresarial. En beneficio del concepto de liderazgo, algunos de nuestros autores más conocidos nos presentaban a personajes siniestros de la Historia como meros agitadores o alborotadores, y no como auténticos líderes.

Se supone que en los líderes auténticos se puede confiar; pero tal vez eso no debería llevar a los demás al seguidismo, sino a la proactividad tras las metas propuestas y compartidas en las empresas. Por ahí iban mis cavilaciones, por el temor a que el engrandecimiento del líder se haga a costa del protagonismo de los supuestos seguidores, especialmente cuando lo que se enfoca es la relación jerárquica cotidiana entre los trabajadores y sus jefes. La relación jerárquica entre unos y otros debería tal vez ser, sobre todo en la economía del saber, más profesional y no tan impregnada de seguidismo.

Peter Drucker decía hace 20 años en "Managing for the future": “What distinguishes the leader from the misleader are his goals”. Tras esta llamada de atención sobre las metas, destacaba asimismo enseguida la genuina asunción de responsabilidad —sin grandes exhibiciones de poder—, como una de las características esenciales de los mejores líderes.

Los “alborotadores” parecían ser aquellos que se desmarcaban de la ética para embaucar a sus seguidores tras metas muy cuestionables; de este modo y si lo entendí bien, los ejecutivos que optaban por preterir la ética no eran auténticos líderes, pero sí lo eran los íntegros que asumían su responsabilidad y compromiso tras las metas formuladas.

Acaso resulte ciertamente más estético hablar de “líderes y alborotadores”, en vez de hacerlo de “íntegros y corruptos” o “auténticos y falsos”, pero, en sus últimos años, Drucker (entrevista en Business 2.0, año 2000) parecía vincular a los ejecutivos más con la codicia que con la ética… Temo que, sin hablar ciertamente de una mayoría, sean numerosos los ejecutivos que han venido haciendo compatible su condición de líderes con la de corruptos o codiciosos…, hasta que se destapa lo oculto y aun después. Se dice que los mejores líderes prefieren no hacer ocultaciones relevantes y que tampoco ponen mucho empeño en disimular sus carencias.

No perdamos de vista las metas, la calidad de las metas, su consecución, su atractivo para los seguidores… Cabe insistir porque, si la meta es suficientemente atractiva, el seguidor podría dirigirse a ella más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En efecto, se diría que lo más determinante del liderazgo en la empresa son las metas perseguidas —a las que el líder conduce—, y al respecto todavía conservo un apunte tomado de José Antonio Marina: habríamos de evitar metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias, mal compartidas, insolidarias…

Hablamos más a menudo del liderazgo desviando la mirada hacia los supuestos seguidores, y no lo hacemos tanto sobre la calidad de las metas objeto de aquel. En este sentido se puede afirmar que numerosos modelos de liderazgo apuntan más a las relaciones jerárquicas que al tipo de metas empresariales a formular.

Imagino ahora, por ejemplo, un bodeguero (perfil empresarial autotélico) deseando obtener los mejores caldos de la comarca (los beneficios vendrán como consecuencia), e imagino también a algún otro empresario, en cualquier actividad (perfil empresarial más exotélico), deseando liderar el mercado a toda costa para obtener los máximos beneficios (la actividad sería solo un medio).

Cabe recordar que en España se empezó a hablar más intensamente del liderazgo a la vez que —primeros años 90— se ponían en marcha cambios culturales en grandes empresas. Con la ventaja del paso del tiempo. como brotes de cierto alboroto desplegado para facilitar la introducción de grandes cambios, aunque de cambios no siempre tan relacionados con las creencias y valores de la organización: también traídos por el avance técnico, la reingeniería de procesos, la globalización…

Es verdad que el primer ejecutivo, a modo de gran corifeo, de sumo sacerdote, proclamaba por entonces sus mandamientos y definía sus liturgias; pero no sé si la nueva religión generaba más escépticos que creyentes, ni si a estos movía la fe o la sumisión. Lo que sí se produjeron fueron muchos despidos. Recuerdo a un primer ejecutivo que fue tenido por un gran líder mientras reducía la plantilla hasta la décima parte, aunque su discurso apuntara a liderar el mercado, a lograr el reconocimiento de excelencia de la EFQM, a cultivar el orgullo de pertenencia…

En aquel tiempo en que sonaba tanto el liderazgo, yo bromeaba con un colega y decía que “un líder es un señor que dice cosas”. En efecto y en más de una organización, se escuchaba decir con frecuencia “el presidente ha dicho…”, “como dice el presidente…”, “el presidente quiere…”; en definitiva, parecía que todos pensábamos menos y aplicábamos el pensamiento del correspondiente gran líder.

El lector joven, que no vivió aquello, me agradecerá tal vez que concrete el alboroto. Por ejemplo y siempre desde mi punto de vista, se predicaba con insistencia el trabajo en equipo, y cada individuo había de pertenecer a un equipo de trabajo, o a varios. En las reuniones correspondientes, no siempre se llegaba a alguna conclusión bien definida, y, si se llegaba, tampoco siempre se aplicaba; pero las reuniones eran cotidianas en las empresas y cada director de área reportaba la buena nueva: en su área se trabajaba en equipo. No parece que se tratara de hacer más en equipo el trabajo habitual, sino que los equipos se orquestaban para misiones especiales, a menudo relacionadas con la mejora continua.

No sé si percibidas a modo de consignas o lemas de scouts, se proclamaban unos valores corporativos y se enmarcaban en cuadros que se colgaban por los pasillos… Se pensará que por entonces ya se habían superado las torpezas denunciadas por Scott Adams en "El Principio de Dilbert"; pero lo cierto es que uno, no tan sénior entonces, detectaba, empero y en ocasiones, algunas contradicciones y paradojas funcionales.

Sin olvidar los procesos de cambio conducidos con satisfacción y éxito, no pocos sufridores percibieron los suyos más próximos a la alienación, que a la alineación tras metas compartidas. Pero también he sabido de alborotos de otra índole, aunque igualmente amparados en el cambio. Me contaba un colega que a su empresa llegó, traído por la casa matriz en los años 90, un nuevo y joven primer ejecutivo, con gran afán de notoriedad, siempre dispuesto a hacer juicios rápidos de los demás, que revolucionó la organización para gran perplejidad de los muchos afectados.

Este ejecutivo declaró que a partir de ese momento se iba a trabajar en equipo; proponía además cambios en casi todo, aunque sus propuestas y conductas causaban a veces algún estupor; intensificó de manera desmedida la presencia en los medios; emitía notas de prensa diciendo que se iba a multiplicar por cuatro la facturación en dos años (luego realmente fue disminuyendo)… Nadie sabía a qué atenerse, hasta que radio macuto empezó a hablar de intenciones de la empresa matriz: vender la empresa al mejor precio posible.

Conclusión.

Podrá pensarse que algunas organizaciones precisan ser sacudidas, agitadas, periódicamente para acabar con enviciamientos arraigados, y hasta que el alboroto forma, en estas ocasiones, parte del espectáculo. Bienvenido sea el salto cuántico dado, si supone la transición del vicio a la virtud; pero quizá pueda lograrse el efecto sin exceso de alboroto, como parecen sugerir nuestros expertos, al separar a los líderes de los alborotadores… En el futuro se habrá de cultivar con más cuidado la excelencia o inteligencia de la organización, para evitar la aplicación de grandes remedios.

Con mayor o menor intensidad de cambios precisos, sin menoscabo de la unicidad de cada organización, la contribución de las personas pasa seguramente por conocer y compartir unas metas en suficiente grado atractivas, estimulantes, a las que dirigirse con sensible dosis de profesionalidad y protagonismo, y no como anónimos seguidores. Mucho mejor, si son conocidos los resultados específicos que de cada persona se esperan; porque de ese modo se experimentarán sentimientos de significancia, desafío, pertenencia, competencia… y se desplegará todo el potencial.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

"Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar."

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

Todo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustaría Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueños.

Probablemente a Ud. le ocurra lo mismo en alguna parcela de su vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. A continuación presentamos y exponemos diez causas explicativas que le pueden ayudar a descubrir por qué:

1. No sabe lo que quiere.

Se levantas, va al trabajo, cumple y vuelve a casa. Realiza su labor pero sin una dirección clara. Se mueves por inercia, dejándose llevar, como un autómata. Así un día tras otro. Existe una clara y fuerte relación entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin.

La mayoría de las personas no ha definido por anticipado, detallado por escrito lo que les gustaría Ser, Hacer y Tener. Una persona que tiene claro hacia dónde va, consigue avanzar incluso en las circunstancias más difíciles. Una persona que no sabe hacia dónde se dirige no consigue avanzar ni siquiera en las condiciones más favorables. Un futuro borroso es poco motivador, causa insatisfacción y nos deja a merced del viento que sopla en cada momento. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.

2. No pasa a la acción.

Tiene claro lo que desea pero no da el paso. Quiere tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificación paraliza. La acción es la perfección de la decisión. Decisión sin acción es alucinación. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos.

La acción más pequeña vale más que la intención más grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado esperando a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Lo advertía Karen Lamb: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». Casi cualquier decisión es mejor que no hacer nada porque al ponerse en movimiento se provoca que ocurran cosas. Theodore Rooselvet lo tenía claro: «Haz lo que puedes, con lo que tienes y donde estés». Inicia tu marcha y las soluciones irán apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.

3. No es disciplinado.

Se has comprometido a ir ‘sin falta’ a correr después del trabajo. Empezó bien, con ilusión y ganas. Hasta se compró zapatillas nuevas. Pero llega un día en que está cansando, hace frío , chispea en la calle y encima… juega el Real Madrid partido de Champions League. Y falta. Y por supuesto, utiliza la gran especialidad del ser humano que es el autoengaño: ‘Por un día no pasa nada’.

Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender inglés (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que Ud. y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de días de cualquier actividad, lo difícil es ser disciplinado a largo plazo. Ahí reside el éxito. Ya lo apuntaba Víctor Hugo: «A nadie le faltan fuerzas, lo que a mucha gente le falta es voluntad».

4. No tiene un compromiso del 100%.

Si no lo entrega todo, lo que entrega es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los ‘medios compromisos’. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qué metas quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional. Como decía William Wallace en la película Braveheart (1995): «Todos acabamos muertos, la cuestión es cómo y por qué».

5. No afronta sus miedos.

Cada vez que aparece una situación nueva en su vida le entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y así esquivarla. No tenga miedo al miedo, sí a la cobardía. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo –ambos lo tienen– sino que uno se deja dominar por él y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro.

Si tiene miedo, está de enhorabuena, es una ocasión de crecer. Todo lo que quiere conseguir está a partir del límite de tu zona de confort. Ahí empieza el auténtico crecimiento. Si su vida es demasiado cómoda, probablemente está estancado. La consigna es clara: sienta miedo, pero hágalo de todas maneras.

6. No cultiva su mente.

«Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada», dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El éxito –en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones– es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que cree, se convierte, le guste o no. Viva a la altura de sus creencias no de sus posibilidades reales. Su mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga.

Ganar es una decisión consciente; perder una decisión inconsciente. El ser humano está programado para la supervivencia, así que si quiere conseguir algo más grande tiene que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede más que el deseo de reto. Las personas de éxito son personas con diálogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hábitos mentales sanos.

7. No cuida el entorno de gente.

Está rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe su cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenernos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo.

El entorno es la tierra en la que se cultiva, y si la semilla es buena pero la tierra no es fértil, no saldrá nada. Como apunta Robin S. Sharma: «El gran peligro de estar alrededor de gente no–excelente es que empiezas a volverte como ellos sin ni siquiera darte cuenta». Un buen entorno actúa como factor apalancamiento. Su vida es una media de las cinco personas con las que más se relacionas.

8. No se enfoca.

Aprendiz de todo, maestro de nada. Invierte más tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor más importante de todos: FOCO (o en inglés FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quiere tener éxito, tiene que aprender a enfocarse. La excelencia exige FOCO.

Toma años dominar una actividad o profesión, alrededor de diez mil horas dedicadas exclusivamente a eso. La diferencia entre un aspirante y un ganador es el FOCO. O como decía James D. Watson: «Si tienes dos obsesiones, te sobra una». Decida en qué quiere ser un referente y un luego concentre todas sus energías ahí. Séa Ud. tan bueno que los demás no puedan ignorarle.

9. No persevera lo suficiente.

La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rápido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ahí radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan así. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona.

El trabajo más duro en la persecución de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino está plagado de obstáculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte. El escritor Robert Frost decía: «Todo lo que he aprendido en mi vida se resume en dos palabras: sigue adelante».

10. No asume la responsabilidad de su vida.

Culpa de su vida a la economía, a los políticos, a su jefe o a su familia. Se ha convertido en un experto en culpa–habilidad. Erica Jong afirmaba: «Toma tu vida en tus manos, ¿y qué es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar».

Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O es víctima o es protagonista. O ve la vida como algo que sucede o como algo que hace que ocurra. No hay nada peor que la ‘esperanza pasiva’, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo.

La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en términos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si hace las mismas cosas que otras personas de éxito han realizado, sin ninguna duda tendrá el mismo éxito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del éxito.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excelence