Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales

"La clave: Ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio".

Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.

Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.

Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.

Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.

El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.

Cuatro grandes desafíos.

Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.

1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.

2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.

3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.

4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.

Orientación global.

Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.

La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.

Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.

Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.

Las claves del éxito.

El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:

1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.

2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.

3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.

4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.

Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).

Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.

Conclusión.

La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.

Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa

"Los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país."

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa.

Aunque parezca un contrasentido, uno de los mayores retos de la expatriación de directivos es su repatriación posterior. Una nueva investigación del profesor del IESE Sebastian Reiche analiza las relaciones de los repatriados con el personal de su anterior unidad, relaciones que el autor denomina "capital social de la unidad de acogida".

Las ventajas de la repatriación.

Las ventajas de la expatriación, impatriación y repatriación para el conocimiento suelen verse desde dos prismas:

1. Transferencia de conocimiento. Las empresas pueden beneficiarse de la movilidad internacional de sus directivos por la transferencia de conocimiento de una unidad a otra. Por ejemplo, los repatriados pueden aprovechar su experiencia en el extranjero para proponer mejoras al volver a su país.

2. Aprendizajes de la expatriación. A su vuelta del extranjero, el repatriado puede beneficiarse personalmente aplicando en su nuevo puesto lo que ha aprendido y vivido allí.

A pesar de estas posibles ventajas, cuando llega el momento de volver a casa, los ejecutivos a menudo desconocen qué función desempeñarán, lo que puede derivar en un "conflicto de funciones" y frecuentes cambios de trabajo.

El cambio de función puede hacer que el aprendizaje adquirido no baste para desempeñar su nuevo trabajo a la vuelta. Esto podría obligarles a mantener el contacto con la unidad de procedencia en el extranjero para adquirir nuevos conocimientos relevantes, especialmente si estaban destinados en la sede central de la empresa.

Por tanto, los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país.Por este motivo, Reiche identifica dos ventajas relacionadas con la unidad de procedencia de los repatriados:

a. Acceso continuado al conocimiento de esta unidad en el extranjero, que puede beneficiar al repatriado.

b. Transferencia de conocimiento de esta unidad a los compañeros de la nueva unidad del repatriado, lo que puede beneficiar a la empresa.

La importancia del capital social.

Reiche sostiene que uno de los factores clave que permite a los repatriados intercambiar conocimiento es el capital social que acumulan durante su estancia en el extranjero, el cual, a su vez, les permite acceder a información e influir.

Además de facilitar su adaptación cultural, los vínculos sociales que forjan los repatriados en el extranjero pueden conectar recursos que antes no lo estaban, lo que propicia el intercambio de conocimiento entre la nueva y la anterior unidad de estos empleados.

Un elemento clave para propiciar este intercambio es el apoyo que los repatriados creen recibir por parte de la empresa. La percepción de cómo la organización valora su aportación y se preocupa por su bienestar influye de manera decisiva en su capacidad para readaptarse e intercambiar conocimiento.

Uno de los hallazgos de Reiche es que, tras la repatriación, existe una relación positiva entre el capital social estructural que el empleado forjó en su anterior unidad y su posterior acceso al conocimiento de dicha unidad, así como entre el capital social relacional generado y el acceso y transferencia de ese conocimiento.

Implicaciones para la dirección.

Los hallazgos de Reiche tienen numerosas implicaciones prácticas para las multinacionales.

En primer lugar, indican que las ventajas de los vínculos sociales que forjan los repatriados perduran más allá de su estancia en el extranjero, lo que permite un flujo de conocimiento permanente entre las unidades de la empresa.

Por ello es importante que las multinacionales ayuden a los empleados que son destinados a otro país a establecer vínculos sociales con el personal de su nueva unidad; por ejemplo, mediante programas de iniciación y otras técnicas de socialización.

Segundo, las empresas deben crear entornos de trabajo que fomenten el sentimiento de pertenencia a la empresa, no solo entre el personal de la unidad de destino, sino también entre los impatriados y expatriados.

Por último, las multinacionales han de mejorar las relaciones de su personal. En este sentido, los flujos de conocimiento se beneficiarían si las empresas impulsaran la labor de los mentores al destinar a alguien a otro país. Estas personas pueden ser una fuente explícita de nuevo capital social; por ejemplo, incorporando a sus pupilos a una red de contactos.

Pero si los contactos de los expatriados dejan la empresa o cambian de departamento, el capital social de su unidad, así como sus activos, pueden perder valor. Por ello es necesario actualizar el capital social de forma constante. Una opción es establecer una elevada rotación de expatriados.

El apoyo tiene premio.

Reiche destaca el papel del apoyo organizacional en el intercambio de información y recursos en las multinacionales y explica cuándo y cómo ejercitarlo para beneficiarse de las ventajas de la repatriación.

Los programas de desarrollo profesional, expatriación y repatriación pueden reducir la dependencia del capital social estructural de origen si promueven el acceso y transferencia de conocimiento de la unidad en el extranjero. A su vez, esto puede generar un flujo de conocimiento permanente entre las distintas unidades.

Este apoyo es especialmente importante en los traslados por cortos periodos de tiempo, en los que se dispone de poco tiempo para forjar vínculos sociales fuertes. Y lo mismo sucede en contextos culturales muy diferentes. En estos casos, las multinacionales deben estudiar mejor la planificación y ejecución de sus prácticas de apoyo.

Fuente:B. Sebastian Reiche/ IESE Insight