Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?

"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.

Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.

Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.

Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.

El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.

Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.

Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.

Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:

1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.

2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.

3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.

4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.

5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.

6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.

7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.

Conclusión.

La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.

Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.


Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.

Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías

"La necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no parece tan evidente cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando éstas operan en el mismo escenario en el que actúan las grandes corporaciones".

Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.

Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).

Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.

Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.

Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.

Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.

Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.

Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.

Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.

Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.

Conclusión.

Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.

Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.

¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos

"Estrategia, prudencia, diferenciación y conocimiento del mercado: Las pymes también pueden."

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos-

Hace poco más de dos décadas salían las primeras botellas de Kola Real del patio de una vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho, en Perú. Era la forma que habían encontrado los Añaños de ganarse la vida en un territorio pobre y amenazado por las acciones violentas de Sendero Luminoso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y Pepsi apenas operaban en la zona porque la organización terrorista atacaba sus camiones.

Eduardo Añaños, Mirtha Jeri y sus seis hijos se iniciaron en el negocio de la forma más modesta y rudimentaria, con un préstamo sobre su vivienda y capital propio. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta entre sus vecinos. A los tres años, fundaron AJE, la empresa embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta de producción.

Una vez conquistado el mercado limeño, se expandieron por el continente latinoamericano y el mercado asiático a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en países como Venezuela (1999), México (2002), Costa Rica (2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras (2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia (2007), Panamá (2009) y Vietnam (2009).

En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una potente multinacional, estaba presente en 14 países del mundo, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar de su sector, con 1.700 millones de dólares en ventas. ¿Podrán seguir creciendo a este ritmo?

El caso "Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirámide", elaborado por el profesor del IESE Pedro Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán, reflexiona sobre cómo hacerlo.

La fórmula del éxito.

Varios factores han llevado a AJE a su privilegiada situación. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su servicio al segmento de las clases bajas, mayoritarias en Latinoamérica, frente a unos competidores centrados en el minoritario público objetivo de mayor poder adquisitivo.

Su objetivo era posicionar el producto como "la bebida del precio justo" (con un precio entre un 20% y un 30% inferior a la media) y difundir el concepto de democratización del consumo aludiendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.

Este hecho, sumado a los novedosos formatos (2,6 y 3,1 litros) de gran volumen en envases de PET desechables, facilitó la accesibilidad del producto a todos los estratos de la población. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que recibía en Asia) siguen una política de "siempre precios bajos", sin promociones, ofertas ni cuponeo.

Otro factor diferenciador clave de AJE ha sido la austeridad de sus campañas promocionales, con unos niveles de inversión muy inferiores a los de otras marcas de refrescos. Antes de publicitar un producto de forma masiva, preferían el boca-oreja, especialmente entre las amas de casa, atraídas por el bajo precio.

De todas formas, la tendencia en este aspecto está empezando a cambiar. En octubre de 2010, por ejemplo, se llegó a un acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas de las botellas.

La capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible tanto en la central como en las delegaciones en cada país ha sido otro de los pilares del éxito del grupo. No obstante, existen entre los analistas ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una estructura familiar de estas características cuando se acomete la entrada en el mercado global.

Retos de futuro.

Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin ciertas dificultades, el envite de la recesión en 2009. Coca-Cola continúa siendo líder absoluto del mercado en todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia podría situar a AJE en los primeros puestos del ranking. Sobre todo, por su entrada durante 2011 en nuevos países de la región: India, Indonesia y China. Por otra parte, el despliegue en Brasil contribuirá a que, en 2014, Latinoamérica desplace a Norteamérica al segundo puesto en consumo de bebidas refrescantes.

El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la joven clase media emergente tanto en el continente americano como en el asiático, un target ávido de consumir bebidas embotelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo, demanda ampliar los surtidos y formatos para atender a gustos y preferencias cada vez más sofisticados, lo cual amenaza los abultados márgenes de las marcas.

El equipo directivo de AJE ha demostrado su efectividad y cuenta con una trayectoria excepcional, capacidad de adaptación y respuesta a todos los terrenos y vicisitudes, incluso en los peores años de recesión global del consumo.

Ahora su meta es convertirse en una de las 20 multinacionales más importantes del mundo, alcanzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millones de dólares y manteniéndose como segundo o tercer operador en cada uno de los países en los que está presente. ¿Cómo cumplir sus objetivos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Podrá hacerlo manteniendo una estructura organizativa pequeña?.

Fuente: Pedro Nueno, Miguel Bazán, Silvia Rodríguez/ IESE Insight

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes

"Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica."

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.

Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Gestionar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Bennis en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

a. Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

b. Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo.

c. Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

d. Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

Como mínimo existen cuatro paradigmas básicos sobre los estilos de liderazgo:

1. El paradigma de la administración científica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria delante, para tentarlos e interesarlos, y el garrote detrás como si se les dijera "sepan que yo ejerzo el control".

Soy la autoridad, formo parte de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial es autoritario.

2. El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia.

Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud : " Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes".

c. El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen estómagos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.

d. El paradigma centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no son seres económicos, sociales y psicológicos . También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.

Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando "crea usted en mí."

La piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma, quiere fines y principios que la enaltezcan, la ennoblezcan, la inspiren, le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo gano.

Quiero que mi colaboración sea significativa.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente "empujado " a lograr los objetivos, sino " instado" a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura.

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores, estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.

La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las pymes.

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.

Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes, pudiendo enseñar, formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando la gente lo vea, este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada, que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Liderazgo y cambio.

Mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama " Instituciones Anticambio" (BENNIS WARREN, 2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1. Reclute a su gente con escrupulosa honestidad: Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo en el que el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2. Tenga cuidado con los "locos": La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3. Promueva el apoyo: De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.

4. Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida: Planificar es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5. No decrete el cambio: Todas las organizaciones tienen una estructura, la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6. No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio: Los agentes del cambio se aseguran de que "la vieja guardia " no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.

7. Conozca su territorio: Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las "relaciones públicas".

8.Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional: Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9. Evite problemas futuros: No se olvide del pasado ni subestime el presente.

10. Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes: Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

Fuente: Dr. Santiago Malvicino – Director General de Consultoría en Dirección.

Managment digital: El arte de conducir los negocios en la era de Internet.

"Hagamos la suma, multipliquemos por la cantidad de actividades que se realizan en un mes, y verá que los sueldos gerenciales se están despilfarrando en temas triviales , para los cuales ya hay solución técnica adecuada."

Managment digital: El arte de conducir los negocios en la era de Internet.

Nadie niega el impacto que ha tenido Internet en la sociedad. Impacto más que evidente en la vida social, y las relaciones interpersonales, así como en la comunicación más formal.

El mail desplazó casi por completo al fax (hoy sólo se conserva como back up, para casos excepcionales). Y es frecuente que gente de casi nula formación informática, pueda chatear con familiares en otro continente.

Pero más allá de la extensión del uso social, o recreativo, notamos que en la mayoría de las PYMES latinoamericanas (en toda la región compartimos el problema), el uso de las herramientas digitales aplicadas al gerenciamiento propiamente dicho, es limitadísima.

La mayoría de las empresas (diríamos el 98% de las PYMES) poseen PC’s, generalmente trabajando en red. Casi todas ellas, usan además algún sistema de gestión, aplicado principalmente al trabajo administrativo: facturación, control de cobranas, cuentas corrientes, etc.

¿Pero cuantos gerentes han asimilado y emplean en forma habitual y efectiva, recursos tecnológicos en su tarea?. Mucho menos del 15% (realizamos una encuesta entre un centenar de PYMES en Buenos Aires, y si bien la muestra no es significativa, da un indicador.

A qué nos referimos con recursos tecnológicos aplicados en un modelo de Gerencia Digital?.

1. La administración del tiempo, llevada a través de agendas compartidas, en cualquiera de sus versiones: Es algo que ahorra muchísimo tiempo, y además , da transparencia a las actividades de los cuadros. Poder ver y modificar la agenda de un equipo de trabajo desde cualquier sitio, es algo , tecnológicamente sencillo. Sin embargo, se usa mucho menos de lo esperable, ya sea por temores infundados , ya sea por el mal hábito de retener la información.., o simplemente por ignorancia de las posibilidades de la herramienta.

2. El control de la gestión comercial: A través de CRM adecuado. Se ha hablado mucho del software que nos permite ordenar las relaciones comerciales… de hecho hay manuales y tratados sobre el tema. Que veo? que sólo un 20% de las PYMES los poseen, y de ella sólo el 25% lo utilizan plenamente. Nuevamente , las mismas razones y pretextos: no hay tiempo para hacer las anotaciones, estoy en la calle, y no tengo la notebook a mano… (excusa cuando menos absurda cuando proviene de la misma persona que acaba de adquirir un teléfono móvil 3G…

3. Control de la producción: A través de dispositivos remotos, ya no es necesario las anotaciones y controles.

4. Documentos compartidos: En los cuales podemos trabajar simultáneamente desde cualquier lugar del mundo….

5. Teleconferencia, y videos…. y la lista sigue.

Indudablemente , todas herramientas útiles, que en conjunto, nos llevan a un nuevo modelo de gerencia, la cual puede independizarse de su emplazamiento físico como nunca antes en la historia, y al mismo tiempo, focalizarse en las relaciones interpersonales, dado que la información se automatiza…con una notable mejora de la productividad en los niveles superiores de la compañía.

La aplicación adecuada de esas herramientas redunda en reducción de los tiempos empleados. Por ejemplo, coordinar un encuentro toma más de media hora. Una agenda compartida y automatizada en sus alertas reduce esto a cero.

Un presupuesto elaborado en una hoja de cálculo, que luego presentamos en una sala, proyectandolo desde una Excel para que los demás formulen comentarios y luego rectificarlo.. es una pérdida de tiempo gigantesca. La misma hoja de trabajo compartida, con participación de los operadores pertinentes, se trabaja en simultáneo. No hay reunión. El trabajo queda terminado en versión final, en el mismo día en que se empezó. Evitándonos por lo menos 20 horas de gerencia . (5 gerentes a 4 horas cada uno) .

Hagamos la suma, multipliquemos por la cantidad de actividades que se realizan en un mes, y verá que los sueldos gerenciales se están despilfarrando en temas triviales , para los cuales ya hay solución técnica adecuada.

Lo curioso del caso, es que en la mayoría de los casos la infraestructura ya existe, las herramientas digitales y aplicaciones son gratuitas o muy accesibles, y casi no hay costo adicional para poder llevar una empresa al modelo de gerencia digital.

Entonces, ¿dónde está el escollo?. Principalmente, en la formación de los gerentes, específicamente en el empleo de nuevas tecnologías. Muchos de ellos, quedaron fuera del modelo tecnológico y lo rechazan, pero al mismo tiempo poseen grandes cualidades gerenciales en la gestión de negocios, que son invalorables.

Por otro lado, tenemos una generación nueva, muy familiarizada con la tecnología, pero todavía no formada en el “core” de la gerencia, y que puede perder fácilmente el “foco” del negocio.

Pero hay algo más: la capacitación sóla tampoco es suficiente. En muchos casos , la herramienta se conoce y no se usa. Por eso, una condición indispensable (y me permito asumir) previa, a cualquier actividad es recomponer la disciplina de trabajo en los niveles altos de la compañía.

La respuesta final depende de un esfuerzo de capacitación intenso, en el marco de una disciplina de trabajo sólida, que en muchos casos debemos reconstituir desde cero, como pudimos comprobar en estos años de trabajo profesional.

Conclusión.

El desafío que tenemos por delante es fusionar ambas culturas, tomando la parte más provechosa de ellas, en un proceso de transformación que puede ser más o menos prolongado, pero que (en base a capacitación y disciplina de trabajo) puede llevar a la PYME al nivel de competitividad que este siglo XXI nos permite.

Fuente: Manuel de Marino -www.demarino.com.ar/ Managers Magazine

Pyme y comercio internacional: Nuevos modelos de negocio y necesidad de adaptación al cambio

"Vivimos en un momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que empecemos a ver el presente sólo cuando ya está desapareciendo."

Empresa y adaptación al cambio en entornos internacionales

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

Adaptación al cambio y nuevos modelos de negocio

Los cambios tecnológicos, económicos, sociales y de otras índoles que se están produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que, tradicionalmente, han gozado de gran éxito, se enfrenten en la actualidad a situaciones económicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, más allá incluso de su crecimiento orgánico.

Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso específico importante en esta situación, debemos tener presente que si realizásemos un análisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el diagnostico final en muchas de ellas sería común: un modelo de negocio obsoleto.

Lo primero que necesitamos es una definición común y clara de este concepto, modelo de negocio, del que tanto se oye hablar últimamente, para poder así saber de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra actividad -proposición de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos, estructura de costes, etc - y las relaciones existentes entre ellos.

En sí, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una organización crea, distribuye y captura valor.

Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa, el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio que tradicionalmente ha definido su funcionamiento:

La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos obliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.

En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que existe hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o servicios similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecen nuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si que pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es la situación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por dispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa, perfumes.

Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos de negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y más completo. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro del complejo escenario empresarial actual.

adena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias a los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación de ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro producto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo, en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que ofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existen nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, a un precio más elevado por supuesto, y que están teniendo mucho éxito en mercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experiencias que en productos.

Conclusión

La nueva realidad a la que están sujetas las organizaciones motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para la sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el análisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar , o transformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos.

Fuente: Salvador Pérez Sempere