Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área

"Los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área".


Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.

Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.

En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.

Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.

Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.

Viejos valores para la nueva cocina.

Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.

Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.

Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:

1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.

2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".

En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.

Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.

Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.

3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.

Un modelo para el cambio.

Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.

La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.


Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight

Lecciones de la vida aplicadas al liderazgo y la gestión empresarial: No necesitas ser Superman

"Todos tenemos diferentes fuerzas e inseguridades. Los líderes con verdadero coraje y valor apartan sus dudas y miedos y dicen: Sígueme".

Lecciones de la vida aplicadas al liderazgo y la gestión empresarial: No necesitas ser Superman.

Tras mi accidente a caballo en el año 95, cuando tenía 42 años, quedé paralizado y con no más de un 50% de posibilidades de supervivencia. Hasta entonces, mi identidad como actor, como marido y como padre, había estado centrada en hacer cosas, era una persona muy activa y disfrutaba de una vida intensa. De repente, me encontré sin poder hacer nada por mí mismo. Después, tuve que aprender a vivir de una forma nueva, al igual que mi mujer, y a relacionarme con mis hijos (de 15, 11 y tres años) y con quienes me rodeaban.

Diez dolorosas lecciones.

De mi experiencia en los últimos nueve años, de mis esfuerzos para sobreponerme a la parálisis y recrear mi nueva vida, he aprendido algunas lecciones:

- Primera: Discurre una nueva forma de vivir y liderar. Un elemento esencial de una buena gestión es saber cómo ir a un plan B rápidamente. Eso es algo que aprendí sobre la gestión de una crisis. Con poco más de 40 años tuve que aprender a vivir de manera distinta, a liderar, comunicarme y ser padre de una forma diferente. No podía hacer nada sin ayuda y pensé: “Ya no estoy cualificado para ser marido o padre. Solo seré una carga para mi familia”.

- Segunda: No remuevas la culpabilidad, la duda y el miedo. Yo tenía un cargo de culpabilidad bastante grande por haber sobrevivido. Por ello, tuve que aprender a perdonarme a mí mismo por haber sufrido un accidente. Desde una posición de liderazgo, es necesario eliminar la duda, el miedo al fracaso y cualquier otro sentimiento limitativo que cuestione la capacidad de alguien para estar a la altura de la tarea que tiene ante sí; ni pensar que las personas te encuentran deficiente de alguna forma. Mi nuevo trabajo consistió en no auto compadecerme, no gimotear y no repetir mentalmente el accidente… No vivir en el pasado. De repente, era miembro de un grupo al cual no quería pertenecer, y del cual me habían hecho presidente sin ni siquiera haber tenido que pasar por unas elecciones.

- Tercera: No permitas que nadie te diga que algo no se puede hacer. Tuve que sobreponerme a la dura prognosis de los médicos, quienes solo me daban un 50% de posibilidades de sobrevivir y, virtualmente, ninguna posibilidad de recuperar movimiento o continuar mi carrera. Por ello, mi primera regla es nunca aceptar ultimátums ni tampoco personas que me digan que no lo puedo hacer. Algo de esto ya había aprendido en mi carrera de actor, pues muchas veces me habían rechazado para ciertos papeles.

- Cuarta: Basa las esperanzas de futuro en cimientos sólidos. Durante siglos, los médicos creyeron que la médula espinal no podía ser regenerada. En los años 90, algunos se dieron cuenta de que podía regenerarse bajo ciertas condiciones. Basándome en este descubrimiento, conseguí liderar a mi familia y salir de la depresión. Aquello me dio esperanzas, algo muy diferente del optimismo. La esperanza está basada sobre la posibilidad lógica. Para sacar tu vida adelante no puedes decir de una forma ciega: “Todo va a salir bien”, sino que has de ser capaz de decir: “Esto es lo que es posible, y esto es lo que vamos a hacer. Estos son nuestros objetivos”.

- Quinta: Lidera con una visión, una voz y confianza. A mi hijo de cinco años le enseñé a montar en bicicleta explicándole que no tenía que mirar al suelo ni a los pedales, sino que tenía que mirar hacia delante, dirigiendo su mirada a donde quería ir. En cuestión de minutos ya estaba montando. A mi hija adolescente le expliqué que no se dejase asustar por mi raro accidente, y que continuase montando a caballo. Más adelante, sentí una gran satisfacción al saber que no solamente recuperó la confianza para seguir montando a caballo, sino que la nombraron capitana del equipo de polo de su colegio. El liderazgo se basa en la credibilidad y la confianza que, respecto de tu visión y de tu voz, consigues sobre otros.

- Sexta: Involucra a los demás en tu misión. Has de conseguir investir en quienes te rodean la capacidad de que sientan que sus contribuciones son vitales para el éxito de la misión. Como director de cine, tengo una idea de a dónde quiero que vaya una escena, pero si intento imponerla, le quito la iniciativa al actor en el proceso de compartir su capacidad personal de aportar. Es un error imponer en exceso. Los grandes líderes aportan la dirección y la capacidad de guiar, pero siempre aceptan gratamente las ideas de otros. Si las personas sienten que sus opiniones se valoran, harán lo imposible por ti. Todo el mundo da el máximo de sí mismo y trabaja mejor en equipo si tiene claro que la misión es más grande que los individuos que la llevan a cabo.

- Séptima: Que tu vida laboral sea inspiradora. El pasado verano estaba en Nueva Orleans dirigiendo una película que revivía la vida de Brooke Ellison, una chica de 11 años que fue atropellada por un coche en el año 1991. Le rompieron prácticamente todos los huesos de su cuerpo y quedó paralítica. Sin embargo, con la ayuda de su familia, especialmente de su madre, consiguió acabar el bachillerato y entrar en la facultad de Derecho de Harvard. Durante el rodaje de la película, hacía calor trabajando entre los decorados y teníamos problemas de tiempo y presupuesto. El hecho es que estamos consiguiendo cumplir los plazos, porque el equipo está tremendamente involucrado. La historia les inspira. Si consigues que el trabajo inspire, todos se sentirán atraídos por él.

- Octava: Haz algo por los demás, por aquellos que tienen menos capacidad que tú. Yo tuve la suerte de poder acceder a la última tecnología médica y recibir los mejores cuidados. Hay muchas personas discapacitadas que sufren todavía más, debido a los altos costes sanitarios que enfermedades como la mía acarrean. Después de mi accidente, mi compañía de seguros se negó al pago de un ventilador asistido de repuesto, un pieza muy importante por si fallaba el que tenía. Me volví más sensible a las presiones financieras de las empresas aseguradoras y pude comprobar la relación antagónica entre los pacientes y las compañías de seguros. Con la intención de hacer algo sobre los altos costes sanitarios para aquellos que tenían menos capacidad para pagarlos, me asocié con una importante compañía de seguros con el objetivo de educar a las familias de los niños en hábitos saludables de vida, reduciendo así los costes médicos.

- Novena: Tras un revés, reagrúpate y plantea nuevos objetivos. Si te sientes paralizado en el progreso hacia tus objetivos o tu misión, te animo a que sigas adelante y te pongas nuevos objetivos basados en una sólida esperanza en las posibilidades futuras que estén en un entorno plausible. Es posible que tengas que aprender una nueva forma para influir en las personas. Yo he aprendido que puedo tener una mayor influencia en mis hijos no haciendo cosas con ellos o para ellos, sino simplemente estando allí para ellos, escuchándoles y amándoles tal y como son. Poco después del accidente, mi mujer me dijo: “Sigues siendo tú y te quiero”. Eso era esencialmente todo lo que necesitaba para continuar queriendo vivir y aprender.

- Décima: No puedes quedarte fuera y mirar desde la distancia una situación en la que puedes influir positivamente. Con las debilidades y la falta de capacidades que todos tenemos, para muchos lo más sencillo es pensar que no podemos hacer nada por cambiar situaciones que nos afectan negativamente. Lo cierto es que he aprendido que, cuando reflexiono sobre una situación, siempre me vienen una o dos formas con las que poder influir en ella, directa o indirectamente. Creo que la clave para cambiar una situación, o al menos para tener cierta influencia en una decisión, es demostrar un sincero interés por alcanzar una solución justa.

Conclusión: Un paso detrás de otro.

Os animo a que extraigáis lecciones de las experiencias que habéis vivido, y que las compartáis con vuestros equipos y con quienes os rodean. Es una forma de ser retroactivo en vuestra vida, así como una muestra de liderazgo. Aunque todos tenemos nuestras carencias, debilidades y fracasos, también tenemos fortalezas y éxitos. Todos tenemos diferentes capacidades –o estamos discapacitados de diferentes formas–.

Por eso es importante tener esperanza en nuestro futuro. Hazlo y serás todo lo que se puede ser. Al final, te darás cuenta de que puedes ser lo suficientemente bueno cuando haces las cosas paso a paso, día a día, esforzándote en cada momento.

Fuente; Christopher Reeve- Actor y Director de Cine ( Este artículo ha sido extraído de la conferencia que pronunció ante La Sociedad de Gestión de Recursos Humanos en Nueva Orleans, antes de fallecer) / Executive Excellence