Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso".

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallos y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja.

Ya sea porque evitan el enfrentamiento con sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Pensar negativamente se refiere al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se ven perjudicadas y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

Algunas ideas prácticas para logar la retroalimentación afectiva son:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Se debe realizar con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.


Conclusión.

Las propuestas realizadas pueden incrementar la efectividad de procesos, pero lo más relevante aparece justo después, consistiendo en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito

"Siempre ganar y nunca perder no puede ser. La vida es un mar de alegrías y tristezas, aciertos y errores, éxitos y fracasos, con sus pleamares y bajamares. Los auténticos deportistas aprenden, desde pequeños, a saber ganar y a saber perder. Se juega para ganar y se aprende, pero cuando se pierde se aprende más".

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito.

El miedo al fracaso y el algo más complicado miedo al éxito tienen sus raíces en lo que podríamos denominar ansiedad al competir. La competición existe en el mundo simultáneamente a la cooperación. Desde pequeños cooperamos y competimos con nuestros hermanos, amigos y compañeros de trabajo. El competir con o sin ansiedad está fuertemente ligado al aprendizaje con nuestros padres y a los mensajes recibidos, fortaleciendo o no nuestra autoestima y haciéndonos sentir bien, o mal, ganando o perdiendo, respectivamente.

A los obsesionados con ganar es bueno recordarles que hay dos dramas en la vida: Uno es no lograr un objetivo deseado; el otro, lograrlo. Ni ganar es tan malo ni es tan bueno perder. No hay que bajar en autoestima al perder ni subir en prepotencia al ganar, sino aprender en cada caso, y siempre estar a gusto consigo mismo.

Lo que genera el miedo al fracaso y el miedo al éxito es no tener resuelto el dilema de competir, ganar y perder con una ansiedad normal (necesaria), no excesiva (superflua).

El miedo al fracaso.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que hay que ganar en todo. Ganar es la mejor dicha, y perder, la peor desdicha: ser César o nada. Esto genera en unas personas una obsesión compulsiva por “ganar” que, a veces, termina influyendo en “perder” (extravertido compulsivo). Y en otras, que rehúyan competir por miedo a no estar a la altura y no poder lograr sus metas (tímido introvertido).

La ansiedad superflua está ligada a la inadecuación entre nuestras capacidades y objetivos en la vida. Debemos tratar de “ganar”, pero sin que se resienta nuestra autoestima si “perdemos” o nos equivocamos ocasionalmente; y sin que nos lo creamos demasiado en los aciertos y “éxitos” cuando “ganamos”.

El miedo al éxito.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que solo se puede triunfar o alcanzar el éxito a costa de otros, pisando el camino a los demás: Yo gano, tú pierdes. Es el complejo de Macbeth, que, en su tragedia, terminó asesinando a todos sus potenciales competidores en su sangriento camino hacia el trono, ya fueran amigos o enemigos. La corona descansa sobre una cabeza atormentada por una ambición insaciable y por el sentimiento de culpa sobre cómo logró sus éxitos.

De esta forma, el éxito viene acompañado de la necesidad de deshacer lo que se ha hecho. Se pone en marcha la conducta opuesta a la que llevó al éxito. Cuando este está a punto de alcanzarse, la persona se sabotea a sí misma, evitando así el éxito culpable. Esto se observa en muchos actos, aparentemente fallidos, que cometen algunas personas, estropeando el resultado en el momento en que estaba a punto de ser alcanzado. Más que traicionarnos, el inconsciente nos guía.

Conclusión.

El miedo al fracaso (si tú ganas, yo pierdo), el miedo al éxito (si yo gano, tú pierdes) y sus raíces de no saber competir, ganar y perder se basan en considerar las situaciones como juegos de suma cero, donde si uno gana, el otro pierde. Así ocurre a veces, pero la mayoría de los juegos son de suma no nula, donde cooperación y confianza inteligentes generan opciones gana-gana a ambas partes.

Quienes practican el juego yo gano, tú pierdes olvidan que en todos estos juegos aparece siempre un tercer jugador, que es la vida. Esta nos enseña a ganar y a perder, y termina por colocarnos en el lugar que nos corresponde y que nosotros mismos hemos buscado.

Fuente: José Medina/ Executive Excellence