Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes

"La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables".

Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes.

Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.

Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. En este sentido se pueden identificar diez errores muy comunes en los que solemos caer.

Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?

l Buscar la decisión perfecta: O lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.

2. Ser poco realista: Confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.

3. Hacerse trampas: En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.

Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.

4. Decidir según las modas: Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom. "Comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas".

Con la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero... ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo? .

5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario: Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia.

Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

6. Confiar demasiado en la intuición: La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones.

La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.

7. Ser prisionero de las propias ideas: Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible.

Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.


8. No considerar las consecuencias de nuestras decisiones: Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver.

Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.

9. Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones: Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.

Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.

l0. No llevar a la práctica lo que hemos decidido: El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.

Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.

Conclusión.

Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras.


Fuente: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella- IESE Business School/ Executive Excellence.

¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo

"Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra".

¿Y ahora qué?: Manual de liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto directivo.

Las fricciones entre expectativas y realidad han de pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? ¿Qué pasos seguir para avanzar en la dirección adecuada?.

El profesor del IESE Guido Stein ofrece las respuestas en forma de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo.

El quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto constituye la clave del análisis para saber cuales deben de ser los esfuerzos de adaptación necesarios.

Uno de los pasos primordiales es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio. Según Guido Stein, el directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental.

Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje.

En este sentido básicamente hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.

En busca de éxitos rápidos.

Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad.

Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación:

1. Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.

2. Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión.

3. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%.

4. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros.

Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto.

Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado.

El papel central de las personas.

Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona.

La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial.

Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios:

1. Selección y reclutamiento de nuevos valores: Se ha de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto.

2. Planes de desarrollo y formación: Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso.

3. Evaluación y promoción de la plantilla: Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización.
•Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados.

4. Comunicación interna: Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada.

Fusiones y adquisiciones.

Antes de adentrarse en siete casos reales cuyos protagonistas viven distintos tipos de aterrizajes, el autor concluye con las peculiaridades de las tomas de posesión ligadas a fusiones y adquisiciones de empresas. Y es que estas operaciones destinadas a ampliar o transformar el negocio suelen tener unos costes ocultos, entre los que destaca el factor humano.

Hay que tener en cuenta que suelen ser procesos traumáticos donde casi siempre hay un vencedor y un vencido. Además, a menudo no se dispone de un buen plan de comunicación que gestione las expectativas y el malestar en un periodo tan turbulento.

Como consecuencia, es posible que se pierda talento, sobre todo de la empresa adquirida. El directivo recién aterrizado haría bien en tenerlo en cuenta, ya que esta circunstancia puede comprometer el éxito de la operación.

Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados

"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".

Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.

En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.

Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.

Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.

Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.

En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.

Quien mucho abarca poco aprieta.

En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.

En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:

1. Formular ideas e hipótesis.

2. Escrutar los datos en busca de confirmación.

3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.

Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.

El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.

Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.

Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.

Recurrir a la multitud para dar respuestas.

Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.

Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.

En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.

En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.

Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.

Pros y contras de la colaboración abierta.

Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.

1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.

2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.

3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.

4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.

5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.

6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.

A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:

1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.

2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.

3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.

4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.

Conclusión.

Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.


Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.

Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados

"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".


Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.

En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.

Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.

Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.

Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.

En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.

Quien mucho abarca poco aprieta.

En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.

En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:

1. Formular ideas e hipótesis.

2. Escrutar los datos en busca de confirmación.

3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.

Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.

El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.

Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.

Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.

Recurrir a la multitud para dar respuestas.

Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.

Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.

En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.

En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.

Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.

Pros y contras de la colaboración abierta.

Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:

1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.

2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.

3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.

4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.

5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.

6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.

7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.

A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:

1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.

2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.

3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.

4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.

Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.

Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.