"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir las similitudes y diferencias que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías".
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
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martes, 18 de octubre de 2016
martes, 19 de abril de 2016
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa
"Quienes afirman que la integración europea está acelerando el proceso de fusiones y adquisiciones quizás se estén precipitando".
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
viernes, 11 de septiembre de 2015
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica
"Las empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
viernes, 5 de junio de 2015
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica
"Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
sábado, 21 de febrero de 2015
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
"Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. Las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
¿Qué tienen en común las empresas que se adaptan a los cambios? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
El estudio cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
¿Qué tienen en común las empresas que se adaptan a los cambios? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
El estudio cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight
domingo, 16 de octubre de 2011
Dinámica empresarial y competitividad en mercados globales: ¿Con-fusión?
Negociaciones de millones de dólares y meses de intenso trabajo para lograr la mejor ecuación ganar – ganar, pueden fracasar por causa de una inadecuada orientación de su gente, de las expectativas que genera el cambio y de la nueva cultura organizacional que debe irse ajustando sobre la marcha.
La empresa en entornos globales: ¿Con-fusión?
La dinámica empresarial sin duda enfrenta a los miembros de una organización a desafíos constantes. No es mera cuestión de ser operativamente eficientes, ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicios. A lo anterior tenemos que adicionarle la satisfacción del cliente, la rentabilidad, la conquista de nuevos mercados y la integración a los mercados globales.
Parece ser que no hay opción. Ser competitivo es agregar cada vez más elementos a la vida diaria de las empresas, y conseguir que cada uno de los empleados logren ser flexibles y lo suficientemente adaptables a culturas corporativas que se deben ajustar a los cambios del entorno. Si bien es cierto que los valores y principios corporativos, en la mayoría de casos se mantienen, también lo es el hecho de no dar la espalda a lo que sucede a su alrededor.
La interacción con el entorno, pone en la mesa escenarios poco frecuentes hasta hace un par de décadas. Fusiones y adquisiciones de empresas en todos los sectores y todos los tamaños están a la orden del día.
Grandes movimientos de capital y negociaciones de períodos no despreciables de tiempo han permitido un cambio en el panorama mundial. Y entonces, ¿qué pasa con los miembros de las organizaciones que son vendidas o fusionadas?
Ahí comienza, lo que puede denominarse con-fusión. Grandes estructuras organizacionales (ya sea adquiridas o fusionadas) deben acudir a procesos de acomodación, que suelen ser poco agradables, dispendiosos y complejos. En esta suma 1+1=1, no hay opción.
Por más eficientes que sean los vicepresidentes financieros de las organizaciones A y B, no podrá haber dos. Por otro lado, el manejo de marcas, de identidad también se ve afectado.
En el mercado Colombiano se puede hacer referencia al caso de la adquisición de una aerolínea local llamada Aires por parte de la aerolínea chilena LAN. La compra fue en el segundo semestre del 2010 y sólo hasta ahora se prepara el cambio de nombre y los aviones usarán el logo de LAN. No pasa lo mismo con Avianca TACA, donde se mantienen los dos nombres y aún cada empresa mantiene su propio logo en sus operaciones y sus vuelos.
Es un detalle simple, sin embargo resguarda una realidad compleja. Negociaciones de millones de dólares y meses de intenso trabajo para lograr la mejor ecuación ganar – ganar, pueden fracasar por causa de una inadecuada orientación de su gente, de las expectativas que genera el cambio y de la nueva cultura organizacional que debe irse ajustando sobre la marcha.
Fusionar, también puede representar multiplicar errores y por qué no problemas. Si a lo anterior, adicionamos el factor de culturas corporativas impactadas por culturas regionales o nacionales diversas, la alineación de tareas, cargos y toda la comunicación será una labor que requiera atención adecuada. No se puede parar y sobre la marcha se deben aprender a hacer las cosas de manera diferente. Todos los procesos, hasta los más simples se ven afectados.
Conclusión
Que no lo con-fundan. Las fusiones y adquisiciones son una gran herramienta de crecimiento y expansión de las empresas, pero el factor humano y el manejo adecuado de las culturas corporativas y su impacto en miembros de la organización, serán sin duda los que determinen el éxito de los planes de negocio en el largo plazo.
Fuente. Maryori Vivas/ ICEBERG Consulting
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