"Las compañías que mejor gestionan la toma de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de sus principales decisiones".
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
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martes, 18 de marzo de 2014
domingo, 2 de febrero de 2014
Management y dirección estratégica empresarial : Identificando las decisiones críticas de la organización
"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. ¿Cómo hacerlo?"
Management y dirección estratégica empresarial: Identificando las decisiones críticas de la organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente:José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
Management y dirección estratégica empresarial: Identificando las decisiones críticas de la organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente:José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
miércoles, 1 de enero de 2014
Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización
"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores".
Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo.
A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: Una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?.
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente.
Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente: Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
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