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viernes, 10 de noviembre de 2017
lunes, 16 de mayo de 2016
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?
"Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo".
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.
"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.
¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.
Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con mazanas.
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra autoensalzamiento.
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:
1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.
4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.
Los experimentos.
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más autoensalzamiento.
A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Concusión.
Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.
Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.
"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.
¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.
Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con mazanas.
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra autoensalzamiento.
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:
1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.
4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.
Los experimentos.
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más autoensalzamiento.
A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Concusión.
Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.
Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.
domingo, 13 de julio de 2014
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante
"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
miércoles, 22 de enero de 2014
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos
"A medida que los profesionales hacen frente a los cambios acelerados de la tecnología, a las demandas crecientes y a la presión por conseguir recursos, hay signos de que el burnout ("estar quemado") afecta cada vez más a los profesionales de las tecnologías de la información".
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.
Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.
Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.
Objetivo: Ser más específico.
Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.
Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.
Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.
En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.
Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.
Agotamiento emocional.
Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.
Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.
Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.
Estrés por el volumen de trabajo.
Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.
Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:
1. Multitarea.
2. Problemas de competencia personal.
3. Insatisfacción con el trabajo.
4. Aburrimiento.
De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.
Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:
1. Un menor rendimiento en el trabajo.
2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.
3. Un menor bienestar físico.
Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.
Hacia un enfoque más preciso.
Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.
Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.
Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight
¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.
Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.
Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.
Objetivo: Ser más específico.
Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.
Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.
Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.
En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.
Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.
Agotamiento emocional.
Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.
Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.
Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.
Estrés por el volumen de trabajo.
Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.
Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:
1. Multitarea.
2. Problemas de competencia personal.
3. Insatisfacción con el trabajo.
4. Aburrimiento.
De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.
Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:
1. Un menor rendimiento en el trabajo.
2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.
3. Un menor bienestar físico.
Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.
Hacia un enfoque más preciso.
Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.
Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.
Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight
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