Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración

"El objetivo prioritario del consejo sigue siendo el mismo: Supervisar el conjunto de la compañía para orientarla hacia la creación sostenida de valor a largo plazo".

Aires de cambio en la empresa del siglo XXI: Tendencias en el nuevo Consejo de Administración.

Consejos de administración más reducidos y profesionalizados, con una mayor presencia femenina, renovados con frecuencia y cuyos miembros se ven cada vez más fiscalizados en sus actuaciones y deben asumir mayores responsabilidades por sus decisiones.

Así es como el profesor del IESE Pedro Nueno dibuja el futuro inmediato de los consejos de administración. Un avance, con la mirada puesta en el año 2020, sobre las tendencias de cambio que se imponen en materia de gobierno corporativo.

Motores del cambio.

Los aires de cambio llegan impulsados por el avance tecnológico en general, y muy particularmente por la digitalización; por la globalización de las empresas y la internacionalización de sus negocios, y por las secuelas de la crisis iniciada en 2008.
Los tiempos cambian, y el consejo de administración debe adaptarse con rapidez.

Tendencias 2020.

Muchas empresas han empezado ya una revisión a fondo de la composición, dinámica y operativa de sus consejos. A continuación se describen las tendencias que se impondrán en un futuro a corto plazo:

1. Menos consejeros y más preparados: La cifra media tenderá a aproximarse a los ocho o nueve consejeros. Y aumenta la exigencia en materia de preparación. Se espera que los consejeros tengan un buen conocimiento de la empresa, del sector y del mercado en el que se mueven.

Pero también que tengan una "mentalidad innovadora y emprendedora" y la capacidad de actualizarse constantemente sobre los retos y oportunidades que conllevan el impacto de la transformación digital en toda la cadena de valor, el de la globalización en las operaciones o el de las tecnologías disruptivas sobre otros aspectos críticos del negocio.

Más presencia de mujeres: La cuota femenina aumentará hasta representar, previsiblemente, un tercio del consejo. Actualmente, el porcentaje de mujeres en los consejos de Europa y Estados Unidos es del 23%. Pero el de mujeres que cursan programas MBA ronda ya el 30%. Y sigue creciendo.

3. Internacionalización del consejo: La globalización de las empresas requiere de consejeros con experiencia internacional. "Un buen consejero ha de sentirse cómodo frente al reto internacional y ha de ser capaz de estimularlo y orientarlo en la empresa".

4. Mayor responsabilidad:: La legislación de los procesos empresariales tiende a aumentar, y muy especialmente la relacionada con la operativa, la responsabilidad y la transparencia del consejo. Ya no se apela únicamente a la competencia y profesionalidad de los consejeros, sino directamente a su sentido ético y comportamiento responsable.

En este sentido, se fiscalizará más la actuación de los consejeros, que no se podrán limitar a cumplir la ley, sino que deberán actuar de forma ética.

"La confidencialidad no existe".

En la era de la digitalización, la confidencialidad no existe. Algo que se ha tratado como confidencial puede estar media hora más tarde en las redes sociales generando comentarios y discusiones. En otras palabras: lo que se haga mal se acabará sabiendo.

La cada vez más rápida difusión de la información que conlleva la digitalización hace que los detalles sobre quién está en un consejo, cuánto tiempo lleva, cuánto gana, en qué otros consejos está y cualquier otro dato relevante puedan aparecer filtrados en la prensa en cualquier momento.

Esto impone una presión adicional vinculada directamente con la reducción del número de consejeros y con la mayor exigencia de profesionalidad.

Evaluación del consejo.

Pedro Nueno también llama la atención sobre el hecho de que muchas empresas sigan sin realizar ningún tipo de evaluación de su consejo para asegurar la aportación real de valor a la compañía.

Se trata de una evaluación que puede realizar un consejero independiente, una comisión o una empresa consultora con experiencia en este ámbito.

Lo importante es que se analicen con detalle puntos clave como el formato del consejo (número de consejeros, frecuencia, duración de las reuniones...); el perfil de sus miembros (tipología, formación, experiencia, presencia de mujeres...); la calidad de la información suministrada; la disciplina y dinámica de grupo del consejo (asistencia y compromiso de los consejeros, preparación previa ...); el paso de directivos clave por las reuniones (invitación de ejecutivos de distintas áreas para informar o dar explicaciones); los aspectos legales (encaje de las operaciones de la empresa con la legislación vigente y análisis de riesgos legales); y todo aquello que esté relacionado con la compensación del consejo.

Retribución de los consejeros.

El profesor Nueno prevé que los miembros del consejo recuperen parte de lo perdido durante los años de contención impuestos por la crisis.


Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.

La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".

La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.

Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.

Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?

"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".

Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.

Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.

Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.

Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.

En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.

Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.

Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.

En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.

Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).

Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.

En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.

Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.

Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.

Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”

No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.

Errores cometidos por la Dirección.

¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:

a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.

b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.

c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.

d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.

e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.

f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.

g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.

h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.

i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.

Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:

a. Montos indemnizatorios elevadísimos.

b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).

c. Fomento de la cultura del amiguismo.

d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).

Conclusión.

Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.

Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.

La motivación no se compra con dinero: Retos y recomendaciones sobre las retribuciones variables

"Los sistemas de retribución variable, aunque cada vez más extendidos, no siempre consiguen su principal cometido: motivar a las personas."

La motivación no se compra con dinero: Retos y recomendaciones sobre las retribuciones variables.

Por lo general, estos sistemas son útiles para establecer y comunicar las prioridades de la empresa. Además, pueden vincular los costes laborales a los resultados, de modo que los costes retributivos solo aumenten cuando lo hagan los beneficios empresariales, ya sean económicos o de otro tipo.

Sin embargo, Pablo Maella, colaborador científico del IESE, señala que estos sistemas no siempre son eficaces. Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.

¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?.

Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Según Maella, para que sea realmente motivador, debe superar ciertos retos:

a. Establecer y definir objetivos realistas: La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos. Además, es difícil establecer unos objetivos lo suficientemente ambiciosos como para estimular al empleado y lo suficientemente realistas como para no desanimarlo de antemano.

b. Adecuar la recompensa al esfuerzo: El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.

c. Evaluar objetivamente el rendimiento: Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento. O existen, pero están "contaminados" por variables exógenas (las circunstancias del mercado, la acción de la competencia, etc.). Además, la valoración la realizan personas, que son subjetivas.

d. Generar la percepción de justicia: La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que "el que más aporta más gana". Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso: ¿qué significa exactamente "aportar más"?, ¿quién lo decide y por qué?, ¿cómo garantizar que el resultado es fruto del esfuerzo y no del azar? Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.

e. Evitar comportamientos oportunistas: A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico de conducta oportunista sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes o la rentabilidad de las condiciones.

Limitaciones de los incentivos.

Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es lo que Maella denomina el "efecto bufet": del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo.

Otras consecuencias negativas son el "efecto incremental", por el que la persona necesita cada vez mayores gratificaciones; la "limitación de esfuerzos", que consiste en trabajar solo hasta alcanzar la recompensa y no más, y el "círculo vicioso" generado al fomentar que se trabaje solo cuando existen incentivos y en las tareas "premiadas".

Cómo diseñar un sistema motivador.

Vistos los retos y limitaciones que presenta la implantación de un sistema de retribución variable, el autor concluye con una serie de recomendaciones para evitar o minimizar sus posibles efectos adversos.

La primera sería buscar otros sistemas que prescindan de la retribución variable, pues hay formas más sencillas y menos costosas de conseguir un personal altamente motivado. Maella aporta algunas ideas en este sentido:

1. Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.

2. Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.

3. Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.

4. Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro...).

5. Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.

6. Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.

7. Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.

Conclusión: Claves de la retribución variable.

Si seguimos decididos a implantar un sistema basado en la retribución variable, la siguiente recomendación sería fijar objetivos que dependan principalmente del esfuerzo de la persona, es decir, incentivar más los comportamientos que los resultados, ya que los primeros dependen más directamente de la persona que los segundos.

Además, hay que establecer incentivos que la persona valore más que el esfuerzo necesario para conseguirlos. De lo contrario, todo el sistema se vendrá abajo.

Es recomendable optar en la medida de lo posible por un sistema sencillo, fácil de entender y aplicar; dar al sistema cierto aire de provisionalidad y flexibilidad para evitar que la gente se acomode y poder revisarlo si no resulta efectivo; y aclarar las expectativas de las personas afectadas, sin ocultar las imperfecciones del sistema.

Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight