"La internacionalización de la empresa representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la gestión y dirección de los recursos humanos y el talento en el seno de la organización".
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.
En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Conclusión.
Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
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martes, 7 de marzo de 2017
sábado, 4 de febrero de 2017
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos
"La internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la dirección y función de los recursos humanos en las organizaciones".
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
miércoles, 12 de octubre de 2016
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión , estilos de liderazgo y pautas para administrar el talento
"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar".
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.
El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.
Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.
Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.
Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.
Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:
1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.
Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.
Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.
2. Equilibrio entre vida personal y profesional.
Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.
Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.
3. El dinero no lo es todo.
Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.
A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.
Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.
Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.
Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.
4. Mayor rotación.
La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.
Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.
5. Jefes accesibles.
Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.
El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.
6. Cultura empresarial.
A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.
Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.
7. Reconocimiento.
Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.
Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.
8. Lo bueno y lo malo se comparte.
Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.
Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.
9. Nativos digitales.
Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.
Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.
Conclusión.
Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.
Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.
El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.
Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.
Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.
Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.
Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:
1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.
Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.
Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.
2. Equilibrio entre vida personal y profesional.
Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.
Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.
3. El dinero no lo es todo.
Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.
A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.
Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.
Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.
Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.
4. Mayor rotación.
La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.
Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.
5. Jefes accesibles.
Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.
El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.
6. Cultura empresarial.
A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.
Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.
7. Reconocimiento.
Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.
Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.
8. Lo bueno y lo malo se comparte.
Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.
Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.
9. Nativos digitales.
Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.
Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.
Conclusión.
Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.
Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.
domingo, 21 de agosto de 2016
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa
"Con el nuevo escenario global las empresas están cambiando conceptos y estrategias, pasando de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, a estructuras mucho más flexibles, basadas en la motivación y la apertura hacia los más jóvenes".
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.
Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.
Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.
Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.
La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.
Cuatro grandes desafíos.
Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.
1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.
2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.
3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.
4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.
Orientación global.
Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.
La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.
Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.
Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.
Las claves del éxito.
Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:
1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.
2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.
3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.
4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.
Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).
Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.
Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.
Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.
lunes, 28 de marzo de 2016
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento
"Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales".
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.
Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.
Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.
Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.
El abecé de la plantilla internacional.
Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.
Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.
Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.
¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.
Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.
También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).
Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.
Cambios en marcha.
Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:
1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.
2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.
3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.
Vista al futuro.
La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.
También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.
Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.
Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.
Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.
Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.
El abecé de la plantilla internacional.
Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.
Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.
Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.
¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.
Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.
También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).
Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.
Cambios en marcha.
Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:
1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.
2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.
3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.
Vista al futuro.
La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.
También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.
Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.
martes, 1 de marzo de 2016
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global
"La ciudad perfecta no existe, ni opera de forma aislada. En este sentido es fundamental que sus gestores actúan desde una perspectiva global, asumiendo que los cambios y mejoras se producen de forma muy lenta".
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
lunes, 8 de junio de 2015
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence
"En un mundo tan competitivo y complejo como el que vivimos hoy la toma de decisiones empresariales requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido reunidos, depurados, homologados y procesados previamente".
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.
El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en Business Inteligence.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:
1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares Solutions
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.
El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en Business Inteligence.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:
1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares Solutions
viernes, 14 de febrero de 2014
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014
"El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar".
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en BI: Predicciones para 2014.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:
1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en BI: Predicciones para 2014.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:
1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares
miércoles, 25 de septiembre de 2013
Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data : Empresa y consumidores obligados a cambiar
"El cloud computing y el big data son las dos grandes tecnologías que están definiendo el futuro del IT. Sin embargo su impacto no termina en la tecnología de una organización, estas formas de enfrentarse a la informática afectarán a su estructura entera, de forma similar a cómo lo hicieron Internet y la propia informática".
Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data: Empresa y consumidores obligados a cambiar.
La evolución de las labores profesionales desde la segunda gran revolución industrial nunca ha sido estática, y la tecnología siempre le ha acompañado. Pero la explosión de la informática y la llegada de Internet han acelerado el proceso de tal manera que el panorama ha cambiado por completo en apenas diez años.
Son muchos los gigantes que han ido cayendo por negarse a aceptar que las ‘reglas’ de los mercados en los que se desempeñan estaban cambiando. Algunos ni siquiera fueron capaces de ver que su propio sector sería uno de los principales promotores de tal cambio.
La amenaza continúa y ahora ha llegado a todos los sectores y para todas las empresas -pequeñas o grandes, nuevas o con una larga trayectoria- y para triunfar en el nuevo panorama la tecnología tendrá que ser un elemento central de las estrategia.
Nuevas necesidades.
Hoy en día hay una serie de necesidades que las empresas tradicionales son incapaces de cumplir, lo que ha dado pie al fenómeno startup. La tecnología ha avanzado tan rápidamente en los últimos diez años que casi nadie ha sido capaz de vencer la inercia del modelo reinante. Las nuevas compañías ya nacen con Internet y la movilidad como ejes de su funcionamiento, y las anteriores no tienen más remedio que adaptarse a esta situación.
Pero las ventajas competitivas no están en Internet y la movilidad, éstos son simplemente la base, los ejes con los que se debe de trabajar. Las tecnologías como el cloud computing y el big data son las que esconden los grandes cambios en la productividad, los costes y los beneficios.
Es evidente que sin Internet no hay cloud ni big data, pero el hecho de que una compañía decida una estrategia de nube privada o pública tiene un impacto directo, y muy importante, en las cuentas del departamento técnico. El uso de analíticas de big data podrían aportar información muy útil sobre cada aspecto de la compañía (distribución, consumo energético, producción, etc.).
Sin embargo el punto más interesante probablemente se encuentre en la propia estructura de las organizaciones. Las empresas que han surgido al calor de Internet demuestran que triunfar en el nuevo modelo implica transformar las formas tradicionales de trabajo y las relaciones entre departamentos y jerarquías. La información debe de fluir de forma continuada. Siempre habrá cuestiones que por motivos de seguridad o de estrategia deben de protegerse, pero el grueso de la información debe de servir para que todos los departamentos se aprovechen de ésta.
Fuente: BBVA Innovación
miércoles, 5 de junio de 2013
Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales
"Gerentes, estrategas y directores de empresas con presencia internacional son más conscientes que nunca sobre los desafíos impuestos por el actual contexto globalizado e interconectado. La creciente exposición a culturas de todas partes del mundo deja en evidencia la necesidad de prepararse no sólo como individuo, sino también como organización".
Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales.
Percibir a la diversidad cultural como un problema o una oportunidad es casi una decisión estratégica para las empresas de hoy. Ya sea a través de la estructura regional de su compañía, de un programa de asignaciones internacionales, de un centro global de servicios compartidos o un "joint venture" con una empresa extranjera, las compañías necesitan desarrollar los procesos y estructuras internas que faciliten una comunicación adecuada entre culturas.
Una empresa culturalmente inteligente no se creará con una única práctica desconectada de la realidad estratégica de la organización. Con la colaboración de especialistas interculturales, es posible crear prácticas organizacionales que contribuyan a incrementar la Inteligencia cultural en distintas áreas críticas de la organización:
a. Reclutamiento: ¿Se está reclutando talento con aptitudes globales?. Los profesionales de reclutamiento necesitan encontrar, atraer y seleccionar a aquellas personas que son, o tienen el potencial de ser, culturalmente inteligentes.
Las organizaciones dependen de sus profesionales globales para hacerse más competitivas a nivel global. Es por esto que la búsqueda de profesionales con inteligencia cultural se ha convertido en una prioridad en los procesos de reclutamiento de las organizaciones con presencia internacional. Entonces una empresa debe preguntarse: ¿Por qué debería un talento con habilidades interculturales seleccionar a la organización?.
La alternativa más deseada es la de seleccionar profesionales con inteligencia cultural que pueden actuar efectivamente en un contexto multicultural desde el momento en que comienzan. La segunda opción es seleccionar individuos con la aptitud para desarrollar inteligencia cultural a través de oportunidades de desarrollo enfocadas.
b. Gestión del Talento: ¿Se están ofreciendo las herramientas interculturales necesarias?. Los profesionales de gestión del talento necesitarán experiencias interculturales progresivas para reforzar el entendimiento cultural y ofrecer a los empleados sistemas de aprendizaje que les ayuden a construir sus competencias interculturales.
El desarrollo de inteligencia cultural no es una consecución, es un proceso continuo. Los profesionales obtienen inteligencia cultural a través de un sistema de aprendizaje coordinado, no a través de una acción individual, como un curso de formación único o una experiencia internacional aislada. Su organización necesita diseñar un sistema de aprendizaje que promueva el desarrollo de inteligencia cultural. Este sistema debe incluir la combinación adecuada de actividades vivenciales, formación intercultural y experiencias interculturales de desarrollo.
c. Movilidad Global: ¿Las asignaciones internacionales están diseñadas para actuar como herramientas de desarrollo profesional?. Junto con el área de gestión del talento, los profesionales de movilidad deben determinar cuándo el talento está listo para una asignación internacional. También deben personalizar las prácticas de soporte para incrementar la probabilidad de generar las deseadas competencias interculturales.
Cuando son alineadas en base a la importancia estratégica para la organización, es posible diseñar las prácticas de movilidad que apoyen y garanticen una transición acertada de los expatriados al nuevo país, además del cumplimiento de los objetivos estratégicos de desarrollo.
d. Negocios Internacionales: ¿Están siendo consideradas las diferencias culturales dentro de la estrategia de expansión a nuevos mercados? Los profesionales de negocios, comercio y marketing internacional deben adecuar sus productos y sus estrategias de comunicación y marketing para ser sensibles a las preferencias culturales de los nuevos mercados.
Estudios han demostrado que gran parte de los problemas que atraviesan las empresas al operar en nuevos mercados se deben esencialmente al desconocimiento de las formas en que piensan, se comportan y comunican sus habitantes. Las marcas, los mensajes, los valores corporativos, la comunicación, la estrategia de marketing, todo debe ser adaptado a la cultura local.
En este sentido la empresa está obligada a adoptar decisiones culturalmente inteligentes, a maximizar sus oportunidades de éxito en otras culturas y a transformar el poder de las diferencias culturales en una ventaja competitiva para sus negocios.
Conclusión.
El escenario global de los negocios es cambiante y complejo. En éste ámbito de actividad, la empresa debe alcanzar altas dosis de competitividad y diferenciación, objetivos que solo pueden ser alcanzados desde la asimilación de una estrategia intercultural que permita transformar la diversidad en una fuente de fortalezas para la compañía.
¿Ha incorporado su empresa prácticas de inteligencia cultural?.. en caso afirmativo ¿cuál ha sido el resultado?
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 2 de enero de 2013
Estrategias y creación de valor en la empresa: Nuevos retos y nuevas áreas de crecimiento
"La capacidad de interacción y de influencia del cliente actual, favorecida por el uso de las redes sociales, el acceso a una ingente cantidad de información y su mayor conciencia de construir un entorno sostenible, junto con la demanda de productos y servicios personalizados, obligan a las empresas a adaptarse a un nuevo contexto."
Estrategias y creación de valor en la empresa: Nuevos retos y nuevas áreas de crecimiento.
Fiel al constante objetivo de crear valor para el cliente identificando nuevas oportunidades de negocio, en el presente artículo se establecen cuatro vías de creación de valor, desarrollando respuestas avanzadas a los nuevos retos, además analizar las capacidades estratégicas necesarias para transformar esas oportunidades en resultados tangibles.
Cuatro vías de creación de valor.
a. Movilidad
“En un solo dispositivo, hoy disponemos de acceso a un espectro de servicios cada vez más amplio, que supera las expectativas de los pronósticos más audaces. Internet móvil ha abierto la ventana de posibilidades y ha penetrado con fuerza en nuestras vidas, dibujando una nueva realidad que es imposible obviar”, afirma Ismael Sancha, responsable de Movilidad de Accenture.
El objetivo de los servicios de movilidad es, precisamente, materializar todas esas posibilidades en beneficios para las organizaciones. Estos servicios se articulan sobre la base de tres propuestas.
La primera de ellas es la consultoría de movilidad, que consiste en la oferta de servicios y tecnología para apoyar a los clientes en el desarrollo de las estrategias que mejor se adapten a sus necesidades de negocio y creen verdadero valor para sus clientes.
La segunda propuesta se refiere a la oferta de servicios de desarrollo de software para aplicaciones móviles. Por su parte, los servicios gestionados de movilidad se prestan desde una plataforma que permite a los clientes lanzar sus ofertas verticales móviles y ampliar la escala de estas de forma rápida y ágil.
Por último, la tercera propuesta consiste en la oferta completa de servicios integrados de movilidad de negocio y tecnología.
b. Cloud computing.
Desde su aparición, las dinámicas competitivas han cambiado. Mientras que las organizaciones más pequeñas o con una capacidad de inversión limitada disponen de un acceso a la tecnología del que antes carecían, las organizaciones más grandes han visto cómo sus beneficios se traducen en la mejora de sus procesos, la reducción de los costes y el incremento de la eficiencia y la agilidad.
Sin embargo, resulta clave trazar un plan para desarrollar una estrategia completa de cloud, totalmente alineada con la de tecnología y de negocio, con el propósito de minimizar el riesgo y obtener el mayor éxito en el traspaso.
Según Manuel López Ordóñez, responsable de Cloud Computing: “En Accenture sabemos cómo ayudar a nuestros clientes a subir a la nube, desde el diseño de la estrategia completa hasta la migración parcial de ciertos elementos de TI, adoptando una estrategia cloud a medida y en la que la tecnología esté totalmente conectada al negocio. Seguridad, fiabilidad, cumplimiento de la normativa e integración son los pilares de nuestra experiencia y capacidad”.
Uno de los proyectos desarrollados por Accenture en una empresa multinacional de fabricación muestra cómo la evolución de su instalación SAP a una infraestructura cloud ha permitido conseguir unos ahorros recurrentes del 25% cada año y reducir el tiempo de despliegue un 40%.
c. Redes inteligentes.
Cada día hay una mayor conciencia de que cuidar el entorno y optimizar los recursos disponibles es una necesidad urgente y una responsabilidad de todos. Hoy más que nunca las ciudades buscan reforzar su imagen de marca y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Redes eléctricas inteligentes, edificios inteligentes, energías renovables y ciudades inteligentes son las palancas clave sobre las que hay que actuar para garantizar la sostenibilidad de forma integral.
El concepto de smart network garantiza que las ciudades sean más inteligentes y comprometidas con el medio ambiente, mediante la optimización y la gestión sostenible de los recursos. La propuesta de Accenture en este ámbito comprende los cuatro pilares mencionados. Se trata de que los entornos urbanos dispongan de las tecnologías y las infraestructuras que permitan a todos los agentes involucrados en la gestión de los recursos llevar a cabo mejor sus funciones, una gestión que se verá optimizada por la disponibilidad de mayor información, proporcionada, por ejemplo, a través de las redes eléctricas y los contadores inteligentes.
Otra de las líneas de actuación, dirigida a dotar de inteligencia a los edificios, permitirá reducir la huella de carbono, de la que son los mayores responsables, mediante una combinación de hardware y de software.
En lo que respecta a la generación energética, la apuesta decidida por las energías renovables ayudará a reducir el impacto medioambiental y a hacer que las ciudades sean, en definitiva, más sostenibles y verdes. Acercar la generación eléctrica a los polos de consumo es otra de las cuestiones que se enmarcan el el capítulo de desarrollo de redes inteligentes.
En palabras del responsable de Redes Inteligentes de Accenture, Javiér Cortés: “Dotar de nuevas tecnologías a las ciudades es solo parte de la ecuación de la eficiencia. El reto de la integración supone desarrollar en la ciudad un conjunto de servicios y capacidades para gestionar adecuadamente los recursos naturales, el transporte, los edificios de oficinas y residenciales, la salud, la seguridad, los residuos, la educación, la cultura, el turismo y la Administración Pública.
Se trata de que nuestras ciudades se conviertan en entornos en los que resulte cada vez más agradable vivir, asegurando su sostenibilidad y su eficiencia”.
d. Analytics.
Los avances tecnológicos han dado luz a la creación de herramientas que ayudan en la toma de decisiones y permiten a los responsables tomar la dirección más adecuada para el éxito de sus negocios, basándola en datos reales.
Hablamos de analytics avanzado, un concepto que implica la transformación de esos datos en auténtica información de simulación, predictiva y de optimización para las organizaciones por medio de un análisis matemático.
A las soluciones de analytics avanzado desarrolladas por Accenture, la compañía ha incorporado capacidades clave gracias a la reciente integración de Neo Metrics, una empresa que ocupa una posición de liderazgo en modelos analíticos predictivos y de optimización en España, y que refuerza la apuesta de Accenture por este tema, impulsado con el centro de excelencia inaugurado en Barcelona en mayo del 2011.
Estas herramientas ayudan a las organizaciones a detectar las oportunidades para crecer de manera rentable y a completar las capacidades subjetivas, como la experiencia, la intuición y el criterio, importantes aunque insuficientes en el entorno actual, en el que Internet y las transacciones comerciales son algunas de las fuentes de información que pueden ser analizadas aplicando inteligencia en tiempo real a información masiva (big data).
De esta forma, gracias al uso de técnicas de análisis predictivo, el equipo de dirección de las organizaciones puede tomar hoy decisiones estratégicas y operativas de negocio basadas en criterios objetivos, lo que favorece la creación de una ventaja competitiva en el mercado.
Fuente: José Luis Sancho- Responsable de CRM y Analytics para SPAI, José Luis Flórez- Responsable de Accenture Analytics /Executive Excellence
viernes, 1 de junio de 2012
Creación de valor en la empresa: Detectando nuevas áreas de crecimiento
"La capacidad de interacción y de influencia del cliente actual, favorecida por el uso de las redes sociales, el acceso a una ingente cantidad de información y su mayor conciencia de construir un entorno sostenible, junto con la demanda de productos y servicios personalizados, obligan a las empresas a adaptarse a un nuevo contexto."
Creación de valor en la empresa: Detectando nuevas áreas de crecimiento
En la actualidad cualquier empresa debe mantenerse fiel y constante en el objetivo de crear valor para el cliente, identificando nuevas oportunidades de negocio. En este sentido existen cuatro vías de creación de valor para dar cumplida respuesta respuestas a los nuevos retos, dotándose de las capacidades estratégicas necesarias para transformar esas oportunidades en resultados tangibles.
Cuatro vías de creación de valor
1. Movilidad
“En un solo dispositivo, hoy disponemos de acceso a un espectro de servicios cada vez más amplio, que supera las expectativas de los pronósticos más audaces. Internet móvil ha abierto la ventana de posibilidades y ha penetrado con fuerza en nuestras vidas, dibujando una nueva realidad que es imposible obviar”, afirma Ismael Sancha, responsable de Movilidad de Accenture.
El objetivo de los servicios de movilidad de la compañía es, precisamente, materializar todas esas posibilidades en beneficios para las organizaciones.
Estos servicios se articulan sobre la base de cuatro propuestas. La primera de ellas es la consultoría de movilidad, que consiste en la oferta de servicios y tecnología para apoyar a los clientes en el desarrollo de las estrategias que mejor se adapten a sus necesidades de negocio y creen verdadero valor para sus clientes.
La segunda propuesta se refiere a la oferta de servicios de desarrollo de software para aplicaciones móviles. Por su parte, los servicios gestionados de movilidad se prestan desde una plataforma que permite a los clientes lanzar sus ofertas verticales móviles y ampliar la escala de estas de forma rápida y ágil. Por último, la cuarta propuesta consiste en la oferta completa de servicios integrados de movilidad de negocio y tecnología.
2. Cloud computing
Desde su aparición, las dinámicas competitivas han cambiado. Mientras que las organizaciones más pequeñas o con una capacidad de inversión limitada disponen de un acceso a la tecnología del que antes carecían, las organizaciones más grandes han visto cómo sus beneficios se traducen en la mejora de sus procesos, la reducción de los costes y el incremento de la eficiencia y la agilidad.
Sin embargo, resulta clave trazar un plan para desarrollar una estrategia completa de cloud, totalmente alineada con la de tecnología y de negocio, con el propósito de minimizar el riesgo y obtener el mayor éxito en el traspaso.
Según Manuel López Ordóñez, responsable de Cloud Computing: “En Accenture sabemos cómo ayudar a nuestros clientes a subir a la nube, desde el diseño de la estrategia completa hasta la migración parcial de ciertos elementos de TI, adoptando una estrategia cloud a medida y en la que la tecnología esté totalmente conectada al negocio. Seguridad, fiabilidad, cumplimiento de la normativa e integración son los pilares de nuestra experiencia y capacidad”.
Uno de los proyectos desarrollados por Accenture en una empresa multinacional de fabricación muestra cómo la evolución de su instalación SAP a una infraestructura cloud ha permitido conseguir unos ahorros recurrentes del 25% cada año y reducir el tiempo de despliegue un 40%.
3. Redes inteligentes
Cada día hay una mayor conciencia de que cuidar el entorno y optimizar los recursos disponibles es una necesidad urgente y una responsabilidad de todos. Hoy más que nunca las ciudades buscan reforzar su imagen de marca y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Redes eléctricas inteligentes, edificios inteligentes, energías renovables y ciudades inteligentes son las palancas clave sobre las que hay que actuar para garantizar la sostenibilidad de forma integral.
El concepto de smart network garantiza que las ciudades sean más inteligentes y comprometidas con el medio ambiente, mediante la optimización y la gestión sostenible de los recursos. La propuesta de Accenture en este ámbito comprende los cuatro pilares mencionados.
Se trata de que los entornos urbanos dispongan de las tecnologías y las infraestructuras que permitan a todos los agentes involucrados en la gestión de los recursos llevar a cabo mejor sus funciones, una gestión que se verá optimizada por la disponibilidad de mayor información, proporcionada, por ejemplo, a través de las redes eléctricas y los contadores inteligentes.
Otra de las líneas de actuación, dirigida a dotar de inteligencia a los edificios, permitirá reducir la huella de carbono, de la que son los mayores responsables, mediante una combinación de hardware y de software. En lo que respecta a la generación energética, la apuesta decidida por las energías renovables ayudará a reducir el impacto medioambiental y a hacer que las ciudades sean, en definitiva, más sostenibles y verdes. Acercar la generación eléctrica a los polos de consumo es otra de las propuestas por las que aboga la compañía.
En palabras del responsable de Redes Inteligentes de Accenture, Javiér Cortés: “Dotar de nuevas tecnologías a las ciudades es solo parte de la ecuación de la eficiencia. El reto de la integración supone desarrollar en la ciudad un conjunto de servicios y capacidades para gestionar adecuadamente los recursos naturales, el transporte, los edificios de oficinas y residenciales, la salud, la seguridad, los residuos, la educación, la cultura, el turismo y la Administración Pública. Se trata de que nuestras ciudades se conviertan en entornos en los que resulte cada vez más agradable vivir, asegurando su sostenibilidad y su eficiencia”.
Como ejemplo, Accenture está gestionando de forma centralizada la operación y el mantenimiento de dos plantas termosolares de 50 megavatios cada una, en las que una conexión en tiempo real entre el sistema SAP y los de gestión de planta posibilita, además de la eficiencia y la reducción de costes necesarias, el incremento de la seguridad de sus trabajadores.
4. Analytics
Los avances tecnológicos han dado luz a la creación de herramientas que ayudan en la toma de decisiones y permiten a los responsables tomar la dirección más adecuada para el éxito de sus negocios, basándola en datos reales.
Hablamos de analytics avanzado, un concepto que implica la transformación de esos datos en auténtica información de simulación, predictiva y de optimización para las organizaciones por medio de un análisis matemático. A las soluciones de analytics avanzado desarrolladas por Accenture, la compañía ha incorporado capacidades clave gracias a la reciente integración de Neo Metrics, una empresa que ocupa una posición de liderazgo en modelos analíticos predictivos y de optimización en España, y que refuerza la apuesta de Accenture por este tema, impulsado con el centro de excelencia inaugurado en Barcelona en mayo del 2011.
Estas herramientas ayudan a las organizaciones a detectar las oportunidades para crecer de manera rentable y a completar las capacidades subjetivas, como la experiencia, la intuición y el criterio, importantes aunque insuficientes en el entorno actual, en el que Internet y las transacciones comerciales son algunas de las fuentes de información que pueden ser analizadas aplicando inteligencia en tiempo real a información masiva (big data).
De esta forma, gracias al uso de técnicas de análisis predictivo, el equipo de dirección de las organizaciones puede tomar hoy decisiones estratégicas y operativas de negocio basadas en criterios objetivos, lo que favorece la creación de una ventaja competitiva en el mercado.
Fuente: José Luis Sancho- Responsable de CRM y Analytics para SPAI y José Luis Flórez- Responsable de Accenture Analytics/ Executive Excellence
domingo, 3 de julio de 2011
Adaptación al cambio: La movilidad como factor estratégico de las organizaciones
Estamos viviendo un cambio en la forma en que los usuarios acceden a las aplicaciones y a la información de la empresa. Hemos pasado de un usuario dependiente de la oficina a un usuario móvil conectado a las soluciones corporativas en “cualquier momento” y en “cualquier lugar”.
Movilidad en las organizaciones: El camino inexorable
La movilidad es una tendencia que ha requerido poca presión externa para ganar fuerza en los últimos años. La trayectoria de la evolución tecnológica hacia la alta velocidad, las redes móviles, la virtualización de los servicios, la comunicación basada en vídeo y el acceso seguro a los datos desde cualquier lugar, ha venido a garantizar que el paso al trabajo en movilidad sea inevitable para muchas organizaciones.
El hecho de que el camino hacia la movilidad sea inexorable no significa, sin embargo, que no haya habido obstáculos para el progreso o que los obstáculos ahora sean percibidos como algo sencillo de superar. Siempre habrá obstáculos en el camino para algo que valga la pena.
En todo caso, la crisis y algunos acontecimientos como la parálisis del tráfico aéreo en Europa en 2010 han puesto en evidencia que la transición hacia la movilidad es imparable.
De acuerdo con Forrester, en 2012 el 73% de los empleados de las empresas trabajarán en movilidad, frente al 44% que se contabilizaba en 2009.
Quizás sea excesivo afirmar que el cambio en el clima económico ha obligado a las organizaciones a mejorar su flexibilidad y a hacer más uso de la videoconferencia y el acceso remoto. Pero sin duda es cierto que, para aquellas organizaciones que están bajo presión para reducir sus costes y mejorar su eficiencia, ciertos tipos de trabajo flexible o el trabajo en movilidad pueden ayudarles a cumplir sus objetivos.
Las cuatro barreras a la movilidad han sido tradicionalmente la tecnología, la cultura, el coste y la seguridad. Poco a poco, estas barreras han disminuido en los últimos años, pero ¿podemos decir con certeza que han desaparecido?
Afrontando cada obstáculo uno por uno, parece inequívoco afirmar que los problemas relacionados con las limitaciones tecnológicas forman parte del pasado. El mantra “en cualquier momento y en cualquier lugar” se utilizaba para describir una visión de futuro, visión que todo el mundo reconocía como viable –en cuanto la tecnología fuera capaz de alinearse con nuestra imaginación–.
Hace años que el acceso a los datos es posible desde cualquier lugar y en cualquier momento y la ubicuidad de la banda ancha de alta velocidad, las redes móviles 3G y las zonas Wi-Fi han hecho posible que experimentar la molesta sensación de no ser capaces de "conectarnos" a la web, y desde allí al servidor de nuestra organización, sea ya cosa del pasado.
Gracias a dispositivos de seguridad y generadores dinámicos de contraseñas, la mayoría de los portátiles de los empleados se convierten en portales de acceso a toda la información a la que normalmente acceden en el trabajo.
Es mucho más difícil valorar si existe un obstáculo cultural. Siempre ha sido un desafío más complejo, más difícil de resolver y de definir. ¿Qué supone para una empresa disponer de una plantilla en movilidad?, ¿cómo se gestiona, cómo se valora o cómo se le hace el seguimiento?, ¿en qué medida cambia la eficiencia de la plantilla si trabaja en movilidad?
Se ha escrito mucho sobre estas cuestiones en medios de todo tipo, desde revistas de negocios o de recursos humanos hasta blogs de gestión. No hay respuestas definitivas, porque éstas no son preguntas en blanco y negro. Cualquiera puede teclear "trabajo flexible" y "cultura" en Google y leer uno de los cientos de casos de estudio que existen sobre la superación de la barrera cultural.
En el comienzo de la segunda década del nuevo milenio el trabajo flexible ya no es un concepto que está en sus inicios sino que es algo que ya sucede habitualmente en un gran número de empresas y quizá por ello sea el momento de sugerir que no existen tales barreras culturales, sino que simplemente se produce una evolución natural y automática a medida que la plantilla se va habituando a trabajar en movilidad.
Después de todo, es justo asumir que las personas que han llegado a puestos directivos y de liderazgo en las empresas más importantes del mundo destacan por la gestión de personas. Pues hoy en día eso implica también sentirse cómodos a la hora de gestionar a aquellos que trabajan de forma remota.
No cabe duda que hay importantes cambios culturales que tienen que ocurrir antes de que una organización pueda llegar a adoptar plenamente la movilidad. Los gestores tienen que valorar a sus empleados no por las horas que pasan en la oficina, sino por los resultados que obtienen con su trabajo, lo que implica cambios complejos en las políticas de empresa empezando por el departamento de RR.HH.
Con todo, nadie duda en 2011 que la movilidad es una cuestión de sentido común y en la medida en se incorporen al mundo laboral las nuevas generaciones que ya son “digitales nativas” y vayan desempeñando puestos de responsabilidad, la cuestión cultural desaparecerá por completo.
El coste, sin embargo, seguirá siendo un reto en tanto en cuanto existan restricciones de presupuesto. La crisis económica ha hecho que se ponga mucha más atención en el cómo, en el qué y el para qué se invierte el dinero.
Sin embargo, el coste no tiene por qué representar un problema. Dotar de movilidad a la plantilla requiere tecnología -buena tecnología–, si lo que se busca es eficacia. La gran diferencia hoy en día es que se requieren cada vez menores inversiones de capital a la hora de implantar soluciones basadas en tecnología, ya que muchos servicios se prestan a través de la web mediante un simple navegador y otros servicios tales como la compartición de documentos o el establecimiento de conferencias, se pueden realizar a través de la nube.
El uso inteligente tanto del trabajo flexible como de la tecnología de videoconferencias significa que uno de los aspectos más costosos de la movilidad –viajar- se puede incluso eliminar de la ecuación en gran medida.
Teniendo en cuenta todo esto, la experiencia nos dice que la verdad es que el trabajo flexible ahorra mucho dinero a medio y largo plazo. Las organizaciones necesitan menos espacio de oficinas. Cuanto más caro es el espacio en una ciudad determinada, mayor es el ahorro.
Por ejemplo, la compañía Tesco ahorró más de 17 millones de euros en tan sólo 12 meses gracias al uso de la tecnología para videoconferencias de BT. De acuerdo con Forrester, las compañías con operaciones globales pueden obtener un retorno del 47% o más en un periodo de cinco años si invierten en soluciones de telepresencia. En los EE.UU., un informe de la National Science Foundation descubrió que el 87% de los directivos encuestados afirmaba que la productividad de sus empleados aumentó gracias a la movilidad.
El coste, entonces, no debería ser una barrera. El panorama a largo plazo es de ahorro de costes y aumento de la productividad, exactamente la expectativa de cualquier organización afectada por la recesión de cara al futuro.
Por último está el aspecto de la seguridad. Permitir que los empleados accedan a los datos y sistemas de la compañía en remoto ha sido siempre un quebradero de cabeza para los responsables de tecnología y los equipos directivos de muchas empresas. Tal y como han ido surgiendo tecnologías capaces de contrarrestar los problemas de seguridad, han ido apareciendo a su vez nuevos retos en este sentido.
Según Datamonitor, los responsables de TI que son reacios a ocuparse de la gestión de estos dispositivos pronto tendrán que hacerlo, dado que se prevé que el gasto global de las empresas en dispositivos móviles se triplique en 2012.
El estudio de Datamonitor, centrado en averiguar las cuestiones que actualmente impiden que las empresas inviertan en soluciones de movilidad, mostró que la mayoría de los encuestados considera que el principal obstáculo para adoptar este tipo de soluciones es la seguridad.
Es fundamental que esta percepción cambie. La movilidad ha venido para quedarse y los trabajadores van a querer disponer de una mayor movilidad, por lo que no aceptarán la preocupación por la seguridad como razón válida para no disfrutarla.
A medida que los dispositivos móviles se van popularizando y son más ubicuos entre los usuarios finales, los directivos de empresas se encontrarán con que sus empleados querrán integrar su dispositivo personal con su cuenta de correo electrónico del trabajo y con otras aplicaciones.
Para muchas personas, su dispositivo móvil es algo muy personal, les gusta personalizarlo y siempre lo llevan consigo. Estas personas no quieren tener un dispositivo para uso personal y otro para el trabajo.
Siempre puede existir un cierto grado de miedo a lo desconocido, pero con las últimas soluciones de acceso remoto seguro las empresas deben estar más seguras que nunca de que la verdadera movilidad no se producirá a costa de la seguridad.
De nuevo el sentido común va a desempeñar un importante papel. Las compañías deben implementar una política clara respecto a los dispositivos móviles. Tiene que haber un claro proceso de formación para los empleados sobre las capacidades de seguridad de sus dispositivos y la verdadera importancia de reportar inmediatamente la pérdida de información o el robo de sus terminales.
El acceso seguro remoto se ha convertido en una herramienta de trabajo fundamental. Hoy en día son muchos los empleados que se desplazan continuamente o que trabajan desde casa por lo que es indispensable que las compañías cuenten con una conexión fiable para el correo electrónico, las aplicaciones y los datos corporativos para retener a los clientes y seguir siendo competitivas.
Conclusión
La flexibilidad en el trabajo está asegurada. Permite ahorrar dinero y aumentar la productividad. Aunque puede tener un gran impacto en la cultura corporativa, está más que comprobado que permite una mayor colaboración y que la plantilla trabaje de una forma más dinámica y esté más motivada. La tecnología permite que todo esto suceda y no lo obstaculiza. En resumen, ya no debería haber barreras para la movilidad.
Fuente: Ana Lledó Tarradell/ Executive Excellence
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