Mostrando entradas con la etiqueta recursos humanos. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta recursos humanos. Mostrar todas las entradas
domingo, 9 de abril de 2017
martes, 7 de marzo de 2017
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización
"La internacionalización de la empresa representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la gestión y dirección de los recursos humanos y el talento en el seno de la organización".
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.
En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Conclusión.
Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.
En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Conclusión.
Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
sábado, 4 de febrero de 2017
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos
"La internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la dirección y función de los recursos humanos en las organizaciones".
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
Globalización, entornos internacionales y dirección de personas: Transformación y desafíos de los nuevos Recursos Humanos.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía en el informe La transformación de los recursos humanos en las organizaciones.
En este sentido es evidente que la internacionalización representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
Los retos son los siguientes:
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más y mayor velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? Según los autores, la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
Existe una evidente relación entre los temas de la identidad y reputación corporativas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda todas estas cuestiones para poder abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
sábado, 7 de enero de 2017
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades
"El reclutamiento y la selección de nuevos talentos en la empresa tiene que adaptarse a una nueva forma de organización, a través de las tecnologías sociales"
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
domingo, 3 de abril de 2016
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
"Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos".
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
jueves, 25 de febrero de 2016
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura
"No cobro por lo que hago, cobro por lo que sé y por el tiempo que he tardado en adquirir los conocimientos y la experiencia".
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
sábado, 2 de enero de 2016
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
martes, 17 de noviembre de 2015
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?
"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.
Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.
Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.
Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.
Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
domingo, 25 de octubre de 2015
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita".
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
lunes, 17 de agosto de 2015
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
lunes, 5 de enero de 2015
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas
"Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas. La dirección de personas no puede quedar al margen de ésta evolución".
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas.
“El proyecto de reforma de la Constitución de Islandia se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa en “Desafíos de la dirección de personas en la cultura 2.0.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En el caso de España Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de la empresa Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Para eludir el conflicto es aconsejable que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: Jose Ramón Pin Arboledas; Esperanza Suárez Ruz y Ángel Gallifa/ IESE Insight
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas.
“El proyecto de reforma de la Constitución de Islandia se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa en “Desafíos de la dirección de personas en la cultura 2.0.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En el caso de España Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de la empresa Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Para eludir el conflicto es aconsejable que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: Jose Ramón Pin Arboledas; Esperanza Suárez Ruz y Ángel Gallifa/ IESE Insight
miércoles, 17 de diciembre de 2014
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio
“los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual, lo que obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles".
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio.
La apuesta por la innovación en recursos humanos y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos del área, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, ha presentado algunas de las conclusiones de este estudio en las Jornadas de Estudio del Gref (Grupo de Responsables de Formación y Desarrollo de Entidades Financieras y Aseguradoras).
La involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de éstos con la estrategia y los objetivos de la organización.
En este sentido el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro constituye como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.
Los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.
Prioritarios serán también la vinculación de desempeño y productividad, y la conexión y vinculación del talento. “La atracción y la retención del talento ya no valen. Las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conocimientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el talento en áreas estratégicas.
De esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partícipes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio”.
Para ello, la conciliación entre vida familiar y profesional, la formación especializada o a medida y la promoción interna, serían las medidas más efectivas.
Los encuestados destacan también la importancia de fomentar en las empresas hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia, con medidas como la flexibilización de la jornada laboral o la retribución variable.
Por otra parte, según este estudio, en los últimos años, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo.
Según Santiago de Miguel, las Direcciones de RRHH tienen que ser percibidas como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.
Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan:
1. Ser promotor del cambio.
2. Ser innovador en prácticas y procesos.
3. Ser un experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades.
Conclusión.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual, las organizaciones están obligadas a replantear y reorientar estratégicamente sus estructuras internas, buscando modelos más flexibles y ágiles en las que los Recursos Humanos, además de ser percibidos como una parte fundamental del negocio, fomenten el talento e implanten hábitos culturales ligados a la eficacia, la eficiencia y la productividad.
Fuente: Santiago de Miguel/ Managers Magazine.
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio.
La apuesta por la innovación en recursos humanos y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos del área, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, ha presentado algunas de las conclusiones de este estudio en las Jornadas de Estudio del Gref (Grupo de Responsables de Formación y Desarrollo de Entidades Financieras y Aseguradoras).
La involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de éstos con la estrategia y los objetivos de la organización.
En este sentido el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro constituye como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.
Los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.
Prioritarios serán también la vinculación de desempeño y productividad, y la conexión y vinculación del talento. “La atracción y la retención del talento ya no valen. Las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conocimientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el talento en áreas estratégicas.
De esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partícipes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio”.
Para ello, la conciliación entre vida familiar y profesional, la formación especializada o a medida y la promoción interna, serían las medidas más efectivas.
Los encuestados destacan también la importancia de fomentar en las empresas hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia, con medidas como la flexibilización de la jornada laboral o la retribución variable.
Por otra parte, según este estudio, en los últimos años, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo.
Según Santiago de Miguel, las Direcciones de RRHH tienen que ser percibidas como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.
Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan:
1. Ser promotor del cambio.
2. Ser innovador en prácticas y procesos.
3. Ser un experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades.
Conclusión.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual, las organizaciones están obligadas a replantear y reorientar estratégicamente sus estructuras internas, buscando modelos más flexibles y ágiles en las que los Recursos Humanos, además de ser percibidos como una parte fundamental del negocio, fomenten el talento e implanten hábitos culturales ligados a la eficacia, la eficiencia y la productividad.
Fuente: Santiago de Miguel/ Managers Magazine.
sábado, 13 de diciembre de 2014
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio
"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.
Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.
Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.
Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.
¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.
Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.
Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.
Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Conclusión.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.
Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.
Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.
Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.
¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.
Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.
Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.
Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Conclusión.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence
miércoles, 5 de noviembre de 2014
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección
"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización".
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.
Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.
La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.
Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.
Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.
Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Conclusión.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: La importancia del alineamiento de funciones con la dirección.
Cuando hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos, unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia.
La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos.
Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio.
Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales.
Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Conclusión.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership / Executive Excellence
jueves, 25 de septiembre de 2014
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos
"El futuro inmediato y el éxito de las organizaciones depende del compromiso estratégico adquirido, de forma continua, por evaluar, desarrollar e impulsar el talento de su capital humano”.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “
El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.
Fuente: Managers Magazine.
miércoles, 23 de julio de 2014
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz
“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer”
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.
“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.
Fuente: Alberto López/ Managers Magazine
La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.
El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.
Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.
En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.
“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.
“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".
Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.
Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:
1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.
2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.
3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.
4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).
5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.
Conclusión.
El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.
Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.
Fuente: Alberto López/ Managers Magazine
domingo, 18 de mayo de 2014
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
"La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales con los requerimientos locales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan los profesionales de recursos humanos".
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
martes, 29 de octubre de 2013
Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación
"Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores".
Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación.
Distintas son las estrategias empresariales para explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna estrategia. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.
Sobre el avance técnico.
El progreso tecnológico ofrece nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.
En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).
No aseguraríamos que todos los productos y servicios traídos por las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.
No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison. Pero en nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.
Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.
En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias, uno recuerda que, en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.
Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.
Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.
Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.
Sí, enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, por ejemplo con el modelo Mustang. Este modelo, aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.
Pero antes de seguir, sobre el análisis del mercado podemos hablar también de Zara que, diríase, vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.
Sobre la detección de necesidades emergentes.
Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si el lector permite que nos vayamos ahora casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: la final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.
Y aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.
Uno diría que la respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo y entre muchísimos posibles, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.
Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.
Conclusión.
Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.
Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff.
Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.
Claro, si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente percibido como un mero recurso humano traído para seguir instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad, su capital humano, para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de que nos habló el profesor sueco Göran Ekvall, y es que el capital humano parece todavía subutilizado en las empresas.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
jueves, 22 de agosto de 2013
Gamification y recursos humanos: Dinámicas lúdicas para fomentar el compromiso
"¿Cuántos empleados se sienten vinculados con su empresa? La rutina laboral afecta al compromiso de los profesionales con la organización. Para combatirlo, muchas compañías están optando por la Gamification, es decir, el uso de mecánicas de juegos en contextos no lúdicos como puede ser un negocio o incluso para su gestión interna".
Gamification y recursos humanos: Dinámicas lúdicas para fomentar el compromiso.
Principalmente, la técnica conocida como "gamification" ha estado orientada a conseguir mayor engagement con los clientes, incitándoles a que participen para conseguir un determinado objetivo. Aquellas empresas que han apostado por ella han visto cómo lograban llamar la atención de los usuarios y fidelizar con ellos. Estos, por su parte, se encargan de promover la marca y comparten sus acciones con otros usuarios para ganar un premio o por simple diversión.
Si es posible atraer y motivar a usuarios externos, ¿por qué no aplicar estas técnicas dentro de la empresa? En este contexto, los departamentos de recursos humanos están incorporando actividades lúdicas en sus planes con la finalidad de mejorar la comunicación entre las compañías y los empleados e impulsar su compromiso.
¿Cómo implementar una estrategia de gamification?.
Antes de llevar a cabo cualquier práctica de gamificación hay que valorar qué queremos conseguir con ella y diferenciar entre una estrategia orientada a clientes y otra dirigida a los profesionales que forman parte de la empresa. De este modo, lo primero sería definir cuál es el objetivo y cómo tenemos pensado lograrlo.
Definida la estrategia, la compañía debe tener en cuenta que no todos los empleados tienen que participar. Si les obligamos, verán esta práctica como un plus a su carga de trabajo diaria y no como una motivación para hacer algo diferente, comprometerse un poco más con la empresa etc. Si no pueden decidir por ellos mismos, la estrategia no funcionará.
De igual modo, no todos los empleados tienen la misma motivación. El departamento de Recursos Humanos, a partir de la información que tengan de cada empleado o sector de la empresa, deberá establecer una dinámica de juego acorde a ellos. No obstante, normalmente los empleados valoraran más aquellas vinculadas al reconocimiento o logros obtenidos.
Beneficios de la gamificación en los Recursos Humanos.
¿Por qué debe una empresa tener en cuenta la gamification? A pesar de que muchos crean que introducir dinámicas de juegos en el trabajo puede ocasionar una pérdida de tiempo y de concentración entre los empleados, lo cierto es que esta estrategia aportar numerosas ventajas a la gestión interna de una organización:
a. Motivación: Al plantearles un reto, los empleados interesados en formar parte de este juego, se esforzarán por conseguir las metas fijadas. Es una forma de romper con la monotonía de muchos puestos de trabajo, de mejorar el clima interno Además si le damos algún obsequio a quienes lo consigan, la motivación será mayor.
b. Compromiso: Si queremos que los trabajadores se vinculen con la filosofía de la empresa, compartan sus valores, mediante las técnicas de gamification los empleados perciben el interés que tiene la empresa por su desarrollo y evolución profesional. También servirá para que aporten nuevas ideas y desarrollen su creatividad.
c. Trabajo en equipo: Aunque la empresa puede premiar a un único empleado, también puede plantear dinámicas en grupo en las que los empleados luchen en conjunto por obtener alguna recompensa. Esto hará que, además de tener que colaborar unos con otros, se afiancen las relaciones entre ellos.
d. Diversión: No hay que olvidar que la gamificación no deja de ser un juego, en el que lo importante es que se diviertan y vean que en el trabajo hay cabida para el entretenimiento.
Las técnicas de juegos, protagonistas de las organizaciones en dos años.
Las perspectivas en torno al auge de la gamificación en las empresas son altas. Según un informe de Gartner, dentro de un año el 70% de las 2000 principales organizaciones mundiales habrá incorporado alguna aplicación gamificada. Asimismo, el estudio revela cómo el 25% de los nuevos procesos en torno al management que se rediseñen en las compañías ya incluirá una o más técnicas lúdicas.
Fuente: Escuela de negocios IEBS/ Managers Magazine
Suscribirse a:
Entradas (Atom)