Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo

"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.

Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:

1.Desarrolle consciencia.

Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.

2.Comprométase al cambio.

Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.

3.Reconozca la realidad actual.

Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.

4. Revise sus prácticas de empleo.

Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:

•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.

•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.

•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?

5.Pregunte y escuche.

Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.

6.Entrene.

Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.

7.Asigne responsabilidad.

Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.

¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo

"Se puede afirmar con plena rotundidad y certeza: Hoy el liderazgo es un desafío multicultural".

Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo.

Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.

En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional.

¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su empresa y descubrirá que si no son extranjeros, muy posiblemente hayan vivido y trabajado en más de un país... por lo menos.

Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que quiera alcanzar posiciones de liderazgo demuestre antes su capacidad de trabajar con equipos multiculturales. Incluso requieren al menos el haber ocupado dos diferentes asignaciones internacionales en puestos no convencionales, antes que se considere al individuo preparado y apto para desempeñar con éxito un rol de nivel ejecutivo.

Hoy el liderazgo es un desafío multicultural.

Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado, no podría comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.

¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales implican mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son los tipos de dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.

Conclusión.

Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, sin duda y cuanto antes, necesitará desarrollar las habilidades interculturales necesarias para triunfar en un contexto multicultural.

En la actualidad, ¿Qué importancia tiene para un líder contar con una experiencia profesional contrastada en otros países y con el consiguiente bagaje multicultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?

"Un error bastante habitual es el tender a identificar la figura de un jefe con la de un líder, ya que en realidad, un jefe y un líder pueden llegar a ser dos personas muy diferentes y ambas figuras tienen una serie de características muy diferenciadas".

Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?.

Conocer cuales son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la de un jefe es fundamental para saber qué rol desempeña cada uno en la empresa y cuál es el grado de identificación e integración en la organización.

1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, será capaz de funcionar en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.

2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que los jefes suelen tender más a presionarnos para que tengamos nuestro trabajo listo cuanto más rápido mejor y se mostrará amenazante si hacemos lo contrario, un líder generará un sentimiento de pasión por el trabajo que tenemos entre manos que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.

3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Como comentábamos en los puntos anteriores, un jefe tan solo se encargará de dar ordenes continuamente, pero no se involucrará en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado en el trabajo podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que darán un soplo de aire fresco al proyecto.

4. Un jefe no enseña, un líder si: En el momento en el que muestre cualquier síntoma de duda al no estar muy seguro de cómo hacer algo, lo más probable es que un jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por su trabajo o que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.

5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Algo muy importante para poder ser un buen líder es tener empatía y ser capaz de identificarse con nuestro equipo aunque tengamos un rol superior en la empresa. Por ello, mientras que un líder será capaz de escuchar todo lo que tengamos que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que seamos capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin darle importancia a lo que tengamos que decir.

6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se preocupará ante todo de los beneficios de la empresa, un líder sabrá que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.

Conclusión.

La diferencia clave entre un jefe y un líder es que mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.

Por lo tanto es fácil concluir que lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Lecciones del cine: Un estudio para fomentar la evolución de los roles y la creatividad en los equipos

"Las personas hacen las empresas y su correcta gestión determina el éxito del negocio".

Lecciones del cine: Un estudio para fomentar la evolución de los roles y la creatividad en los equipos.

Aunque los productos creativos llaman mucho la atención, no se suele prestar atención a su proceso de alumbramiento. Con el ánimo de cubrir este vacío, Kandarp Mehta, del IESE, asistió a trece rodajes de películas para estudiar el proceso por el que el trabajo en equipo desemboca en la expresión de una idea.

Mehta ha conceptualizado el proceso de "evolución de los roles". El hecho de que el rol de un miembro de un equipo varíe con el tiempo afecta a la generación de ideas de cuatro maneras diferentes:

a. Aumento gradual: El nivel de interés de un miembro de un equipo aumenta gradualmente, desde que el resto del grupo le consulta por primera vez y llega a conocerlo hasta que él mismo empieza a hacer sugerencias técnicas y, por último, aporta sus propias ideas originales. Así, el rol creativo pasa de ser colaborativo a más proactivo.

b. Disminución gradual: Al principio, puede que a los miembros de un equipo les interese tanto el proyecto que aporten muchas ideas. Sin embargo, a medida que avanza el proceso, si ven que sus ideas no se materializan o se descartan completamente, irán perdiendo interés y aportarán cada vez menos ideas hasta dejar de hacerlo.

c. Constancia: Algunos miembros del equipo nunca dejan de expresar ideas. En el estudio de Mehta, quienes muestran más esta tendencia son los directores de las películas por su interés personal en el proyecto.

d. Cambios bruscos: Suelen producirse a raíz de una crisis. Por ejemplo, si el equipo pierde a un miembro o fondos, alguien que antes aportaba pocas ideas puede repentinamente destacarse y asumir el liderazgo creativo. Pero, a no ser que se promueva este entusiasmo recién adquirido, los niveles de competencia de los colegas pueden frustrar poco a poco esa creatividad.

Independientemente de qué dirección tome la evolución de su rol, los miembros de un equipo atraviesan cinco fases: 1. Identificación de los límites del rol inicial 2. Desempeño del rol identificado inicialmente 3. Cambio de rol en función de la valoración del resto del equipo 4. Ampliación o exclusión de la actividades asociadas al rol inicial 5. Desempeño del nuevo rol identificado.

Estados de la creatividad en un equipo.

Mehta también identifica en su estudio tres tipos de creatividad en un equipo. Esta nueva tipología aborda la creatividad desde el punto de vista del potencial, no del resultado.

a. Creatividad nula: Se produce cuando la mayoría de los miembros de un equipo ven su trabajo como una mera ejecución de instrucciones y renuncian a expresar nuevas ideas.

b. Creatividad incipiente: En este estado, los miembros del equipo han expresado ideas pero la organización aún no las ha captado y puesto en práctica. Si el equipo no acepta las ideas expresadas o la organización no puede sacarles partido, los miembros pueden perder interés y ver su trabajo como una simple toma de decisiones. Si esto sucede, es posible que el equipo retroceda a la fase anterior. Pero si se aceptan algunas de sus ideas, el equipo se sentirá más motivado y podrá pasar al siguiente nivel de creatividad.

c. Fomento de la creatividad: No todas las ideas se traducirán necesariamente en innovaciones, pero es importante que los miembros del equipo tengan al menos canales adecuados para expresar sus ideas, de forma que se les preste la atención que merecen y, a ser posible, se materialicen. De ser así, aunque se rechace ocasionalmente una idea, la motivación del equipo no se resentirá.

Conclusión.

Los miembros de un equipo no dejarán de expresar nuevas ideas, sea cual sea el resultado, siempre y cuando perciban que eso forma parte de su trabajo.

Comprender esta evolución de los roles y las etapas de la creatividad en un equipo es vital para impulsar un proceso creativo que dé lugar a más productos innovadores.

Fuente: Kandarp Mehta/ IESE Insight

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad

"Ya nadie niega que una correcta gestión de la diversidad cultural tiene una importancia crítica para las organizaciones de hoy en día. Las ventajas competitivas que puede ofrecer a un negocio son claras: mayor innovación, creatividad, productividad, nuevas oportunidades, soluciones estratégicas adecuadas a las circunstancias...".

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad.

Existen diferentes prácticas que pueden ser implementadas para lograr un aprovechamiento estratégico la diversidad cultural, tales como programas de formación en habilidades interculturales, rotación internacional, asignaciones internacionales, mentoring intercultural, etc.

No obstante, a la hora de implementar estas iniciativas en diferentes empresas, se suelen encontrar algunas barreras que impiden el desarrollo de Inteligencia Cultural en los profesionales. Estas barreras son creencias erróneas, que de no ser atendidas, pueden frustrar la implementación y el éxito de este tipo de iniciativas:

1. Asumir que una experiencia internacional desarrolla competencias interculturales.

En muchos casos, una experiencia internacional puede llegar a ser limitada. Viajes de negocios, turismo, cursos en el extranjero, etc., son situaciones en las que sólo es posible percibir algunas diferencias obvias (forma de vestir, saludos, puntualidad, etc), y que no implican ningún desafío significativo para un profesional global.

Una experiencia internacional de largo plazo tampoco garantiza el desarrollo de habilidades interculturales, ya que muchos profesionales tienden a permanecer entre círculos de expatriados, limitando cualquier contacto significativo con la cultura local. Esta primera creencia puede traer muchos riesgos para la compañía, ya que se produce un exceso de confianza en las personas sobre el conocimiento de una determinada cultura, sobre todo cuando se tiene en cuenta que su interpretación de las diferencias, ha sido influenciada por su propia cultura.

2. Asumir que un rol global o multicultural previo ha desarrollado competencias interculturales.

En la creación de roles internacionales, algunos profesionales con aptitudes innatas han alcanzado el éxito, mientras que otros han fracasado. Es así como se tiende a creer que aquellos que han triunfado, son profesionales culturalmente inteligentes, cuando está comprobado que el éxito en una experiencia internacional no garantiza el éxito en otra.

Los desafíos culturales son diferentes atendiendo a las personas implicadas y los países involucrados. El riesgo de esta creencia es que si estas personas no tienen el desempeño esperado, se pueda poner en duda su competencia intercultural y se busquen otro tipo de razones. Igualmente se suelen llevar a cabo planes de sucesión bajo el precepto de que la persona tiene habilidades interculturales, cuando en realidad no las tiene.

3. Asumir que similitudes observadas indican similitudes culturales profundas.

Hoy en día es común encontrarse con lo que suele denominarse “ciudadanos del mundo”. Han viajado a diferentes lugares, conocen los mejores restaurantes y clubes internacionales, tienen un manejo fluido de idiomas, pero también un exceso de confianza en sí mismos a nivel intercultural.

La globalización ha hecho que cada vez sea más difícil percibir las diferencias cuando viajamos de un país a otro. De hecho, a nivel superficial, muchas culturas empiezan a parecerse; podemos encontrar McDonald’s o Coca-Cola en casi todas las ciudades, las formas de vestir y los saludos son cada vez más similares, y el uso de la tecnología es un común denominador.

Este hecho puede confundir gravemente a muchos profesionales, ya que, si profundizamos, las culturas siguen siendo muy diferentes. Un estudio realizado por Victoria DiSanto y Paula Caligiuri, demostró que muchos de los profesionales que viven en “contextos globalizados”, sobrestiman las similitudes culturales encontradas entre países y desestiman las diferencias, mientras que quienes han interactuado a un nivel profundo y significativo en diferentes culturas, tienen un mayor grado de consciencia de las diferencias y están más preparados para gestionarlas.

4. Asumir que la tecnología trasciende las diferencias culturales.

Muchas herramientas tecnológicas son implementadas con la esperanza de mejorar la efectividad y la colaboración entre grupos geográficamente dispersos, y de disolver las fronteras nacionales creando espacios de trabajo virtuales. Si bien esto es posible, creer que la tecnología puede lograrlo por sí sola, implica un alto riesgo para las empresas.

Cristina Gibson y Jennifer Gibbs, llevaron a cabo un estudio con 52 equipos de ingenieros de diferentes culturas y en diferentes ubicaciones geográficas. Su innovación era crítica para el desarrollo de la organización.

El estudio descubrió que a mayor grado de confianza en que la tecnología iba a resolver los desafíos propios del mundo virtual y las diferentes culturas, había menor tendencia innovación, mientras que los equipos que habían sido más innovadores confiaron menos en la tecnología, trabajando más en conocer sus diferencias culturales y en crear un ambiente en el que cada uno, pudiera exponer sus puntos de vista y comprender los de los demás.

¿Ha detectado alguna de estas barreras en su empresa?, ¿Cómo las ha manejado?.

Fuente. Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Management empresarial y mejora continua: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?

"El rol que desempeñan hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado"

Management empresarial y mejora continua: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?-

La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Casi todas las compañías los tienen. Pueden haber seis o seis mil en una organización, pero todos comparten la misma categoría ocupacional: mandos intermedios.

Frecuentemente la gente se refiere a ellos como el “pegamento” que mantiene unida la organización, sirviendo de puente entre la alta dirección y los trabajadores. Son ellos que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los trabajadores focalizados en las tareas necesarias del negocio tanto en los buenos ciclos económicos como en los malos.

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retención representa un reto para la alta dirección. De acuerdo con una encuesta elaborada por Improven y ACE sobre estos trabajadores alrededor de Europa, un 20% de ellos se mostró insatisfecho con su actual organización e informó de que estaban buscando otro empleo. Una de las razones principales para ello es la falta de perspectivas para crecer y desarrollarse dentro de su organización.

Muchas compañías están experimentando importantes renovaciones en las filas de los mandos intermedios, lo que constituye un reto ya que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Aparte de los problemas de implementación, el costo de las renovaciones está siendo extremadamente alto para las compañías. Y es que tan importante es saber captar mandos adecuados, cómo desarrollarlos y vincularlos al proyecto de empresa, y muchas compañías que sufren indicadores de gestión malos, se están dando cuenta de este hecho.

El papel de los mandos intermedios.

Los principales roles que deben exigirse a los mandos intermedios son, entre otros, los siguientes:

a. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

b. Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

c. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

d. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

e. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

f. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos.

g. Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

h. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Los altos directivos deben centrar su atención, en primer lugar, capacitar la capa de los ejecutivos de nivel medio (lo que se ha llamado “hacer hacer”), ya que estos pueden representar una gran diferencia en el crecimiento de la organización. Ellos conforman la cultura y establecen el tono y la conducta de la gente que ejecuta. Un fuerte personal directivo de nivel intermedio es igual a una fuerte organización.

Factores de éxito claves para convertirse en un fuerte mando intermedio.

Como parte de una encuesta que realizamos desde ACE (Allied Consultants Europe), firma en la que está integrada Improven para proyectos internacionales, forma parte se entrevistaron a ejecutivos de nivel medio procedentes de organizaciones de distintos países europeos con el fin de identificar cuáles debían ser los factores de éxito clave para convertirse en un directivo de nivel medio exitoso.

A partir del trabajo de análisis realizado planteamos a modo de resumen del estudio lo que podrían ser las mejores prácticas a considerar por parte de cualquier mando intermedio:

a. Conviértase en propietario: Tome posesión de todo lo que esté dentro de su área de trabajo. Diríjase a sí mismo eficientemente, y esté siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento suyo y de sus empleados. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

b. Tome la iniciativa: Siempre busque que el trabajo se realice, aún cuando se enfrente a un posible fracaso o a la adversidad. Su comportamiento positivo se convertirá en un hábito para usted y para los que usted dirige. Es mejor asumir una posición y seguirla que sentarse detrás de la barrera y actuar como abogado del diablo.

c. Ponga en práctica su ingeniosidad: Proporcione ideas que puedan resolver problemas prácticos, técnicos y sociales. Sea una fuente constante de nuevas y mejores alternativas, y esté dispuesto a hacerlas realidad. Haga suya la misión de reevaluar constantemente los procesos relacionados con las tareas y la gente que dependan de usted.

d. Fomente la confianza: No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Cumpla con sus compromisos. Cumpla sus promesas cabalmente. Enfréntese a sí mismo o a cualquier otro que obstaculice su progreso por no ser suficientemente confiable. No recurra a echar la culpa a otros, ya que esto solo provocará desconfianza.

e. Incorpore a la gente: La influencia es su herramienta más poderosa. Concéntrese en las necesidades de su gente y ayúdelos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo.

f. Oriéntese hacia los servicios: Los directivos exitosos se consideran a sí mismos como proveedores de servicios. Un fuerte sentido de colaboración los obliga a ver no solo quienes pueden servirle sino a quiénes pueden servir, creando a su vez una atmósfera de apoyo a las ideas y de ayuda a las tareas laborales cotidianas.

g. Retroaliméntese: Esté dispuesto a oír comentarios acerca de sus deficiencias y vea esto como una oportunidad en vez de una crítica. Oiga las críticas sin adoptar una actitud defensiva para que estas le puedan proporcionar oportunidades para crecer que probablemente jamás supo que existían.

h. Priorice: Utilice su tiempo eficazmente, dedicar demasiado tiempo a actividades que no son importantes le roba tiempo del que puede dedicar a las que sí lo son. El tiempo es precioso, así que úselo sabiamente.

Conclusión.

En resumen, en estos tiempos difíciles la alta dirección debe apreciar más el rol del mando intermedio y darse cuenta del valor que estos deben aportar a la organización. Darles a realizar más tareas administrativas no aumenta su rol sino que lo disminuye.

Adicionalmente es básico que estos mandos comprendan mejor cuál es el fin de su trabajo. Este conocimiento les permitirá priorizar su tiempo más eficazmente y garantizar que concentren su energía en realizar las tareas adecuadas.

Fuente: David Gandia /Improven

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Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?

"El rol que desempeñan hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito"

Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?.

Casi todas las compañías tienen mandos intermedios. Pueden haber seis o seis mil en una organización, pero todos comparten la misma categoría ocupacional: mandos intermedios. Frecuentemente la gente se refiere a ellos como el “pegamento” que mantiene unida la organización, sirviendo de puente entre la alta dirección y los trabajadores. Son ellos que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los trabajadores focalizados en las tareas necesarias del negocio tanto en los buenos ciclos económicos como en los malos.

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retención representa un reto para la alta dirección. De acuerdo con una encuesta elaborada por Improven y ACE sobre estos trabajadores alrededor de Europa, un 20% de ellos se mostró insatisfecho con su actual organización e informó de que estaban buscando otro empleo. Una de las razones principales para ello es la falta de perspectivas para crecer y desarrollarse dentro de su organización.

Muchas compañías están experimentando importantes renovaciones en las filas de los mandos intermedios, lo que constituye un reto ya que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Aparte de los problemas de implementación, el costo de las renovaciones está siendo extremadamente alto para las compañías. Y es que tan importante es saber captar mandos adecuados, cómo desarrollarlos y vincularlos al proyecto de empresa, y muchas compañías que sufren indicadores de gestión malos, se están dando cuenta de este hecho.

Los principales roles que deben exigirse a los mandos intermedios son, entre otros, los siguientes:

1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

2. Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

5.Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos.

7. Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

8. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Los altos directivos deben centrar su atención, en primer lugar, capacitar la capa de los ejecutivos de nivel medio (lo que se ha llamado “hacer hacer”), ya que estos pueden representar una gran diferencia en el crecimiento de la organización. Ellos conforman la cultura y establecen el tono y la conducta de la gente que ejecuta. Un fuerte personal directivo de nivel intermedio es igual a una fuerte organización.

Factores de éxito claves para convertirse en un fuerte mando intermedio.

Como parte de una encuesta que realizamos desde ACE (Allied Consultants Europe), firma en la que está integrada Improven para proyectos internacionales, forma parte se entrevistaron a ejecutivos de nivel medio procedentes de organizaciones de distintos países europeos con el fin de identificar cuáles debían ser los factores de éxito clave para convertirse en un directivo de nivel medio exitoso.

A partir del trabajo de análisis realizado planteamos a modo de resumen del estudio lo que podrían ser las mejores prácticas a considerar por parte de cualquier mando intermedio:

a. Conviértase en propietario: Tome posesión de todo lo que esté dentro de su área de trabajo. Diríjase a sí mismo eficientemente, y esté siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento suyo y de sus empleados. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

b. Tome la iniciativa: Siempre busque que el trabajo se realice, aún cuando se enfrente a un posible fracaso o a la adversidad. Su comportamiento positivo se convertirá en un hábito para usted y para los que usted dirige. Es mejor asumir una posición y seguirla que sentarse detrás de la barrera y actuar como abogado del diablo.

c. Ponga en práctica su ingeniosidad: Proporcione ideas que puedan resolver problemas prácticos, técnicos y sociales. Sea una fuente constante de nuevas y mejores alternativas, y esté dispuesto a hacerlas realidad. Haga suya la misión de reevaluar constantemente los procesos relacionados con las tareas y la gente que dependan de usted.

d. Fomente la confianza: No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Cumpla con sus compromisos. Cumpla sus promesas cabalmente. Enfréntese a sí mismo o a cualquier otro que obstaculice su progreso por no ser suficientemente confiable. No recurra a echar la culpa a otros, ya que esto solo provocará desconfianza.

e. Incorpore a la gente: La influencia es su herramienta más poderosa. Concéntrese en las necesidades de su gente y ayúdelos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo.

f. Oriéntese hacia los servicios: Los directivos exitosos se consideran a sí mismos como proveedores de servicios. Un fuerte sentido de colaboración los obliga a ver no solo quienes pueden servirle sino a quiénes pueden servir, creando a su vez una atmósfera de apoyo a las ideas y de ayuda a las tareas laborales cotidianas.

g. Retroaliméntese: Esté dispuesto a oír comentarios acerca de sus deficiencias y vea esto como una oportunidad en vez de una crítica. Oiga las críticas sin adoptar una actitud defensiva para que estas le puedan proporcionar oportunidades para crecer que probablemente jamás supo que existían.

h. Priorice: Utilice su tiempo eficazmente, dedicar demasiado tiempo a actividades que no son importantes le roba tiempo del que puede dedicar a las que sí lo son. El tiempo es precioso, así que úselo sabiamente.

Conclusión.

En resumen, en estos tiempos difíciles la alta dirección debe apreciar más el rol del mando intermedio y darse cuenta del valor que estos deben aportar a la organización. Darles a realizar más tareas administrativas no aumenta su rol sino que lo disminuye.

Adicionalmente es básico que estos mandos comprendan mejor cuál es el fin de su trabajo. Este conocimiento les permitirá priorizar su tiempo más eficazmente y garantizar que concentren su energía en realizar las tareas adecuadas.

Fuente: David Gandia /Improvem