Reinventando el management empresarial: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo

"Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría del Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb, que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario".

Reinventando el management empresarial: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo.

La Primera Guerra Mundial, fue una guerra “bisagra”, en ella se produjo un cambio fundamental en la forma de plantear las contiendas, se pasó de la guerra de “choque de masas” a la “guerra de estrategia”, se dejó atrás una forma de plantear las contiendas proveniente de siglos atrás, donde reinaba el orden, la caballerosidad y lo previsible.

Las estrategias de la mayoría de batallas planteadas durante la 1ª Guerra Mundial, llevaron a los contendientes al absurdo de la guerra de trincheras, donde el frente se mantenía inmóvil durante meses por la imposibilidad de avanzar, generando un gran número de bajas y estrategias de ataque infames. La famosa batalla de Caporetto, entre el bando italiano y el bando alemán, pasó a la historia por ser la primera que rompía la ortodoxia existente y donde el mando alemán decidió tener “pensamiento propio” en estrategia militar; después de varios meses de frente inmóvil, decidieron desbordar la trinchera italiana por los flancos, probando nuevas tácticas de infiltración ideadas por el general Oskar von Hutier, entrando tras las líneas italianas con gran facilidad y logrando un gran número de prisioneros.

Este hecho verídico, sirve de ejemplo para plantear la importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo en momentos de bloqueo e inmovilismo. Existen dos formas por las que llegamos a la anulación estratégica: Cuando dejamos de aportar valor, o cuando nos igualamos en la excelencia ortodoxa conocida por todos.

Ambas posiciones igualan a los competidores, detienen su avance y los deja sin energía. Al igual que la guerra de trincheras, los enfrenta en una situación absurda y desgastante, donde encontrar una mínima diferencia requiere mucho esfuerzo y a medio plazo, no conduce a ningún lugar.

Los conceptos de excelencia, la difusión de las técnicas de management, la alineación de las escuelas de negocio, el valor uniforme, los métodos de “el caso”, etc. han influido y uniformado a miles de ejecutivos en su línea de pensamiento, acción y performance. Podríamos afirmar que la alineación estratégica de la clase ejecutiva ha sido directamente proporcional a la anulación de su pensamiento propio y la desaparición de la ventaja competitiva individual.

El pensamiento alineado ha sido eficiente en un mundo donde los problemas eran previsibles y controlables; de este modo a una tipología de problema previamente identificado, correspondía una solución igualmente identificada. En un mundo de causa efecto, los que destacaban eran aquellos que más información sobre lo ocurrido previamente acumulaban y eran capaces de estructurarlo correctamente para la solución del problema planteado; aquel que disentía o se salía del sistema, era rechazado.

Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría “del Cisne negro” de Nassim Nicholas Taleb que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario.

De forma paradójica, en el momento donde más ejecutivos se forman a través de los masters y MBA’s utilizando los mismos métodos y casos, es cuando más necesitados estamos de ejecutivos de pensamiento independiente, propio y disruptivo.

No se está renegando sobre el valor de una buena formación, lo que se está reivindicando por encima de ella es la necesidad de inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a disponer de un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la línea estratégica, de buscar nuevos y desconocidos caminos, de abrir nuevas vías de pensamiento para solucionar nuevos problemas.

La importancia del pensamiento propio.

Urge entrar de nuevo en una fase de pensamiento propio, en especial de los máximos responsables de las compañías; de igual modo urge reivindicar un planteamiento filosófico propio para las mismas: Sin filosofía propia de compañía, no es posible pensamiento propio de sus integrantes.

En este sentido es conveniente, y del todo necesario, reivindicar de nuevo la involucración de los primeros ejecutivos en la definición estratégica y conceptual del producto y/o servicio que comercializan o fabrican sus compañías como máximo exponente de pensamiento propio de las organizaciones, así como del capital humano integrado en las mismas.

¿Es posible la excelencia en producto si este es delegado a niveles inferiores del organigrama sin la visión estratégica de la compañía, por mucha preparación de que se disponga? Carece de lógica estratégica que un primer ejecutivo dedique más atención a aspectos como auditorías, logística, recursos humanos, etc. que al producto y servicio; al fin y al cabo es de lo que facturan y viven sus compañías y lo que los identifica en los mercados frente a los consumidores.

Conclusión.

Aquellas empresas y ejecutivos que todos tenemos en mente y son referente del management mundial, ya no son los Lee Iacocca del mundo de la automoción, Thomas John Watson de IBM lo fueron en la optimización de recursos...actualmente son los Steve Jobs de Apple, Michael O’Leary de Ryanair, Richard Branson de Virgin, o los más cercanos Amancio Ortega de Inditex los reconocidos por su capacidad de librepensadores empresariales y por su voluntad de avanzar con ideas y conceptos propios.

Entramos de nuevo en una época de pioneros librepensadores, ¡liberémonos de las estrategias unificadoras! e intentemos ser pensadores disruptivos, solo así encontraremos nuestro lugar en el mundo empresarial (y personal).

Fuente: Antoni Flores- CEO Loop-Business Innovation/ Managers Magazine

Heterodoxia en la gestión de las organizaciones: ¿Por qué a veces triunfan los malos?

“Llegaron los sarracenos y nos molieron a palos, que Dios ayuda a los malos, cuando son más que los buenos….”

La ortodoxia en la gestión de la empresa: No siempre se cumplen las predicciones

En las carreras universitarias vinculadas a la administración de empresas, se enseña básicamente, a gestionar correctamente una organización. Todo está orientado a perfeccionar y mejorar técnicas y procedimientos para que la unidad productiva resulte lo más eficiente posible. Desde el pormenorizado análisis de los costos, hasta la planificada y cuidadosa gestión comercial, pasando por una búsqueda de calidad permanente, son ejes por los cuales pasa nuestra formación.

Pese a ello, muchas empresas sumamente desorganizadas, prosperan. Y no sólo eso. Empresas que violan los principios más elementales de calidad, e incluso parecen burlarse de sus clientes, crecen.

En más de una ocasión se ha oído decir, a modo de sentencia: “Este negocio, así, no puede durar más de 2 o 3 años…” y la empresa sigue allí, multiplicando sus ganancias, después de 20 años, sin hacer nada de lo que el consultor recomendó. Recomendaciones que, por añadidura, eran correctas,y acordes a la mejor escuela de negocios.

Ahora bien, como expertos, podemos cerrar los ojos, aferrarnos a nuestra literatura, e ignorar estas anomalías. O, de una vez, tomarnos el trabajo de investigarlas a fondo. En definitiva, ¿por qué haciendo las cosas mal, les va bien?. Analizando una decena de casos, lo cual no es obviamente una base estadística, pero puede ser útil desde lo empírico, me encontré con que estas empresas, llamemoslas “anómalas”, presentan dos situaciones básicas:

a. Prosperan en base a una anomalía del mercado: Esto es mucho más frecuente de lo que se cree. Las condiciones de “manual” en las cuales se basan los gerentes , no abundan.

Una empresa que por ejemplo brinda una muy mala calidad de servicio y obtiene grandes beneficios, deberia ser eliminada por un competidor dispuesto a trabajar mejor con menor margen. Pero para esto deben darse dos condiciones: capital disponible para invertir, e iniciativa empresarial. O sea, hace falta que alguien vea la oportunidad y esté dispuesto a tomar algún riesgo para aprovecharla.

Lo que en abstracto denominaríamos “capital” es extremadamente conservador, más aún que en otros países. Esto puede originarse en las malas experiencias históricas, o un exceso de regulaciones… pero eso es otro tema. Lo que cuenta es que esa empresa que lucra trabajando mal, puede respirar tranquila durante largo tiempo: los competidores más eficientes que describen los manuales tan elogiosamente, pues…. tardan (a veces años) en aparecer.

b. La ignorancia del cliente: Upssssss… dije algo malo? . Perdón . Pero el cliente, como consumidor, puede, y de hecho, es, bastante ignorante. Y no son justamente las empresas ineficientes las que van a ayudar a instruirlo. Por eso, es imprescindible (y es esto sí el Estado debería intervenir en forma activa) contar con una población mejor instruída, que, consecuentemente, tenderá a informarse mejor.

En nuestro contexto es posible que una empresa proponga un servicio pésimo, y siga atrapando incautos por medio de las acciones promocionales, a una tasa mayor de la que pierde clientes. Si el acceso a la información es limitado y sesgado, la falta de información será poco activa y no logrará difundir suficientemente la situación... sobre todo, los futuros compradores no tendrán en cuenta esos mensajes.

c. Las “habilidades” especiales: Hace algún tiempo trabajé con una distribuidora de productos de limpieza, que desde el punto de vista organizacional era una verdadera calamidad. Y como consecuencia , los productos se entregaban mal , fuera de plazo, con problemas de calidad, errores en facturación, demoras en la atención a cliente, pésima información gerencial, cero política de recursos humanos, etc… en definitiva uno de los catálogos más completos de fallas de gestión. Sin embargo crecía al 10% anual, sostenido durante más de 15 años.

Si alguien no le late el corazón, pero está caminando… ¿deberíamos preguntarnos qué sucede, no?. Pues bien, los vendedores líderes, habían creado una red de relaciones entre los empleados de los clientes. Dije bien, los empleados de los clientes, a título personal, y no con la empresa cliente.

De hecho, funcionaban como una bolsa de trabajo paralela, creando así una cadena de favores. Pedro quiere irse de su empleo, le detecto una posibilidad en otro cliente mío, favorezco la migración, y tengo a Pedro en deuda conmigo instalado en mi otro cliente. Son formas más o menos encubiertas de soborno, posibilitadas por la escasa lealtad de los empleados a la propia empresa a la cual pertenece.

Esto sería también un "agujero gerencial" de la empresa contratante… por lo que se puede deducir que una empresa viciada, tenderá a contratar proveedores viciados… porque tienen un código común. En este caso , el “acomodo” de conocidos. Si lo miramos por fuera de la ética, esta es la habilidad especial que desarrolló mi cliente, y la verdadera causa de su crecimiento. En ese terreno no tenía competencia,claro.

Una de las habilidades especiales que desarrollan las empresas ineficientes, es mantener satisfecho al comprador / decisor (persona) y no a la empresa cliente:

Otra empresa, en este caso fabricante, había desarrollado extremadamente sus relaciones políticas. De hecho, el dueño se dedicaba particularmente a esta actividad, logrando una serie de ventajas en relación a sus competidores.

La calidad de producto y servicio, era veraderamente mala en la perspectiva de un usuario final, sin embargo la facturación crecía mes a mes, por recomendaciones del más alto nivel. Recomendaciones que respondían a un canje de favores (incluyendo el apoyo en tal o cual campaña). En un país en el cual el sector público maneja el 40% de la economía, no es extraño que sea exitosa.

d. La habilidad de destruir competidores, más que mejorar las prestaciones: Esto es más transparente, pero consiste básicamente en drenar los RRHH del proveedor, o bien alterar la relación con sus proveedores y/o clientes, por manejos más o menos maquiavélicos.

Obviamente, en una economía dinámica esto sería inviable, porque perjudicar a un competidor, le abre la puerta a diez nuevos, y por eso las empresas se focalizan en mejorar ellas mismas. Pero en economías un tanto fosilizadas, donde sabemos que un competidor debilitado, no será reemplazado por uno más vigoroso, ¿que mejor que repartirse el mercado entre dos o tres?.

En general, todo lo que denominamos habilidades especiales, terminan “protegiendo” a la empresa ineficiente de sus competidores, al desplazarla del terreno de tener que enfrentar el mix precio/calidad, hacia zonas más oscuras.

Conclusión

En síntesis…. como reza el viejo cancionero español .. “llegaron los sarracenos y nos molieron a palos, que Dios ayuda a los malos, cuando son más que los buenos….”

Analicemos el negocio, miremos con más detenimiento, y dejemos un poco el manual a un lado. Sólo así podremos superar a estas organizaciones perversas , que bloquean el paso de emprendimientos más saludables, y en definitiva más justos para toda la sociedad.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine