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miércoles, 19 de septiembre de 2018

EE.UU versus China: El recrudecimiento de una gerra comercial de graves e impredecibles consecuencias



Se espera que el recrudecimiento de la guerra comercial entre los EE.UU y China termine por afectar al 4% del comercio mundial. Si los gobiernos implicados no recapacitan - aún están a tiempo- retirando las nuevas sanciones en forma de subidas arancelarias, supondrá una inevitable ralentización de intercambios y un estancamiento del crecimiento económico global de consecuencias impredecibles. Un error gravísimo - EE.UU ha decidido elevar los aranceles a las importaciones chinas por un monto total de 200.000 millones de dólares , a lo que el gigante asiático ha contestado con aranceles a la importación americana por valor de 60.000 millones de dólares- que terminarán pagando los consumidores, las naciones, las economías familiares y la economía global.

viernes, 11 de noviembre de 2016

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas

"Que las crisis financieras tengan una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa".

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas.

¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única, asegura el profesor Antonio Argandoña.

Se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: Personal, organizacional y social.

Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.

Conductas moralmente dudosas.

Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.

Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.

De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.

Crisis de gobierno corporativo.

La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.

Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.

Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.


Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.

Un problema de modelo.

Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.

Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.

De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.

Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.

Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.

La solución obvia es la regulación: El Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.

Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.

La ética necesaria.

Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.

La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.

Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.

En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido la crisis y también para evitar que se repita.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

viernes, 22 de marzo de 2013

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa



"Cuando contratas gente más lista que tú, demuestras ser más listo que ellos." R. H. Grant.

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa.

No cabe la menor duda, que la realidad comercial en el escenario internacional en donde la globalización muestra sus efectos, resaltan el logro alcanzado por los países asiáticos, especialmente por Japón, nuestro interés en este escrito, en donde son muchas las empresas que se han consolidado exitosamente, alcanzado no solo el mercado nacional, sino que han incursionado en otros países, más allá de sus fronteras y han dado paso a que se consoliden mercados emergentes favorables para su economía, a pesar de lo pequeño y limitado de su territorio.

¿Qué es lo que ha hecho que Japón se consolide económicamente? ¿Cómo hacen para que sus empresas logren una operatividad exitosa? ¿Cuál o cuáles son sus acciones gerenciales que le favorecen en su productividad y calidad? ¿A qué se debe el éxito de su desarrollo tecnológico? ¿Cuál es el éxito de su liderazgo gerencial ¿Cómo garantizar la cohesión, integración de los equipos de trabajo?, serían algunas interrogantes que nos aportarían indicadores, repuestas , información que nos ayudarían a determinar sus logros.

En esta oportunidad, simplemente hemos tomado algunas notas importantes de la gestión, operatividad de las empresas exitosas del Japón, considerando aquellas informaciones que pueden colabora con nuestra percepción del por qué de su éxito y determinar si en Occidente es posible, el por qué no considerarlas y tratar de ponerlas en práctica o simplemente, rechazar las que no son acorde a nuestra idiosincrasia, tradición.

Notas relevantes.

a. La “tendencia al grupo” está muy arraigada culturalmente en Japón: Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación en el seno de su pueblo y con otros pueblos.

Históricamente, los japoneses se han mostrado dispuestos a llegar a la violencia en caso de disputa. Por ejemplo, un pueblo atacaba a otro por el control del agua necesaria para el cultivo del arroz. Estos matices culturales también se manifiestan en el lugar de trabajo. En caso de conflicto o dilema, los trabajadores japoneses están dispuestos a ejercer la presión del grupo con el fin de alcanzar un equilibrio cooperativo. (insight.iese.edu).

b. El empleo de larga duración, un rasgo característico de la empresa japonesa, también influye en la eficacia de las sanciones a los compañeros: Si alguien se gana la fama ser “aprovechado”, los perjuicios que va a sufrir a diario son evidentemente más graves que los que experimentarían si se le diera la posibilidad de dejar la empresa con un coste mínimo. Sin embargo, el empleo de larga duración también dificulta que los japoneses construyan relaciones de confianza con extraños.

c. La práctica organizacional de los traslados horizontales también es muy común en Japón: Las rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van moviendo, la presión del grupo cambia.

d. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia: Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas (Carlos Kasuga Osaka).

e. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.

f. Los occidentales producen cantidades enormes de mercancías iguales con altos costos; los japoneses, cantidades limitadas de productos variados a bajos costos: El secreto es la productividad. Ni exceso de hombres ni exceso de equipo ni exceso de existencias: fábricas mínimas pero flexibles gracias a los subcontratos. (Benjamín Coriat).

g. Para William Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano: El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

h. Existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores: Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón.

i. El éxito de los japoneses está en dos factores: Su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando.

j. Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas: Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”(Alexis Colina).

k. Las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”: Promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

La escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales. La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.

Normas de la filosofía Kaizen.

1. Enfocarse en los procesos en lugar de los resultados.

2.Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

3. Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.

4. Fomentar muchas ideas en la organización.

5. Encararse en las causas principales de un problema.

6. La resolución de las principales causas de un problema.

7. Preguntarse siempre ¿Por qué?.

8. Para la filosofía Kaizen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo está fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

9. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaizen es a largo plazo.

Conclusión.

Muchos son los fáctores de éxito que han llevado a las empresas niponas a situarse entre las más importantes del mundo. Llegados a este punto lo importante conocer los mismos y saber hasta que punto son extrapolables a las orgamizaciones y compañías de corte y pensamiento occidental.

Fuente: Managers Magazine