Impacto de la personalidad del líder en la gestión y los resultados de la organización

Los verdaderos líderes se forjan en la adversidad, asumiendo retos, tratando su mejora continua como personas y gestores mediante un feedback permanente, integrando a su capital humano en el proyecto que es la organización, fomentando y potenciando el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos y experiencias, imaginando escenarios futuros, siendo resolutivos e intuitivos, sabiendo comunicar y siendo pragmáticos, humildes y empáticos..... porque su personalidad tiene un alto impacto en los resultados de la compañía y en el éxito de la dirección, siendo el reflejo de su energía, su carisma, su capacidad de influir y de la pasión que ponen en todo lo que hacen.

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales

"Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.

Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.

Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.

Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".

Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

¿Nos diferenciamos y definimos nuestras ventajas competitivas?: Cuando la tarea estratégica de la innovación se convierte en algo mediocre

"Antes de convertir la innovación empresarial en una burbuja profesional más es necesario instalar el pragmatismo, la meritocracia y los resultados en la difícil tarea de crear diferenciación y ventajas competitivas"

¿Nos diferenciamos y definimos nuestras ventajas competitivas?: Cuando la tarea estratégica de la innovación se convierte en algo mediocre.

La urgencia de obtener resultados relevantes.

Una de las principales misiones de la innovación debe ser contribuir a la diferenciación de los productos y servicios que se definen a través de la práctica; el objetivo está claro: Disfrutar de una vida más cómoda en los mercados, contribuir a aumentar los márgenes, aportar una mejora sustancial a las personas y en consecuencia de todo ello, contribuir a crear empleo de forma sostenible.

“La excelencia anula la competencia” refleja una situación que está aconteciendo en las empresas y mercados: A mayor excelencia y uniformidad de conocimiento, menor competitividad y ventaja diferencial.

En un momento en el que la mayoría de las compañías pueden incorporar talento a sus equipos, el trabajo de estos resulta más uniformado e igualado y por consiguiente anulado entre competidores. En cierta medida, podríamos decir que esto es lo que está sucediendo en la propia práctica de la innovación; está autoanulando su ventaja competitiva.

Hoy día proliferan los ámbitos donde se difunde y habla de innovación: congresos, seminarios, publicaciones, webs… Sin embargo, en escenarios diversos, muchas veces suena la misma música: los casos de Apple, Netflix, TATA, Ikea y Nespresso; la metodología y gráfica de Osterwalder y su libro Business Model Generation, y unos acordes de coaching y nuevas prácticas de RRHH.

¿Experiencia de la práctica profesional, o compilación de libros de business?.

Llegados a este punto cabría preguntarse si la propia práctica profesional constituye un claro ejemplo de que la excelencia anula la competencia.

La innovación es una actividad extendida por todo el mundo en un movimiento creciente, pero... ¿porqué la mayoría habla de los mismos supuestos y existe tanta escasez de casos de éxito y producción “autóctona” de los mismos? ¿Es la innovación una práctica teórica con un nivel de difusión diametralmente opuesto a los resultados que obtiene?.

La paradoja nos dice que la innovación, (práctica destinada a la diferenciación y la excelencia), es en sí misma una de las más uniformadas en cuanto a contenidos, casos y métodos; (lo cual no es necesariamente malo) lo que resulta no solo alarmante, sino también un claro síntoma de que algo en ella no está desarrollándose correctamente.

La necesidad de parametrizar, entender y controlar el proceso de la innovación (más allá de los auténticos profesionales) es uno de los aspectos que la está destruyendo. Puesta al nivel de una religión, la innovación tiene sus propios dogmas “se cree o no se cree, se practica o no se practica y se obtienen resultados o no se obtienen”.

Ciertamente en los aspectos de estrategia resulta paradójico pretender que se acepten las propuestas de forma dogmática. Es necesario entender el proceso y las bases de la práctica; pero intentar llevar el tema a soluciones universales y practicables por todo el mundo es contraproducente.

En la difusión de la práctica de innovación se ha abusado de la simplificación de sus procesos, presentándolos como un manual asequible a todos aquellos que sigan sus pasos... ¿Han probado en practicar una cirugía a alguien siguiendo todos los pasos descritos en el mejor manual de medicina?; no obstante si leen los manuales, el proceso se les mostrará entendible.

La postura laxa de la práctica y su excesiva difusión mediática, ha reducido a mínimos la capacidad de exigencia de las empresas frente a los resultados de la misma y de los profesionales que la practican. Si bien estos hechos podrían explicarse (que no justificarse) por la relativa juventud de la práctica y la situación económica actual, ha llegado el momento de elevar el listón de la exigencia profesional y de sus resultados si no queremos convertir a la misma en una enorme burbuja profesional llena de expectativas incumplidas.

¿Está matando la innovación con su unificación las ventajas competitivas locales y las excelencias específicas de los entornos? La innovación tal como la entendemos hoy, está actuando como un filtro homogeneizador de motivaciones, procesos y resultados; convirtiendo muchas iniciativas en sucursales locales de Silicon Valley con muy pocas opciones a ser competencia del mismo.

Conclusión.

La innovación constituye una labor necesaria y fundamental para alcanzar altos niveles de diferenciación y competitividad en la empresa, es por todo ello que:

• Urge entender y utilizar la auténtica fuerza que tiene la innovación, separar lo que tiene de práctica profesional del empleo como adjetivo actitudinal que contribuye al cambio de las organizaciones.

• Es necesario discriminar lo bueno de lo malo en lo que concierne a la práctica, aceptar que todo en ella no es adecuado para ciertas situaciones y que no todos están capacitados para obtener resultados de la misma. En definitiva, tratarla como una profesión más.

• Hay que utilizar la práctica de forma autóctona, potenciando aquellos atributos específicos para los que estamos especialmente preparados como sociedad y colectivos que la conforman. No caigamos en la trampa que nos plantea constantemente el “Hollywood profesional” de la Costa Oeste americana.

•Hay que emplear, difundir y potenciar procesos autóctonos, ingredientes autóctonos, casos autóctonos y literatura profesional autóctona; solo de este modo nuestra empresa podrán utilizar correctamente la práctica, lograrán diferenciarse y competir en un mercado global con posibilidades de éxito; así lo han hecho la mayoría de empresas con éxito internacional.

En definitiva urge ser exigentes con la práctica, sus profesionales y principalmente con los resultados que de ella y ellos se derivan.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine.

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".

El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.

En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005).

Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.

Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.

La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

a. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

b. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

c. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

d. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales/ Executive Excellence