Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica

"Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios".

Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica.

La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.

Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y su grupo de investigadores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.

Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.

Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.

Gestión de la complejidad.

En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.

El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI.

Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.

Paradojas en los programas de TI.

Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:

1.En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.

2.En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.

3.En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.

4.En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.

5.En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.

6.En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.

Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.

Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.

La clave: Combinar y equilibrar.

Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.

En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.

Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.

Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mahring/ IESE Insight.

El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales

"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".

El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.

Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.

Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.

Un papel fundamental.

Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.

En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.

La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.

Cuatro variables a prueba.

Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:

1. Cultura del cambio.

2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).

3. Experiencia previa de colaboración.

4. Confianza mutua.

Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.

Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.

Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.

Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.

La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.

Lecciones a recordar.

Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.

El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.

Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.

En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.

Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.

Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.

Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.

Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.


Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.

Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?

"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".

Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.

Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.

Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.

Un papel fundamental.

Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.

En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.

Estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.

Cuatro variables a prueba.

Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:

1. Cultura del cambio.

2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).

3. Experiencia previa de colaboración.

4. Confianza mutua.

Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.

Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.

Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.

Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.

La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.

Lecciones a recordar.

Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.

El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.

Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.

Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.

En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.

Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.

Los proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.

Conclusión.

Quienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.

Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.

Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight

Diferenciación y desarrollo de la innovación empresarial: La importancia de la estrategia

"Para diferenciarse de la competencia las empresas pueden innovar a través de diferentes estrategias o vías, aprovechando en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores...todo depende de su concienciación, recursos e interés".

Diferenciación y desarrollo de la innovación empresarial: La importancia de la estrategia.

Son numerosos los consultores que han estudiado las características de las empresas más innovadoras y extraído conclusiones, . Como ejemplo el libro Corporate Creativity, de Alan Robinson y Sam Stern, que invitaba al despliegue del capital humano en las organizaciones, o el artículo escrito por Barry Jaruzelski y Kevin Dehoff, de Booz & Company, que también habían analizado la innovación en las empresas.

En el mismo se habla de explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna de estas conocidas estrategias, entre las que caben ciertamente solapes. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre los avances técnicos.

El progreso tecnológico ofrece en verdad nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios derivados de las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison.

En nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, como el modelo Mustang. Aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Podemos citar el caso Zara que vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si nos remontamos a casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: La final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

La respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff. Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente como un mero recurso humano ( no capital, que es lo que debería ser) para acatar instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de la que habló el profesor sueco Göran Ekvall... y es que el capital humano parece todavía infrautilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación

"Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores".

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación.

Distintas son las estrategias empresariales para explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna estrategia. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre el avance técnico.

El progreso tecnológico ofrece nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios traídos por las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison. Pero en nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias, uno recuerda que, en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Sí, enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, por ejemplo con el modelo Mustang. Este modelo, aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Pero antes de seguir, sobre el análisis del mercado podemos hablar también de Zara que, diríase, vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si el lector permite que nos vayamos ahora casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: la final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Y aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

Uno diría que la respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo y entre muchísimos posibles, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff.

Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Claro, si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente percibido como un mero recurso humano traído para seguir instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad, su capital humano, para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de que nos habló el profesor sueco Göran Ekvall, y es que el capital humano parece todavía subutilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data : Empresa y consumidores obligados a cambiar

"El cloud computing y el big data son las dos grandes tecnologías que están definiendo el futuro del IT. Sin embargo su impacto no termina en la tecnología de una organización, estas formas de enfrentarse a la informática afectarán a su estructura entera, de forma similar a cómo lo hicieron Internet y la propia informática".

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data: Empresa y consumidores obligados a cambiar.

La evolución de las labores profesionales desde la segunda gran revolución industrial nunca ha sido estática, y la tecnología siempre le ha acompañado. Pero la explosión de la informática y la llegada de Internet han acelerado el proceso de tal manera que el panorama ha cambiado por completo en apenas diez años.

Son muchos los gigantes que han ido cayendo por negarse a aceptar que las ‘reglas’ de los mercados en los que se desempeñan estaban cambiando. Algunos ni siquiera fueron capaces de ver que su propio sector sería uno de los principales promotores de tal cambio.

La amenaza continúa y ahora ha llegado a todos los sectores y para todas las empresas -pequeñas o grandes, nuevas o con una larga trayectoria- y para triunfar en el nuevo panorama la tecnología tendrá que ser un elemento central de las estrategia.

Nuevas necesidades.

Hoy en día hay una serie de necesidades que las empresas tradicionales son incapaces de cumplir, lo que ha dado pie al fenómeno startup. La tecnología ha avanzado tan rápidamente en los últimos diez años que casi nadie ha sido capaz de vencer la inercia del modelo reinante. Las nuevas compañías ya nacen con Internet y la movilidad como ejes de su funcionamiento, y las anteriores no tienen más remedio que adaptarse a esta situación.

Pero las ventajas competitivas no están en Internet y la movilidad, éstos son simplemente la base, los ejes con los que se debe de trabajar. Las tecnologías como el cloud computing y el big data son las que esconden los grandes cambios en la productividad, los costes y los beneficios.

Es evidente que sin Internet no hay cloud ni big data, pero el hecho de que una compañía decida una estrategia de nube privada o pública tiene un impacto directo, y muy importante, en las cuentas del departamento técnico. El uso de analíticas de big data podrían aportar información muy útil sobre cada aspecto de la compañía (distribución, consumo energético, producción, etc.).

Sin embargo el punto más interesante probablemente se encuentre en la propia estructura de las organizaciones. Las empresas que han surgido al calor de Internet demuestran que triunfar en el nuevo modelo implica transformar las formas tradicionales de trabajo y las relaciones entre departamentos y jerarquías. La información debe de fluir de forma continuada. Siempre habrá cuestiones que por motivos de seguridad o de estrategia deben de protegerse, pero el grueso de la información debe de servir para que todos los departamentos se aprovechen de ésta.


Fuente: BBVA Innovación

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?

"En 1989, Eastman Kodak firmó un acuerdo con IBM para que el gigante tecnológico gestionase todos sus sistemas informáticos. Los resultados dieron la razón a Kodak, ya que rebajó los costes de personal de TIC, de mantenimiento de los sistemas y de las telecomunicaciones y se pudo centrar en la parte de su negocio que realmente creaba valor y le diferenciaba de la competencia. El éxito de la experiencia legitimó la apuesta por el outsourcing estratégico y, lo que es más importante, produjo un cambio en la mentalidad de los directivos".

Gestión y desarrollo de las nuevas tecnologías en la empresa: ¿Hacia dónde nos lleva su externalización?.

El grado de especialización que requiren las TIC ha llevado a las empresas a externalizar diversos procesos. La importancia de priorizar el core business, la necesidad de enfrentarse al cambio tecnológico para ser competitivo, el concurso imprescindible de personal cualificado para llevar a cabo los procesos más complejos y el ritmo frenético al que evolucionan los productos tecnológicos, alientan a las compañías a, cuanto menos, plantearse la posibilidad de externalizar parte de sus servicios.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor y el consultor Valentín Porta distinguen varias clases de externalización de las TIC, según qué se subcontrata y el grado en que esta subcontratación se produce.

Así, las empresas pueden optar por el outsourcing de infraestructura (ceder a un proveedor el control sobre aspectos como la red de comunicación, los centros de procesos o los sistemas distribuidos) o el de aplicaciones (que cede al proveedor la ejecución de los procesos y normalmente conlleva que éste contacte directamente con el proveedor de software).

En cuanto al grado de externalización, se distingue entre el outsourcing total (cuando todo el departamento de TIC pasa a manos de un proveedor externo) y el parcial o selectivo (cuando tan sólo se encargan aspectos puntuales). La decisión de algún tipo de outsourcing debe ser consecuencia de un proceso de análisis global de la compañía.

Minimizando los riesgos.

El outsourcing de las TIC permite controlar los costes derivados de la gestión de la infraestructura tecnológica y transformar los costes fijos en variables. También permite a la empresa centrarse en el núcleo de negocio para responder más rápidamente a los cambios del sector, así como dar oportunidades de promoción a los empleados con perfil tecnológico y fomentar la innovación tecnológica.

Sin embargo, externalizar también puede comportar escollos. Por ejemplo, la posibilidad de que los proveedores no estén plenamente integrados en el proyecto; el hecho de que no todas las empresas necesiten la tecnología más avanzada para su desarrollo; y el riesgo de que la transferencia del servicio dificulte la adquisición de nuevos conocimientos a los trabajadores de la propia empresa.

Aunque el éxito del proceso depende de diversos factores, siendo algunos de ellos realmente críticos:

1. La definición de una estrategia de subcontratación realizando un análisis global de la compañía.

2. El conocimiento exacto de lo que ya se tiene dentro de la empresa.

3. La negociación de contratos flexibles con el proveedor y la capacidad de evaluar su rendimiento, así como disponer de elementos contractuales que sirvan de motivación para mejorarlo.

4. El mantenimiento "en casa" de capacidades que aseguren el futuro de las TIC si fuera necesario recuperar el control de los servicios.

Externalización de procesos no estratégicos.

Nuevo milenio, más externalización. A partir de 2000 se produjo un creciente interés por el Business Process Outsourcing (BPO) o externalización de todos los procesos no estratégicos, incluyendo tareas operativas y funciones tecnológicas. El desarrollo tecnológico de muchas compañías hacia modelos estándar de gestión hace que los proveedores de servicios tecnológicos puedan ofrecer soluciones globales.

Al igual que con la externalización de las TIC, el BPO trae consigo una rebaja en los costes, permite mejorar la eficiencia de las operaciones y convierte los costes fijos en variables. Pero no debe ser únicamente una mejora económica la que se obtenga. El outsourcing debe aportar conocimiento al proceso, flexibilidad y mejora tecnológica. Sin embargo, encarna riesgos tanto para la empresa contratante como para el proveedor.

La primera debe ser capaz de identificar las partes estratégicas y no estratégicas del negocio para saber qué es lo potencialmente externalizable; debe ser capaz de evaluar la eficiencia del proceso; y, sobre todo, debe evitar la pérdida de conocimiento interno aun tratándose de procesos non-core. Y es que la subcontratación masiva puede descapitalizar a la empresa de algún tipo de know-how, pasando a ser competencia del proveedor. Por lo que se refiere al éste, puede verse obligado, en función del cliente, a afrontar gastos muy altos y su forma de trabajar puede dejar de ser confidencial.

El modelo de BPO requiere de un proveedor que ofrezca "amplios conocimientos sobre los procesos de negocios, sus inputs y outputs, su parte operacional y entender cómo impacta en otras áreas y en el negocio global de la compañía". El acuerdo que se cierre con el colaborador, al igual que en el caso de las TIC, es la base para el buen funcionamiento del proceso, ya que en los casos en que haya una mala definición, el caos está asegurado.

Mirando al futuro.

Pero, ¿hacia dónde vamos? Los informes de Forrester Research de 2003 y 2005 apuntan a que, dada la complejidad de poner en marcha un modelo BPO generalista que cubra todas las áreas técnicas, los proveedores tenderán a orientarse por segmentos de funcionalidad (transacciones de gran volumen, servicios ampliamente compartibles, operaciones en mercados concretos, etc.). Estas empresas proveedoras de servicios intentarán obtener las capacidades necesarias para cubrir el mayor número de ellos.

Por su parte, los clientes tenderán a ser más exigentes en cuanto a precio y rendimiento debido a un mayor conocimiento de la oferta, lo que obligará a los proveedores a invertir decididamente para satisfacer esta exigencia y a obtener rápidamente economías de escala.

Conclusión.

Las nuevas tecnologías constituyen actualmente uno de los argumentos estratégicos fundamentalels para que las compañías logren una diferenciación estable y permanente en el tiempo. En este sentido sus directivos debe pensar con detenimiento las posibilidad de adoptar un modelo BPO.

De este porceso de reflexión puede derivar la decisión de no externalizar ningún servicio, pero incluso esta decisión tiene su parte positiva, ya que permite distinguir entre hechos e impresiones dentro la empresa. En cualquier caso la negativa a externalizar nunca tiene su origen en la ausencia de reflexión.

Fuente: Sandra Sieber; Josep Valor Sabatier; Valentín Porta/ IESE Insight.

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC

"Cambiando los flujos y repositorios de información se modifica una de las dimensiones más importantes del diseño organizativo, lo que impide a la alta dirección de la empresa sustraerse de las decisiones sobre las TIC".

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC.

Los sistemas de la información (SI) no generan ventajas competitivas por sí mismos, sino que es la forma de gestionar esos sistemas lo que determina el potencial competitivo y estratégico de una empresa. Si eso es cierto, ¿cómo deben llevar a cabo esa gestión de los sistemas?, ¿no debería involucrarse la dirección general de las empresas en este área?.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor, y el consultor especializado Valentín Porta, vienen a responder estas y otras cuestiones tecnológicas que afectan a los directivos.

En numerosas empresas, las decisiones sobre los sistemas (como el tipo de plataforma tecnológica a utilizar o el presupuesto dedicado a tecnología) son delegadas a responsables del departamento de Sistemas de Información. Sin embargo, "es esencial plantear la implantación de las TIC desde un enfoque global, que contemple desde cómo hay que controlar y compensar a los empleados hasta cómo planificar y organizar el proceso de adopción".

Los autores creen que los miembros de la dirección general no necesitan un amplio conocimiento técnico, pero deben ser capaces de mantener un diálogo efectivo con sus responsables directos.

Los autores distinguen entre dos enfoques de toma de decisiones relacionadas con TI: limitarse a alinear los SI con la estrategia de la empresa (metodología pasiva) y formular planes de SI en paralelo a la estrategia de negocio (metodología activa). Mientras que la metodología pasiva es adecuada cuando las TIC se limitan a dar soporte al negocio, en los casos en los que la tecnología es una fuente de ventaja competitiva por sí misma se hace necesario formular la estrategia de la empresa de forma conjunta con el plan de SI.

Esta última forma de planificación estratégica en paralelo no suele dar problemas cuando se trata de empresas de nueva creación, pero sí en cambio cuando se introduce en empresas ya establecidas o con escasa o nula cultura tecnológica. En estos casos, los autores recomiendan "empezar con una metodología pasiva hasta llegar a una madurez organizativa que implique un compromiso suficiente de toda la organización hacia el uso de las TIC".

Decisiones críticas.

Una vez planificada la estrategia, llega la hora de gestionar los recursos. Sieber, Valor y Porta reflexionan sobre las decisiones críticas en la gestión de los recursos de TI de la empresa. Entre ellas, destaca la necesidad de entender cuándo es conveniente optar entre un paquete estándar y un desarrollo propio teniendo en cuenta múltiples variables, como la relación entre flexibilidad y coste por ejemplo.

La necesidad de centrarse en su negocio básico, las dificultades para enfrentarse a cambios tecnológicos, la escasez de especialistas internos o la flexibilidad que exigen los cambios constantes son algunos de los motivos que llevan a las empresas a externalizar (outsourcing) aplicaciones, infraestructura o servicios relacionados con los sistemas de información.

Uno de los aspectos más controvertidos de la gestión de las TIC es medir sus costes. Según explican los autores, existen múltiples componentes del coste de los sistemas, que abarcan desde los puramente monetarios, a los derivados a la falta de flexibilidad y dependencia de un proveedor concreto del que la empresa no se puede desligar con facilidad. Los beneficios de estas inversiones tampoco pueden medirse de forma obvia, por lo que muchas empresas han optado por un procedimiento de evaluación y seguimiento de desempeño simplificado..

Otra de las cuestiones que muchas empresas se plantean es la organización y ubicación del departamento de TIC dentro del organigrama de la empresa. Estas decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el tamaño de la compañía -con implicaciones directas en el volumen de trabajo del responsable de SI- y la importancia de las TIC en la estrategia, lo que implica tratar y planificar estrategicamente apectos esenciales oara la correcta marcha de la organización: Cómo organizar el departamento internamente, la distribución de tareas (arquitectura, explotación o proyectos, por ejemplo) hasta la gestión de las carreras de los profesionales.

En la gestión de un proyecto TIC se distinguencuatro frases diferenciadas (definición, desarrollo, implantación y mantenimiento). Esta modalidad de proyectos involucran no sólo a personal del departamento TIC, sino también a los usuarios. En este sentido es importante destacar que la involucración inadecuada de usuarios y la falta de atención a los procesos de implantación son las causas más frecuentes de situaciones de infrautilización de los sistemas, que puede poner en peligro no sólo la rentabilidad de la inversión realizada sino incluso generar problemas operativos graves en la empresa.

Conclusión.

En la empresa de hoy, la gestión de los sistemas de información ha dejado de ser una cuestión de técnicos para hacerse un hueco en la agenda de la dirección general. En otras palabras, las decisiones de TIC se han convertido en crí-TIC-as.

Fuente: Sandra Sieber, Josep Valor Sabatier, Valentín Porta / IESE Insight