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jueves, 18 de enero de 2018
miércoles, 21 de septiembre de 2016
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área
"Los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área".
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.
Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.
En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.
Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.
Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.
Viejos valores para la nueva cocina.
Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.
Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.
Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:
1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.
2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".
En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.
Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.
Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.
3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.
Un modelo para el cambio.
Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.
La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.
Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight
Ética empresarial, management y Responsabilidad Social Corporativa: Los beneficios de trabajar en más de un área.
Hace tiempo que la región de la Campania (Italia) es un reducto de la Camorra. Allí, esta organización criminal opera tanto en mercados legales como ilegales, desde la construcción hasta el tráfico de drogas. Otras de sus actividades habituales son extorsionar a las empresas locales, sobornar a políticos y funcionarios públicos y desviar fondos públicos. Obviamente, todo ello empobrece la región, tanto en el aspecto económico como en el social.
En este entorno, una dinámica empresa social ha conseguido revolucionar la atención de las enfermedades mentales, a la vez que se enfrenta a la Camorra. La organización en cuestión, llamada Nuova Cucina Organizzata (Nueva Cocina Organizada), dirige un restaurante en un establecimiento confiscado a la Camorra, en el que da empleo a pacientes con enfermedades mentales.
Nuova Cucina Organizzata está provocando grandes cambios sociales, aprovechando su posición en dos campos muy diferentes. De ese modo, aporta un caso de estudio muy revelador sobre cómo el "arraigo múltiple" (en inglés, "multiple embeddedness") --operar en varias áreas a la vez-- puede ayudar a las empresas a ser más emprendedoras e innovadoras.
Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro analizan las tres estrategias fundamentales que han permitido a Nuova Cucina Organizzata obtener espectaculares resultados.
Viejos valores para la nueva cocina.
Desde 2007, Nuova Cucina Organizzata ha gestionado su restaurante en una propiedad confiscada a la Camorra. En estos casos, nadie suele querer utilizar las instalaciones por miedo a las posibles represalias. Al desafiar a la vieja sumisión al crimen organizado, su mera presencia ya constituye un gran símbolo y pone de manifiesto que la Camorra no es sino un sistema económico que se dedica de forma descarada al enriquecimiento individual a costa de toda la comunidad.
Al mismo tiempo, Nuova Cucina Organizzata trabaja para mejorar los tratamientos de las enfermedades mentales: Ofrece a personas que padecen trastornos de esta índole un trabajo en el restaurante, las aloja en instalaciones con un aire hogareño y les proporciona redes de apoyo y una oportunidad de rehabilitación social en el seno de la comunidad. Una apuesta diametralmente distinta a los tratamientos tradicionales, que aislan a los pacientes en clínicas u hospitales durante periodos de tiempo muy prolongados... cuando en realidad el aislamiento puede ser el origen de futuras recaídas.
Mediante entrevistas a los grupos de interés y el análisis de material relacionado, los autores han identificado las tres estrategias principales que ha seguido Nuova Cucina Organizzata en su ambiciosa labor:
1. Problemas comunes piden soluciones comunes: En primer lugar, Nuova Cucina Organizzata identificó un problema social común y propuso una solución común... una especie de rehabilitación social. Concretamente, esta empresa social sostiene que "devolver derechos a los miembros más vulnerables de la comunidad [es] una forma de fomentar el bienestar de dicha comunidad". En contraposición al modelo criminal de enriquecerse a expensas de los demás, este modelo de negocio promueve la solidaridad y la equidad.
2. El bueno, el feo y el malo: la organización tuvo que enfrentarse a no pocas resistencias, ganarse a miembros de la comunidad reacios y modificar algunas percepciones sobre su proyecto de restaurante. Lo hizo mediante un proceso llamado "marco motivacional", que dividía a los actores involucrados en varias categorías: "buenos", "feos" y "malos".
En la categoría de "los malos" se encontraba la Camorra que, furiosa como estaba por el uso de "su" propiedad, rechazaba la presencia del restaurante a su manera: con amenazas y vandalismo. Además, Nuova Cucina Organizzata recibía serias objeciones del establishment de la salud mental, que también se oponía de forma activa al nuevo modelo de tratamiento de los pacientes, muy alejado de la estructura de protección tradicional.
Por oposición a los "malos," la organización se situó a sí misma, a sus aliados y a los enfermos mentales que trataba en la categoría de "buenos". Llamar "buenos" a personas con trastornos mentales fue algo que ayudó a cambiar la consideración tradicional de "personas socialmente peligrosas". Este nuevo marco contrapone su trabajo productivo y en favor de la sociedad al desmantelamiento moral y comunitario que supone el crimen organizado.
Por último, la organización creó una tercera categoría: la de los "feos". Dado que la fragilidad del Estado permitía que el crimen organizado campase a sus anchas por la región, Nuova Cucina Organizzata utilizó esta categoría para avergonzar a aquellos que, sencillamente, se negaban a involucrarse. Incluso el presidente de la región fue incluido en esta categoría para incitarle a pasar a la acción.
3. Unir aliados a la causa: Gracias en parte a esta técnica motivacional, Nuova Cucina Organizzata ha movilizado más aliados que enemigos. De hecho, ha sabido reclutar a una gran variedad de adversarios de la Camorra --asociaciones, magistrados, políticos, etc.-- para que colaboren con su iniciativa sanitaria. Del mismo modo, bastantes actores del sector de la atención sanitaria --desde empresas sociales hasta administradores de la sanidad pública-- han adoptado este modelo de negocio social libre de Camorra.
Un modelo para el cambio.
Nuova Cucina Organizzata ejemplifica el poder que tiene el arraigo múltiple para ayudar a implementar el cambio institucional. Permite que los emprendedores se cuestionen prácticas que habitualmente se dan por sentadas. De este modo, ayuda a abrirse a nuevas posibilidades, que pueden llegar a convertirse en una realidad.
La organización también ofrece a los emprendedores un ejemplo de cómo motivar a terceros. Al combatir con gran éxito a opositores y aglutinar aliados de varios campos, los innovadores que gozan de arraigos múltiples pueden generar cambios más profundos que los que actúan en una única área.
Fuente: Valeria Cavotta, Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight
jueves, 1 de septiembre de 2016
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento
"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.
Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.
Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.
No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.
La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.
Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.
La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:
1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.
2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.
3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.
Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:
1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.
2. La que llega del talento procedente del exterior.
Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.
Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:
1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.
2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.
3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.
Cómo es la empresa digital.
El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:
El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.
1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.
2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.
3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.
Fuente: Lantares
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