Posicionamiento, competitividad y reputación : Retos y propósitos de la estrategia empresarial

El propósito último de la estrategia es incrementar la participación de la empresa de forma significativa y permanente. Al analizar y verificar la posición del negocio los responsables deben estar atentos a los cambios operados en el escenario en el que se desenvuelve la organización, tanto positivos como negativos.

Sólo de esta forma se puede acceder a formular los objetivos y desarrollar las estrategias más adecuadas a la realidad, factores y circunstancias del escenario en el que se desenvuelve la organización , utilizando los recursos necesarios para desarrollar la actividad desde estructuras flexibles que permiten la adaptación, la innovación, la aportación de valor y el reto de ser capaz responder a cualquier situación no prevista en tiempo y forma.

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de firmas más ágiles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello. Los productos y servicios se mercantilizan a lo largo del tiempo. Mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan aquellos tienden a perder su originalidad (ciclo de vida, innovación).

A propósito de la implantación de estrategias empresariales en entornos internacionales

"No solo se acortan los ciclos de vida de los productos… también los de la estrategia, de ahí la necesidad de superar etapas, crear y reinventarse desde la creatividad para volver a empezar, pero... ¿por qué estrategias a priori racionales, medidas, adecuadas y bien definidas no consiguen los resultados esperados en la realidad? La respuesta no se esconde en el proceso de pensamiento analítico y crítico, que en muchos casos está correctamente planteado, sino en su puesta en práctica... incluso en su retraso en hacerlo....."

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca

"Los productos que compramos tienen un ciclo de vida que puede ser eterno si saben renovarse en su fase más crítica: La madurez"

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca.


Las marcas son parte de nuestra historia y muchos momentos importantes de nuestra vida están asociados a ellas. El Cola Cao que tomabas de niño, el sándwich de Nocilla de los recreos, la Coca-Cola entre amigos de la adolescencia o ese primer Seat Panda que condujiste.

Nos han acompañado en nuestras diferentes edades y, como nosotros, también atraviesan distintos momentos vitales: Nacen, crecen, se reproducen y, algunas, mueren, aunque su destino no sea precisamente perecer. Al revés, su ciclo de vida puede ser inagotable, «pueden vivir eternamente siempre que sepamos cómo alimentarlas», resume para MERCADOS Ignacio Ochoa, experto en la materia de la consultora Branward y autor del libro Planeta marca.

Pongamos como ejemplo una insignia que, según los expertos consultados, es un modelo de saber vivir: Cola Cao. «Nació como un complemento alimenticio para darle sabor a la leche y hoy es un referente en nuestras vidas, se defendió como gato panza arriba contra un monstruo, Nestlé, cuando lanzó Nesquik», relata Ochoa.

Danone es, ilustran los expertos consultados, «otro ejemplo paradigmático de cómo hacer las cosas bien. Ha sabido reinventar sus recetas y crear nuevos productos».

Sus cuatro etapas.

Antonio Hernando, director de márketing de Ipsos España, compara la vida de una marca con las estaciones del año. La primavera y el verano son momentos «de plantar las semillas y ayudarlas a crecer». Esta fase de lanzamiento «requiere de una planificación que permita preparar el escenario para el éxito futuro: se tiene que adecuar el suelo, plantar semillas, regar regularmente...», cuenta.

Fuentes del sector explican que en esta fase de nacimiento es muy importante que el producto que se quiere vender «sea coherente con los atributos de la marca». «Ésta es un valor contable para la empresa, pero es independiente del producto, ambos siguen caminos diferentes. De hecho, hay marcas que se venden y la empresa continúa».

Por eso «es vital» que ambas defiendan los mismos valores. «Una marca de coches low cost no puede, por ejemplo, vender automóviles de lujo», igual que una firma que presume de ser saludable no puede comercializar alimentos ricos en grasas y azúcares. «La coherencia marca las ventas. Si no coinciden los valores, la marca se devalúa», explica un experto del sector de la distribución.

La madurez, fase crítica.

Ana Barrio, directora de Innovación de la consultora Nielsen, distingue entre tres etapas en la vida de una marca: Su lanzamiento, cuando nace; el crecimiento (una vez se ha persuadido al consumidor para que la compre) y la etapa de madurez. En este último escalón, que es cuando ya están asentadas y tienen su público objetivo, es cuando más cuidado tienen que tener y no confiarse. «Es el punto de inflexión en el que, o bien innovan y se refrescan, o corren el riesgo de desaparecer», destaca la especialista.

Según explica, la mayoría se anticipa al declive y «antes de llegar a la madurez, ya están haciendo planes para refrescar la marca». Lo normal, dice, es que cada dos o tres años innoven, bien lanzando nuevos productos, bien cambiando el formato de los mismos, el empaquetado o refrescando la fórmula, adaptándola a las tendencias.

Barrio cita como ejemplo a Nivea, que ha pasado de vender su clásica lata azul a incorporar una gama facial y corporal más amplia. «Ha sabido mantenerse viva al ofrecer aquello que han ido pidiendo los consumidores en cada momento. Si no se hubiera anticipado a esta demanda, la lata azul habría muerto», dice.

Regarla y darle de comer.

Los expertos coinciden en que en el sector de la alimentación, por ejemplo, la manera de mantener viva una marca hoy es sumándose a la moda de los productos saludables: Sin grasas, azúcares, lactosa o gluten.

Según Barrio, de Nielsen, hay algunas marcas más activas que otras en comunicación, como L'Óreal o Danone, pero otras que «innovan mucho en el punto de venta aunque no lo comuniquen». Cita el caso de Cola Cao: «Aunque parezca que no, sí se renueva con nuevos personajes o cambios en el envase». A pesar de que este tipo de marcas de toda la vida «son un género aparte» con ciclos diferentes, pues «están más alineadas con el día a día».

Con hijos.

«Una marca es como un ser vivo, pero sin fecha de caducidad. Una firma puede tener hermanos (a través de colaboraciones con otras firmas), hijos o parentela (cuando adquieren otras enseñas o crean nuevas). Si la cuidas bien lo normal es que se multiplique», señala Ignacio Ochoa.

En ese ciclo de reproducción varios de los expertos consultados citan a Nespresso, uno de «los hijos de Nestlé que más sanos y fuertes han crecido», dice el especialista de Branward.

Hay firmas centenarias que sobreviven (las de whisky o los vinos con solera). Osborne, símbolo casi institucional en nuestro país gracias a sus toros dispersos por nuestras carreteras, tiene sus orígenes en el siglo XVIII. Entonces, relata Ochoa, «se llamaba los licores de Osborne y aún no tenía la célebre res como icono»

Hermès, hoy referente mundial en el mundo del lujo, era un pequeño taller de guarnicioneros que trabajaban la piel. Hugo Boss le fabricaba los uniformes a los soldados nazis y hoy viste hasta a los novios. Curiosa es también la historia de las pastelerías Mallorca, pues, según explica el experto de Branward, en una de sus tiendas en la madrileña calle Arenal «se fijó el nacimiento y vida del Ratoncito Pérez». «Son parte de nuestra historia y desempeñan un rol importante en la evolución de la sociedad», dice Ochoa.

Heineken también peina canas. La han bebido bisabuelos, abuelos, padres y ahora hijos. La botella verde tiene 150 años de historia, pero se mantiene joven «gracias a la innovación, a que siempre ha sabido vincularse a los consumidores y clientes de su tiempo» a través del márketing y «con su implicación en ámbitos como el deporte o la música», explican en la cervecera.

Para Hernando, de Ipsos, la innovación «es clave, sobre todo en la fase temprana, cuando se está sembrando». «Los jardines exitosos pasan todos por un ciclo de vida: La primavera es una época para sembrar y nutrir; el verano es tiempo de crecimiento; el otoño trae la madurez y, aunque la mayoría de los jardines están inertes en invierno, esta estación es crucial para su éxito a largo plazo».

Causas de defunción.

Las causas de muerte de una marca son variadas: un escándalo o una mala gestión de una crisis pueden llevarlas a la tumba. Ochoa cita ejemplos en el sector de la banca (sobre todo a raíz de la última crisis económica) o el de Spanair: «Sufrió un accidente, que fue algo inesperado pero que le dio la puntilla. La gestión del hecho minó a la empresa y con ésta, murió la marca».

En el lado opuesto, una buena gestión tras un accidente fortuito puede hacerla rebrotar. Es el caso de Campofrío, que, coinciden los expertos, reaccionó con buen tino después de que se incendiara su fábrica hace dos años.

Algunas firmas desaparecen porque se fusionan o son absorbidas por otras. Barrio cita difuntas como Yoplait, que ya no vende en España pero sí en otros países. Aquí, más que morir, «evolucionan porque las compran otras empresas». Darwin es implacable y «las que no saben sobrevivir en un mercado tan competitivo como el del gran consumo y se quedan anticuadas, perecen», apunta el especialista de Branward, que cita a la marca de pantalones Lois.

En su particular cementerio de marcas, Oliver Gutiérrez, de la agencia especializada en cambios de imagen corporativa Lacía, recuerda el caso de los bombones Trapa o Elgorriaga, que tuvo «un problema de posicionamiento de marca, de producto y de lenguaje».

Otras logran salir de la Unidad de Cuidados Intensivos. El experto recuerda cómo Bimbo «dejó de tener presencia notoria en los supermercados hace años y ahora ha vuelto con fuerza. En cuatro años ha resurgido de forma brutal lanzando nuevos productos, pero estuvo en la UVI».

El propio ciclo de la marca blanca.

Las marcas blancas tienen sus propios tempos. Fuentes del sector recuerdan que «los atributos del supermercado, sus valores, son los mismos que los de su producto». «Si crees que Carrefour o Mercadona son cadenas de calidad, también lo creerás de sus marcas propias».

Aunque en estos casos, al estar bajo el paragüas de la empresa de distribución, la marca está más protegida, el riesgo, «en caso de escándalo o mala gestión dentro de la empresa, es mayor, pues salpica al producto».

Fuente: Diario "El Mundo"

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos

"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:

a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

f. Preparar presupuestos y planes detallados.

g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:

1. Añaden valor.

2. Las que son necesarias pero no añaden valor.

3. Las que no son necesarias ni añaden valor.

4. Los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.

Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight

Empresa, marketing mix y estrategias de fijación de precios: Neil Borden y la heurística del valor

"Cuando en los años 50, el profesor Neil Borden de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso un conjunto de variables que la empresa puede conjugar para influir en la decisión de compra del cliente, posiblemente no imaginaba la influencia que tendría en los posteriores estudios sobre marketing. Aquella serie de variables se resumieron más tarde en cuatro, formando lo que mundialmente se conoce como el marketing mix o las 4 P: Producto, Precio, Promoción y Punto de Venta".

Empresa, marketing mix y estrategias de fijación de precios: Neil Borden y la heurística del valor.

Una de las variables que lo conforman, además de ser un potente instrumento a corto plazo, es también la única que reporta beneficios, ya que las otras tres variables suponen un gasto para la empresa. Estamos hablando del precio.

Cuando la empresa se plantea la fijación del precio de un producto, dispone de distintas estrategias a seguir que podríamos resumir en las siguientes:

a. Por un lado, la más común ha sido la estrategia de fijación de precios tomando como referencia su costo, añadiendo el margen de beneficios deseado al coste unitario.

b. En otros casos, se puede optar por fijar el precio en función de los precios de la competencia, ya que en ocasiones puede resultar arriesgado fijar un precio abstraídos de la situación del mercado y sin tener para nada en cuenta las acciones de los competidores.

c. Otra perspectiva distinta sería la fijación de precios tomando como refrencia a la etapa del ciclo de vida que esté atravesando el producto, teniendo en cuenta que dichas etapas son introducción, crecimiento, madurez y declive. Por ejemplo, cuando se trata de un producto nuevo, la fijación del precio se torna crítica para el éxito y crecimiento de ese producto.

d. Existen también estrategias de precios para mezclas de productos, que buscan maximizar el beneficio de los productos como parte de un todo y no por separado. Por ejemplo, cuando forman parte de una línea de productos, cada producto por separado tiene su propia demanda y sus propios costos, pero el precio se fija teniendo en cuenta la mezcla de productos buscando el beneficio total.

e. Las estrategias de precios en base al valor percibido, establecen el valor económico del producto dependiendo de la percepción que los clientes tienen sobre el producto y no sobre su costo.

Este último enfoque es el que nos interesa para este artículo, puesto que resulta todo un reto discernir acerca de aspectos tan subjetivos como la percepción humana, quizá más propios de la psicología que de la economía.

¿Por qué unas empresas triunfan en el mercado y otras fracasan cuando sus productos son muy similares? La respuesta está en la diferenciación, la cual que consigue agregar valor al producto. Normalmente, la forma más común de diferenciación es la propia marca, que inconscientemente en nuestra mente representa una serie de cualidades y beneficios a los cuales les otorgamos un valor.

De esta manera, podemos estar dispuestos a pagar $100 por un par de zapatillas de una determinada marca sin que tengamos la sensación de que nos están cobrando una exageración, mientras que si ese par de zapatillas fuera de otra marca que para nosotros no tiene asociado ese valor subjetivo, de ningún modo pagaríamos tal cantidad de dinero.

Por lo tanto la pregunta que trasciende de todo esto es, ¿cómo funciona en nuestra mente la percepción del valor de las cosas? Háganse la siguiente pregunta: ¿Cuánto estaríamos dispuestos a pagar por un vaso de agua del grifo? En teoría, en condiciones normales, seguramente no más de unos céntimos… Pero, ¿y si ese vaso de agua fuera vendido en mitad del desierto? Seguramente la percepción del valor que tiene para nosotros ese vaso de agua ha aumentado por momentos aunque siga siendo el mismo vaso de agua.

Un hecho parece evidente; La sensación de escasez provoca una percepción de mayor valor. Es por eso que si la empresa consigue diferenciar su producto del resto, el consumidor inconscientemente lo verá como un producto único, aunque sean un par de zapatillas que objetivamente reportan la misma utilidad que otras.

Sobre el tema, existen unos estudios por parte de Xianchi Dai, Klaus Wertenbroch y Miguel Brendl de la academia internacional de estudios empresariales INSEAD. Estas personas han estudiado lo que ellos llaman “la heurística del valor”, que puede entenderse como una salida inconsciente que tiene la mente humana cuando no puede tomar un decisión perfectamente fundamentada. No estamos hablando de intuición, sino de percepción.

Básicamente su investigación afirma que en nuestras neuronas está muy arraigada la unión que universalmente existe entre escasez y valor, de forma que damos por hecho que lo escaso es valioso y frecuentemente tomamos decisiones en nuestra vida cotidiana influenciados por esta idea.

Para probar su teoría sobre la heurística, llevaron a cabo distintos ensayos, como por ejemplo, un experimento que consistía en mostrar a un grupo de personas cerca de cien fotos de aves y de flores. Había el mismo número de fotos de aves que de flores, pero las personas no lo sabían. Posteriormente se les informó de que les pagarían una cantidad de centavos por cada foto de aves o bien por cada foto de flores.

Una moneda al aire decidía si les pagaban por cada foto de aves o por cada foto de flores, por lo tanto, totalmente aleatorio. Justo antes de pagarles, se les pidió que estimaran el número de fotos de aves y de flores que habían visto, resultando que las personas decían tener la impresión de que había menor cantidad de fotos de las que recibían beneficio que de las otras.

Otro de sus experimentos consistió en mostrar a los participantes fotos de hombres y mujeres, unos atractivos y otros no. Cuando se les preguntó, los participantes declararon haber visto menos personas atractivas del sexo opuesto que de su propio sexo. Al no resultarles atractivas las personas del mismo sexo, no tenían sensación de escasez, por lo que parece claro que de nuevo la percepción subjetiva condicionaba sus valoraciones, terminando por pensar que aquello que les atraía tiene una probabilidad menor de aparecer…

Todo esto trasladado al mundo empresarial nos demuestra que un producto diferenciado del resto, que reporte más valor aunque sea de forma subjetiva para los clientes, tiene más posibilidades de triunfar y por tanto de ser vendido a mayor precio.

Conclusión.

Cuando una empresa quiere aumentar su margen de beneficios, tiene dos vías claras para lograrlo, o bien reduce sus costes, o aumenta el precio de venta, o incluso lleva a cabo las dos acciones a la vez, como es el caso de algunas marcas blancas que consiguen obtener un cierto grado de prestigio, como es el caso de la marca blanca de El Corte Inglés.

Conseguir que los clientes perciban nuestro producto como de mayor valor nos abre claramente una de las dos puertas, que no es otra que la de aumentar el precio de venta y por lo tanto, nuestros márgenes comerciales.

Fuente: Jesús Manuel Miguel Genovés/ Managers Magazine.