"A veces, sin darse cuenta, se pueden cometer errores que hacen que su objetivo se vuelva inalcanzable".
Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.
Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:
1. Cuidado con lo que da por hecho.
Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.
Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.
2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.
Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.
Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.
3. Cuidado con confundir causas y efectos.
Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.
Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema
4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.
Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.
5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.
Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.
Conclusión.
Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.
Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"
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miércoles, 7 de junio de 2017
miércoles, 26 de abril de 2017
Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes
"La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables".
Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes.
Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.
Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. En este sentido se pueden identificar diez errores muy comunes en los que solemos caer.
Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?
l Buscar la decisión perfecta: O lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.
2. Ser poco realista: Confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.
3. Hacerse trampas: En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.
Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.
4. Decidir según las modas: Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom. "Comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas".
Con la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero... ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo? .
5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario: Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia.
Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.
6. Confiar demasiado en la intuición: La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones.
La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.
7. Ser prisionero de las propias ideas: Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible.
Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.
8. No considerar las consecuencias de nuestras decisiones: Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver.
Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.
9. Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones: Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.
Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.
l0. No llevar a la práctica lo que hemos decidido: El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.
Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.
Conclusión.
Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras.
Fuente: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella- IESE Business School/ Executive Excellence.
Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes.
Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.
Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. En este sentido se pueden identificar diez errores muy comunes en los que solemos caer.
Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?
l Buscar la decisión perfecta: O lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.
2. Ser poco realista: Confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.
3. Hacerse trampas: En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.
Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.
4. Decidir según las modas: Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom. "Comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas".
Con la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero... ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo? .
5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario: Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia.
Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.
6. Confiar demasiado en la intuición: La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones.
La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.
7. Ser prisionero de las propias ideas: Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible.
Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.
8. No considerar las consecuencias de nuestras decisiones: Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver.
Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.
9. Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones: Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.
Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.
l0. No llevar a la práctica lo que hemos decidido: El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.
Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.
Conclusión.
Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras.
Fuente: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella- IESE Business School/ Executive Excellence.
jueves, 16 de marzo de 2017
domingo, 20 de noviembre de 2016
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes
"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
martes, 19 de enero de 2016
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo
"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.
Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.
Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.
Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:
1.Desarrolle consciencia.
Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.
2.Comprométase al cambio.
Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.
3.Reconozca la realidad actual.
Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.
4. Revise sus prácticas de empleo.
Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:
•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.
•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.
•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?
5.Pregunte y escuche.
Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.
6.Entrene.
Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.
7.Asigne responsabilidad.
Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.
¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 20 de septiembre de 2015
Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global
"Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas".
Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global.
Desde hace cinco años, Rakuten, una multinacional japonesa de comercio electrónico, usa el inglés como idioma oficial para fomentar una cultura globalizada y derribar barreras lingüísticas.
Un estudio del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko sugiere que la decisión de Rakuten puede ser la más acertada.
A partir de una muestra de 817 filiales, los autores demuestran que el uso de una lengua franca, incluso cuando no se corresponde con el idioma del país de la matriz, facilita el flujo de información entre la sede central y las filiales y mejora el rendimiento.
En este sentido es necesario comprender la relación entre el uso de una lengua franca y el aumento de los flujos de conocimiento que llevan al éxito de las multinacionales, analiza qué factores intervienen en este proceso y muestra cómo dichos flujos promueven una identidad común en la empresa.
De Europa a las antípodas.
Las 817 filiales de la muestra se distribuyen en nueve países o regiones de Asia, Europa y Oceanía: Alemania, un conjunto regional formado por Australia y Nueva Zelanda, China, Corea del Sur, Escandinavia, España, Francia, Japón y Reino Unido.
Las matrices pertenecen a 36 países distintos, aunque casi una cuarta parte son estadounidenses. En cuanto al idioma oficial, el inglés es el claro dominador, ya que se utiliza en el 68% de las multinacionales, seguido a gran distancia por el japonés, que es el idioma oficial en apenas un 4% de los casos. En el 24% de las compañías no existe una lengua franca oficial.
Las ventajas de unificar.
A través de un cuestionario, el estudio identifica que, además del establecimiento de una lengua franca, dos factores impulsan el flujo de conocimientos entre la sede central y las filiales:
1. Comunicar de forma abierta unos objetivos y visión comunes para toda la organización: Así, los directivos de las filiales trabajan más unidos y contribuyen a forjar una identidad común.
2. Centralizar las políticas y decisiones de RR. HH: Se suele decir que las filiales deben disfrutar de cierto grado de autonomía para dirigir a su personal de acuerdo con las necesidades locales, pero el estudio contradice esta creencia al desvelar que centralizar las políticas y decisiones de RR. HH. ayuda a crear una identidad común que optimiza el rendimiento, como demuestran investigaciones anteriores.
Por ejemplo, cuando la sede central gestiona las evaluaciones de rendimiento, los aumentos de sueldo y la planificación de la carrera profesional de los directivos de sus filiales, se alinean los intereses de matriz y las filiales.
Los autores dividieron las 817 filiales en dos categorías: Adquisiciones (59% del total), es decir, con empleados provenientes de otras empresas que deben participar en un proceso de formación, y de nueva creación (41%), con empleados nuevos. Resultó que en la primera categoría es donde el uso de una lengua franca, junto con los otros dos factores mencionados, contribuyen más al flujo de conocimientos entre la sede central y la filial.
Conclusión.
Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, los autores muestran que el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas, sobre todo si además se unifican los objetivos y se centralizan las decisiones de RR. HH. Así, la adopción de una lengua franca, el inglés en la mayoría de los casos, es un buen punto de partida.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global.
Desde hace cinco años, Rakuten, una multinacional japonesa de comercio electrónico, usa el inglés como idioma oficial para fomentar una cultura globalizada y derribar barreras lingüísticas.
Un estudio del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko sugiere que la decisión de Rakuten puede ser la más acertada.
A partir de una muestra de 817 filiales, los autores demuestran que el uso de una lengua franca, incluso cuando no se corresponde con el idioma del país de la matriz, facilita el flujo de información entre la sede central y las filiales y mejora el rendimiento.
En este sentido es necesario comprender la relación entre el uso de una lengua franca y el aumento de los flujos de conocimiento que llevan al éxito de las multinacionales, analiza qué factores intervienen en este proceso y muestra cómo dichos flujos promueven una identidad común en la empresa.
De Europa a las antípodas.
Las 817 filiales de la muestra se distribuyen en nueve países o regiones de Asia, Europa y Oceanía: Alemania, un conjunto regional formado por Australia y Nueva Zelanda, China, Corea del Sur, Escandinavia, España, Francia, Japón y Reino Unido.
Las matrices pertenecen a 36 países distintos, aunque casi una cuarta parte son estadounidenses. En cuanto al idioma oficial, el inglés es el claro dominador, ya que se utiliza en el 68% de las multinacionales, seguido a gran distancia por el japonés, que es el idioma oficial en apenas un 4% de los casos. En el 24% de las compañías no existe una lengua franca oficial.
Las ventajas de unificar.
A través de un cuestionario, el estudio identifica que, además del establecimiento de una lengua franca, dos factores impulsan el flujo de conocimientos entre la sede central y las filiales:
1. Comunicar de forma abierta unos objetivos y visión comunes para toda la organización: Así, los directivos de las filiales trabajan más unidos y contribuyen a forjar una identidad común.
2. Centralizar las políticas y decisiones de RR. HH: Se suele decir que las filiales deben disfrutar de cierto grado de autonomía para dirigir a su personal de acuerdo con las necesidades locales, pero el estudio contradice esta creencia al desvelar que centralizar las políticas y decisiones de RR. HH. ayuda a crear una identidad común que optimiza el rendimiento, como demuestran investigaciones anteriores.
Por ejemplo, cuando la sede central gestiona las evaluaciones de rendimiento, los aumentos de sueldo y la planificación de la carrera profesional de los directivos de sus filiales, se alinean los intereses de matriz y las filiales.
Los autores dividieron las 817 filiales en dos categorías: Adquisiciones (59% del total), es decir, con empleados provenientes de otras empresas que deben participar en un proceso de formación, y de nueva creación (41%), con empleados nuevos. Resultó que en la primera categoría es donde el uso de una lengua franca, junto con los otros dos factores mencionados, contribuyen más al flujo de conocimientos entre la sede central y la filial.
Conclusión.
Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, los autores muestran que el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas, sobre todo si además se unifican los objetivos y se centralizan las decisiones de RR. HH. Así, la adopción de una lengua franca, el inglés en la mayoría de los casos, es un buen punto de partida.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
domingo, 6 de septiembre de 2015
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo
"Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar".
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
martes, 1 de septiembre de 2015
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso
"El modelo de negocio constituye una de las decisiones estratégicas más relevantes ya que establece el camino a seguir determinando el futuro de la empresa".
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
jueves, 27 de agosto de 2015
Predictive Analytics y Minería de Datos: Un nuevo modelo para la nueva generación de negocios
"Hoy día, el entorno empresarial es altamente competitivo y las empresas necesitan ser capaces de convertir los datos en conocimiento a gran velocidad. El dinamismo es un imperativo que marca la diferencia entre los negocios que son capaces de seguir el vertiginoso ritmo del cambio y los que quedan relegados a un plano secundario".
Predictive Analytics y Minería de Datos: Un nuevo modelo para la nueva generación de negocios.
Los cambios y las transformaciones que sufren las especies a lo largo de generaciones dan lugar a su evolución natural, y determinan la capacidad de adaptación de los individuos de las mismas a su entorno. Es ley de vida: nada (o casi nada) permanece inmutable logrando sobrevivir en el intento.
Lo mismo pero a una velocidad infinitamente mayor, a un ritmo trepidante los últimos años ocurre con los negocios y las actividades empresariales, más en momentos como este en el que el desarrollo de soluciones tecnológicas avanzadas, como las nuevas herramientas Big Data Analytics, determinan de un modo radical el éxito o el fracaso en cualquier empresa que se emprenda.
La confusión de términos más o menos cercanos, más o menos tangenciales al Predictive Analytics (o análisis predictivo) es relativamente frecuente, sobre todo en contextos poco especializados y usos cotidianos.
Ciertamente, las operaciones predictivas guardan una importante relación entre sí: Aventuran, en cierto sentido, algo por venir, sucesos de futuro. Sin embargo, es preciso recalcar e insistir en los matices que diferencian una operación de predicción al uso, esté o no encuadrada en un entorno de inteligencia de negocios, y aquellas operaciones que, siguiendo determinados modelos predictivos, configuran escenarios posibles —apoyados por el análisis de datos e informaciones relevantes— designándoles, entre otros aspectos, un nivel específico de probabilidad y con unas funciones concretas a desempeñar en el presente corporativo. En esto consiste básicamente el análisis predictivo, que como decíamos se puede llevar a cabo bajo distintas formas o modelos.
Modelos del Predictive Analytics.
El análisis predictivo (o Predictive Analytics) es una operación compleja que aúna herramientas estadísticas con procesos data mining (minería de datos), con el objetivo de predecir posibles escenarios futuros basándose en el análisis de datos e informaciones —presentes y pasados—, que permiten aventurar acontecimientos con un cierto grado de probabilidad.
No hace falta profundizar en los beneficios que aporta el análisis predictivo, muchos de los cuales conocemos ampliamente: Tomar ventaja frente a la competencia, incrementar el nivel de satisfacción del cliente anticipando la oferta de bienes y servicios a sus demandas, aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, y/o corregir irregularidades y alteraciones en los patrones de desempeño antes de que ocasionen pérdidas sensibles (incluso antes de que se produzcan estas disfunciones).
A grandes rasgos, y en función de los objetivos concretos que persiga el análisis predictivo, podemos enumerar tres tipos o modelos básicos de Predictive Analytics:
1. Los modelos propiamente predictivos: Su objetivo principal es detectar factores críticos de riesgo y nuevas oportunidades de negocio, mediante el análisis de datos históricos y, sobre todo, actuales, en tiempo real, mientras se lleva a cabo una determinada operación o proceso.
2. Los modelos de descripción: Su cometido básico es detectar vínculos entre servicios y/o productos, y el cliente (actual o potencial), estableciendo una relación de función entre ambos según los datos y las informaciones obtenidas sobre las preferencias del consumidor.
3. Los modelos orientados a la toma de decisiones: Si los anteriores modelos poseen una naturaleza técnica, el cariz de este tipo de modelo de análisis predictivo es eminentemente ejecutivo, es decir, toma los resultados obtenidos tras llevar a cabo operaciones de analítica predictiva poniéndolos al servicio de los responsables en la toma de decisiones corporativas.
El predictive analytics es la nueva brújula de los negocios y tiene en los datos a la fuente de valor más preciada. Determinar la cantidad de producto que un cliente comprará en su próxima visita a un establecimiento, conocer el perfil del consumidor que, con mayor probabilidad, puede terminar abandonando a la empresa y pasándose a la marca de la competencia o calcular la previsión de ingresos para el próximo trimestre son algunas de las aplicaciones de la analítica predictiva en el mundo de la empresa hoy día.
Minería de datos.
El papel de la minería de datos en relación con la analítica predictiva no es sólo una cuestión de calidad, sino que también la cantidad es un factor decisivo para la existencia de esta relación. El volumen de datos disponible no asegura la calidad de las predicciones. Aunque la capacidad para almacenar datos es un punto a favor en lo concerniente a la optimización de resultados en predictive analytics, la relación entre ambos no es proporcional, debido a dos motivos:
1. Los datos en bruto no proporcionan mucha información en sí mismos, hay que saber trabajarlos.
2. Llega un punto en que superar determinados volúmenes de almacenamiento no conduce a un análisis significativamente mejor, por lo que el esfuerzo no compensa los resultados.
Los registros históricos tienen un peso importante en el futuro de las organizaciones ya que, a través de ellos, se puede profundizar en el estudio de clientes, usuarios y estrategias. La forma de bucear en ese mar de información es mediante la aplicación de técnicas de minería de datos.
El uso de las tecnologías de reconocimiento de patrones y la aplicación para ello de técnicas estadísticas y matemáticas, ayuda a los analistas a reconocer importantes hechos, relaciones, tendencias, patrones, excepciones y anomalías que podrían pasar desapercibidos si no se empleasen estos procedimientos.
La versatilidad de esta forma de trabajar los datos es tal que su uso se ha extendido, de las empresas de retail o finanzas a otros sectores como los seguros, las telecomunicaciones, la salud o incluso el de fabricación aeroespacial.
¿Qué buscan estas empresas al aplicar técnicas de minería de datos para optimizar su predictive analytics? El objetivo de todas ellas es tomar mejores decisiones de negocio, para lo que necesitan conocer:
1. Cuáles serán las tendencias de ventas y las previsiones de la demanda, tanto generales como en momentos específicos.
2. Cómo desarrollar campañas de marketing más inteligentes.
3. De qué modo se puede predecir con precisión la lealtad del cliente.
Además, la tecnología de minería de datos puede generar nuevas oportunidades de negocio a través de:
1. Predicción automatizada de tendencias y comportamientos: Algo que consigue automatizando el proceso de búsqueda de información predictiva en una gran base de datos y simplificando las necesidades de análisis y el tiempo requerido para llevarlo a cabo. En la práctica correspondería a la identificación de los objetivos más probables de contribuir a maximizar el retorno de la inversión en una campaña de marketing.
2. Descubrimiento automatizado de patrones previamente desconocidos: Aplicando técnicas de barrido a las distintas bases de datos para identificar patrones previamente ocultos, como puede ser la detección de productos, aparentemente inconexos, que se compran a menudo juntos.
Poder no significa querer y, por eso, hay que plantearse dónde poner el límite para lograr el equilibrio entre lo pragmático y lo ideal. Conocer las posibilidades de la minería de datos aplicadas a predictive analytics es una forma muy efectiva de barajar las oportunidades que realmente merecen la pena, para tomar decisiones acertadas en este ámbito.
Conclusión.
La popularidad de predictive analytics tiene mucho que ver con sus resultados, que prueban que aplicando sus técnicas es posible optimizar el rendimiento de negocio. Sin embargo, aún existen lagunas en cuanto a sus procedimientos, su modo de aplicación o los datos que es necesario emplear para hacer las predicciones.
Puede parecer cuestión de magia, pero nada más lejos de la realidad: esta forma de analizar es matemática pura y no es posible encontrar una metodología más objetiva.
Las nuevas herramientas de analítica avanzada permiten, al fin y al cabo, definir una estrategia corporativa mucho más realista y, al mismo tiempo, exigente y de alto rendimiento, lograr un mejor establecimiento de objetivos y una consecución más rápida, eficiente y efectiva de los mismos, y aventajar a la competencia con una toma de decisiones apoyada en detallados análisis predictivos.
Fuente: Lantares Solutions
Predictive Analytics y Minería de Datos: Un nuevo modelo para la nueva generación de negocios.
Los cambios y las transformaciones que sufren las especies a lo largo de generaciones dan lugar a su evolución natural, y determinan la capacidad de adaptación de los individuos de las mismas a su entorno. Es ley de vida: nada (o casi nada) permanece inmutable logrando sobrevivir en el intento.
Lo mismo pero a una velocidad infinitamente mayor, a un ritmo trepidante los últimos años ocurre con los negocios y las actividades empresariales, más en momentos como este en el que el desarrollo de soluciones tecnológicas avanzadas, como las nuevas herramientas Big Data Analytics, determinan de un modo radical el éxito o el fracaso en cualquier empresa que se emprenda.
La confusión de términos más o menos cercanos, más o menos tangenciales al Predictive Analytics (o análisis predictivo) es relativamente frecuente, sobre todo en contextos poco especializados y usos cotidianos.
Ciertamente, las operaciones predictivas guardan una importante relación entre sí: Aventuran, en cierto sentido, algo por venir, sucesos de futuro. Sin embargo, es preciso recalcar e insistir en los matices que diferencian una operación de predicción al uso, esté o no encuadrada en un entorno de inteligencia de negocios, y aquellas operaciones que, siguiendo determinados modelos predictivos, configuran escenarios posibles —apoyados por el análisis de datos e informaciones relevantes— designándoles, entre otros aspectos, un nivel específico de probabilidad y con unas funciones concretas a desempeñar en el presente corporativo. En esto consiste básicamente el análisis predictivo, que como decíamos se puede llevar a cabo bajo distintas formas o modelos.
Modelos del Predictive Analytics.
El análisis predictivo (o Predictive Analytics) es una operación compleja que aúna herramientas estadísticas con procesos data mining (minería de datos), con el objetivo de predecir posibles escenarios futuros basándose en el análisis de datos e informaciones —presentes y pasados—, que permiten aventurar acontecimientos con un cierto grado de probabilidad.
No hace falta profundizar en los beneficios que aporta el análisis predictivo, muchos de los cuales conocemos ampliamente: Tomar ventaja frente a la competencia, incrementar el nivel de satisfacción del cliente anticipando la oferta de bienes y servicios a sus demandas, aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, y/o corregir irregularidades y alteraciones en los patrones de desempeño antes de que ocasionen pérdidas sensibles (incluso antes de que se produzcan estas disfunciones).
A grandes rasgos, y en función de los objetivos concretos que persiga el análisis predictivo, podemos enumerar tres tipos o modelos básicos de Predictive Analytics:
1. Los modelos propiamente predictivos: Su objetivo principal es detectar factores críticos de riesgo y nuevas oportunidades de negocio, mediante el análisis de datos históricos y, sobre todo, actuales, en tiempo real, mientras se lleva a cabo una determinada operación o proceso.
2. Los modelos de descripción: Su cometido básico es detectar vínculos entre servicios y/o productos, y el cliente (actual o potencial), estableciendo una relación de función entre ambos según los datos y las informaciones obtenidas sobre las preferencias del consumidor.
3. Los modelos orientados a la toma de decisiones: Si los anteriores modelos poseen una naturaleza técnica, el cariz de este tipo de modelo de análisis predictivo es eminentemente ejecutivo, es decir, toma los resultados obtenidos tras llevar a cabo operaciones de analítica predictiva poniéndolos al servicio de los responsables en la toma de decisiones corporativas.
El predictive analytics es la nueva brújula de los negocios y tiene en los datos a la fuente de valor más preciada. Determinar la cantidad de producto que un cliente comprará en su próxima visita a un establecimiento, conocer el perfil del consumidor que, con mayor probabilidad, puede terminar abandonando a la empresa y pasándose a la marca de la competencia o calcular la previsión de ingresos para el próximo trimestre son algunas de las aplicaciones de la analítica predictiva en el mundo de la empresa hoy día.
Minería de datos.
El papel de la minería de datos en relación con la analítica predictiva no es sólo una cuestión de calidad, sino que también la cantidad es un factor decisivo para la existencia de esta relación. El volumen de datos disponible no asegura la calidad de las predicciones. Aunque la capacidad para almacenar datos es un punto a favor en lo concerniente a la optimización de resultados en predictive analytics, la relación entre ambos no es proporcional, debido a dos motivos:
1. Los datos en bruto no proporcionan mucha información en sí mismos, hay que saber trabajarlos.
2. Llega un punto en que superar determinados volúmenes de almacenamiento no conduce a un análisis significativamente mejor, por lo que el esfuerzo no compensa los resultados.
Los registros históricos tienen un peso importante en el futuro de las organizaciones ya que, a través de ellos, se puede profundizar en el estudio de clientes, usuarios y estrategias. La forma de bucear en ese mar de información es mediante la aplicación de técnicas de minería de datos.
El uso de las tecnologías de reconocimiento de patrones y la aplicación para ello de técnicas estadísticas y matemáticas, ayuda a los analistas a reconocer importantes hechos, relaciones, tendencias, patrones, excepciones y anomalías que podrían pasar desapercibidos si no se empleasen estos procedimientos.
La versatilidad de esta forma de trabajar los datos es tal que su uso se ha extendido, de las empresas de retail o finanzas a otros sectores como los seguros, las telecomunicaciones, la salud o incluso el de fabricación aeroespacial.
¿Qué buscan estas empresas al aplicar técnicas de minería de datos para optimizar su predictive analytics? El objetivo de todas ellas es tomar mejores decisiones de negocio, para lo que necesitan conocer:
1. Cuáles serán las tendencias de ventas y las previsiones de la demanda, tanto generales como en momentos específicos.
2. Cómo desarrollar campañas de marketing más inteligentes.
3. De qué modo se puede predecir con precisión la lealtad del cliente.
Además, la tecnología de minería de datos puede generar nuevas oportunidades de negocio a través de:
1. Predicción automatizada de tendencias y comportamientos: Algo que consigue automatizando el proceso de búsqueda de información predictiva en una gran base de datos y simplificando las necesidades de análisis y el tiempo requerido para llevarlo a cabo. En la práctica correspondería a la identificación de los objetivos más probables de contribuir a maximizar el retorno de la inversión en una campaña de marketing.
2. Descubrimiento automatizado de patrones previamente desconocidos: Aplicando técnicas de barrido a las distintas bases de datos para identificar patrones previamente ocultos, como puede ser la detección de productos, aparentemente inconexos, que se compran a menudo juntos.
Poder no significa querer y, por eso, hay que plantearse dónde poner el límite para lograr el equilibrio entre lo pragmático y lo ideal. Conocer las posibilidades de la minería de datos aplicadas a predictive analytics es una forma muy efectiva de barajar las oportunidades que realmente merecen la pena, para tomar decisiones acertadas en este ámbito.
Conclusión.
La popularidad de predictive analytics tiene mucho que ver con sus resultados, que prueban que aplicando sus técnicas es posible optimizar el rendimiento de negocio. Sin embargo, aún existen lagunas en cuanto a sus procedimientos, su modo de aplicación o los datos que es necesario emplear para hacer las predicciones.
Puede parecer cuestión de magia, pero nada más lejos de la realidad: esta forma de analizar es matemática pura y no es posible encontrar una metodología más objetiva.
Las nuevas herramientas de analítica avanzada permiten, al fin y al cabo, definir una estrategia corporativa mucho más realista y, al mismo tiempo, exigente y de alto rendimiento, lograr un mejor establecimiento de objetivos y una consecución más rápida, eficiente y efectiva de los mismos, y aventajar a la competencia con una toma de decisiones apoyada en detallados análisis predictivos.
Fuente: Lantares Solutions
sábado, 22 de agosto de 2015
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas
"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
jueves, 13 de agosto de 2015
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones
"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.
Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.
lunes, 8 de junio de 2015
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence
"En un mundo tan competitivo y complejo como el que vivimos hoy la toma de decisiones empresariales requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido reunidos, depurados, homologados y procesados previamente".
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.
El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en Business Inteligence.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:
1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares Solutions
Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.
El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en Business Inteligence.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:
1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares Solutions
jueves, 12 de febrero de 2015
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia".
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.
Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.
Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.
Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.
En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.
Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.
La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.
¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.
Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.
Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.
En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.
Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:
1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.
2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.
3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.
Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.
Reacciones al proceso de cambio.
a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.
Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:
1. Menor influencia percibida.
2. Reducción de autoestima o de poder.
3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.
4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.
5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.
6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.
b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.
Suponga que su jefe le llama y le dice:
- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.
¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.
En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.
c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.
Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.
¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.
La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.
El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.
Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.
El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.
Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.
Fuente: INCAE/ Managers Magazine.
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.
Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.
Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.
Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.
En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.
Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.
La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.
¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.
Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.
Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.
En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.
Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:
1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.
2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.
3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.
Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.
Reacciones al proceso de cambio.
a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.
Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:
1. Menor influencia percibida.
2. Reducción de autoestima o de poder.
3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.
4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.
5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.
6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.
b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.
Suponga que su jefe le llama y le dice:
- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.
¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.
En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.
c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.
Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.
¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.
La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.
El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.
Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.
El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.
Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.
Fuente: INCAE/ Managers Magazine.
martes, 27 de enero de 2015
Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?
"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".
Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?.
ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los directores de marketing de cada producto y el director de planificación estratégica.
“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”
Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.
Redefinición de procesos.
¿Cómo hacerlo?..... ¿por dónde empezar?. Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:
1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.
2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.
3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.
4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.
5. ¿Está claro para todos qué decisión necesitan tomar?.
Los ajustes.
Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.
Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.
Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”. Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras.
Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.
Conclusión.
Los procesos de toma y ejecución de decisiones en el seno de una empresa no siempre son sencillos, y pueden llevar a situaciones equivocadas y no deseadas, generando serias dificultades.
Para evitar que esto suceda es necesario que sean las personas más indicadas y adecuadas las que tomen las riendas y el control, detectando los errores cometidos y llevando a cabo la correspondiente estrategia y la redifinición de procesos para adoptar decisiones más eficaces....a tiempo.
Fuente: José Ignacio Ríos- Bain & Company/ Managers Magazine
viernes, 3 de octubre de 2014
Un abrir y cerrar de ojos: Cuando los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces
"Hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre...y en estos casos el verdadero líder es el que está dispuesto a dar la respuesta más conveniente".
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
domingo, 13 de julio de 2014
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante
"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.
La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.
Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.
Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.
Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.
Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo
Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.
Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.
Conclusión.
Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.
Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.
¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
viernes, 11 de julio de 2014
Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?
"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".
Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.
ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.
“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”
Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.
Secuencia del proceso.
Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:
1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.
2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.
3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.
4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.
El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.
Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.
Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.
Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.
Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.
Conclusión.
El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.
ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.
“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”
Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.
Secuencia del proceso.
Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:
1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.
2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.
3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.
4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.
El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.
Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.
Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.
Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.
Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.
Conclusión.
El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
martes, 8 de julio de 2014
Adaptabilidad de los directivos al puesto de trabajo: Ocho años , lo ideal para optimizar su carrera
"Para competir en un mercado en constante transformación, las empresas deben ser capaces de responder eficazmente a los nuevos contextos y desafíos".
Adaptabilidad de los directivos al puesto de trabajo: Ocho años,lo ideal para optimizar su carrera.
La adaptabilidad, definida como la capacidad de trabajar con eficacia en distintas situaciones y con personas diversas, tal vez sea la competencia más crítica para los directivos de hoy. Y es que los líderes actuales deben ser capaces de adquirir nuevas habilidades y aplicarlas rápidamente a nuevos problemas y tareas.
La profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Guorong Zhu, de la Universidad Estatal de Salem, Steve B. Wolff, de GEI Partners, Douglas T. Hall y Kathy Kram, de la Universidad de Boston, y Betzaluz Gutiérrez, de Hay Group, analizan si los ejecutivos con trayectorias profesionales más variadas son los que mejor se adaptan a las nuevas situaciones.
Carrera de fondo.
Los autores analizaron las trayectorias profesionales de un grupo de directivos de una compañía listada en Fortune 100, clasificando sus puestos de trabajo anteriores según el tipo y el nivel jerárquico.
Para ello, recurrieron al método de evaluación de Hay Group, que establece tres categorías: 1. Puestos con incidencia directa en los resultados financieros de la empresa 2. Puestos con un impacto indirecto (responsables de RR. HH. o el departamento legal, por ejemplo) 3. Puestos colaborativos, en los que el directivo no tiene el control directo de muchos de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos y se ve obligado a coordinarse con otros ejecutivos.
También consideraron los resultados de las entrevistas de promoción interna a las que habían sido sometidos recientemente estos directivos, en las que una de las capacidades evaluadas era la adaptabilidad (en una escala del 1 al 4).
Uno de los hallazgos más reveladores fue la correspondencia entre esta puntuación de la entrevista y la cantidad de veces que los individuos habían cambiado de rol directivo durante sus carreras.
En busca del equilibrio perfecto.
Por regla general, había cierta correspondencia entre la variedad de puestos que había ocupado el directivo en su carrera y su nivel de adaptabilidad, aunque con ciertas limitaciones.
Los cambios de funciones obligan a los directivos a aprender nuevas habilidades y adaptarse a ambientes radicalmente distintos, lo cual les ayuda a desarrollar nuevas competencias y estrategias. Sin embargo, los investigadores comprobaron que los individuos que habían cambiado de rol directivo con demasiada frecuencia se habían beneficiado menos de esas experiencias.
Al pasar la mayor parte del tiempo tratando de mantenerse a flote en un nuevo puesto, muchos de estos ejecutivos no habían podido interiorizar todas las implicaciones de las funciones desempeñadas. Además, al abandonar el puesto tras un corto periodo de tiempo, tampoco vivían en primera persona las consecuencias a largo plazo de sus decisiones.
En este sentido lo ideal es que los directivos cambien tres veces de tipo de puesto a lo largo de su carrera, una vez cada ocho años.
Este periodo permite que los directivos asuman plenamente su función y aprendan a responder a las circunstancias cambiantes, sin llegar a acomodarse demasiado o volverse autocomplacientes.
El camino más rápido hacia el éxito.
Los datos del estudio reflejaron un segundo patrón destacable: La mayoría de los directivos que al inicio de sus carreras habían trabajado como asistentes ejecutivos de un miembro de la alta dirección mostraron una buena capacidad de adaptación, con puntuaciones de tres o cuatro puntos sobre cuatro.
Esta experiencia parece de gran utilidad a la hora de preparar a los jóvenes directivos para afrontar futuros cambios: además de permitirles observar y contribuir a la toma de decisiones ejecutivas complejas, les proporciona una valiosa tutoría y la oportunidad de desarrollar sus redes de contactos.
Lecciones aprendidas.
Aunque el estudio se limita a una empresa y a un grupo específico de directivos, los resultados ofrecen pistas claras sobre cómo fomentar la adaptabilidad de los directivos jóvenes:
a. Trabajar como asistentes de dirección al principio de sus carreras ayuda a desarrollar el talento emergente y les permite aprender cómo lidian los altos directivos con las circunstancias cambiantes.
b. Los individuos con una mayor capacidad de adaptación son aquellos que han desempeñado diferentes funciones, pero que han pasado suficiente tiempo en cada una de ellas como para conocer plenamente las consecuencias de sus decisiones.
Fuente: Mireia Las Heras; Guorong Zhu; Steve B. Wolff; Douglas T. Hall; Kathy Kram y Betzaluz Gutiérrez/ IESE Insight
Adaptabilidad de los directivos al puesto de trabajo: Ocho años,lo ideal para optimizar su carrera.
La adaptabilidad, definida como la capacidad de trabajar con eficacia en distintas situaciones y con personas diversas, tal vez sea la competencia más crítica para los directivos de hoy. Y es que los líderes actuales deben ser capaces de adquirir nuevas habilidades y aplicarlas rápidamente a nuevos problemas y tareas.
La profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Guorong Zhu, de la Universidad Estatal de Salem, Steve B. Wolff, de GEI Partners, Douglas T. Hall y Kathy Kram, de la Universidad de Boston, y Betzaluz Gutiérrez, de Hay Group, analizan si los ejecutivos con trayectorias profesionales más variadas son los que mejor se adaptan a las nuevas situaciones.
Carrera de fondo.
Los autores analizaron las trayectorias profesionales de un grupo de directivos de una compañía listada en Fortune 100, clasificando sus puestos de trabajo anteriores según el tipo y el nivel jerárquico.
Para ello, recurrieron al método de evaluación de Hay Group, que establece tres categorías: 1. Puestos con incidencia directa en los resultados financieros de la empresa 2. Puestos con un impacto indirecto (responsables de RR. HH. o el departamento legal, por ejemplo) 3. Puestos colaborativos, en los que el directivo no tiene el control directo de muchos de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos y se ve obligado a coordinarse con otros ejecutivos.
También consideraron los resultados de las entrevistas de promoción interna a las que habían sido sometidos recientemente estos directivos, en las que una de las capacidades evaluadas era la adaptabilidad (en una escala del 1 al 4).
Uno de los hallazgos más reveladores fue la correspondencia entre esta puntuación de la entrevista y la cantidad de veces que los individuos habían cambiado de rol directivo durante sus carreras.
En busca del equilibrio perfecto.
Por regla general, había cierta correspondencia entre la variedad de puestos que había ocupado el directivo en su carrera y su nivel de adaptabilidad, aunque con ciertas limitaciones.
Los cambios de funciones obligan a los directivos a aprender nuevas habilidades y adaptarse a ambientes radicalmente distintos, lo cual les ayuda a desarrollar nuevas competencias y estrategias. Sin embargo, los investigadores comprobaron que los individuos que habían cambiado de rol directivo con demasiada frecuencia se habían beneficiado menos de esas experiencias.
Al pasar la mayor parte del tiempo tratando de mantenerse a flote en un nuevo puesto, muchos de estos ejecutivos no habían podido interiorizar todas las implicaciones de las funciones desempeñadas. Además, al abandonar el puesto tras un corto periodo de tiempo, tampoco vivían en primera persona las consecuencias a largo plazo de sus decisiones.
En este sentido lo ideal es que los directivos cambien tres veces de tipo de puesto a lo largo de su carrera, una vez cada ocho años.
Este periodo permite que los directivos asuman plenamente su función y aprendan a responder a las circunstancias cambiantes, sin llegar a acomodarse demasiado o volverse autocomplacientes.
El camino más rápido hacia el éxito.
Los datos del estudio reflejaron un segundo patrón destacable: La mayoría de los directivos que al inicio de sus carreras habían trabajado como asistentes ejecutivos de un miembro de la alta dirección mostraron una buena capacidad de adaptación, con puntuaciones de tres o cuatro puntos sobre cuatro.
Esta experiencia parece de gran utilidad a la hora de preparar a los jóvenes directivos para afrontar futuros cambios: además de permitirles observar y contribuir a la toma de decisiones ejecutivas complejas, les proporciona una valiosa tutoría y la oportunidad de desarrollar sus redes de contactos.
Lecciones aprendidas.
Aunque el estudio se limita a una empresa y a un grupo específico de directivos, los resultados ofrecen pistas claras sobre cómo fomentar la adaptabilidad de los directivos jóvenes:
a. Trabajar como asistentes de dirección al principio de sus carreras ayuda a desarrollar el talento emergente y les permite aprender cómo lidian los altos directivos con las circunstancias cambiantes.
b. Los individuos con una mayor capacidad de adaptación son aquellos que han desempeñado diferentes funciones, pero que han pasado suficiente tiempo en cada una de ellas como para conocer plenamente las consecuencias de sus decisiones.
Fuente: Mireia Las Heras; Guorong Zhu; Steve B. Wolff; Douglas T. Hall; Kathy Kram y Betzaluz Gutiérrez/ IESE Insight
viernes, 20 de junio de 2014
La importancia de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en las organizaciones: Cinco preguntas para poner a prueba a su empresa
"Si crees que no puedes mejorar es porque no te conoces". Rafael Nadal
La importancia de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en las organizaciones: Cinco preguntas para poner a prueba a su empresa.
Si su objetivo es la obtención de excelentes resultados, entonces cada elemento de la organización de su compañía necesita dar un buen apoyo a la rápida toma y ejecución de sus decisiones.
1. Información: Cada compañía se pregunta “¿prestan apoyo nuestros sistemas de información a nuestros objetivos empresariales?” pero esto es demasiado amplio. Lo crucial es: ¿tienen las personas con un papel clave en la toma de decisiones la información que necesitan, cuándo y cómo la necesitan? La clave es pensar en qué es exactamente lo que se requiere para las decisiones críticas y comprender como hacer que esa información esté disponible de forma sistemática.
En Lafarge’s Aggregates & Concrete Division, por ejemplo, se dieron cuenta de que algunas de sus decisiones más importantes estaban relacionadas con su pesada flota de equipo móvil, que estaba esparcida en 620 ubicaciones en 25 países.
El vicepresidente ejecutivo, Tom Farrel, invirtió en un sistema que capturaba información sobre cada equipo en cada una de las ubicaciones – la localización de cada equipo en particular, los niveles de uso, registros de mantenimiento y demás – y casaron esos datos con un proceso analítico estándar que reflejaba las mejores prácticas del grupo. El sistema permitía a los directivos locales el tomar decisiones mejor informadas sobre el tamaño de la flota, los programas de mantenimiento y el reparto de equipos entre las ubicaciones.
2. Personas: En cuanto al personal se refiere, la pregunta habitual es si nuestra compañía está ganando la batalla por el talento. Pero esto puede solo puede responderse a lo largo de un periodo de varios años. Ahora mismo es mejor preguntarse: “¿estamos poniendo a los mejores empleados en los puestos donde pueden tener el mayor impacto en las decisiones?”.
El observar su organización desde esta perspectiva puede cambiar como se utiliza su talento. Una empresa tecnológica, por ejemplo, se dio cuenta de que menos de un 30% de las posiciones críticas con la misión de la compañía estaban en manos de los individuos con mejor rendimiento. También descubrió que sólo el 40% de estos individuos ocupaban los puestos clave. El reubicar a muchas de estas personas ayudó a la compañía a sacar el máximo partido a su grupo de talento y a mejorar la efectividad de sus decisiones.
3. Incentivos ligados al rendimiento: Los directivos normalmente se preguntan: “¿son nuestras remuneraciones competitivas con las empresas de nuestro sector”?, pero una pregunta mucho más potente es esta: “se centran nuestros objetivos de resultados e incentivos en que las personas tomen y ejecuten las decisiones acertadas para el negocio”?.
UD Trucks (anteriormente Nissan Diesel), por ejemplo, remuneraba a su fuerza de venta principalmente sobre el número de camiones vendidos en un periodo determinado, con apenas un pequeño incentivo para los servicios postventa.
Para asegurar que los incentivos ayudaban a los vendedores a tomar las decisiones correctas sobre su tiempo y sus interacciones con los clientes, la compañía añadió nuevos objetivos para las inspecciones de camiones (uno de los principales indicadores de los ingresos por servicios postventa) y para los beneficios por estos servicios. Durante la última recesión, este enfoque ayudó a UD Trucks a compensar el descenso en el volumen de ventas, con mayores ingresos por servicios y a mantener la rentabilidad compañía.
4. Comportamientos de liderazgo: Típicamente, las compañías se preguntan si tienen un equipo de liderazgo eficaz. Una pregunta más factible es: “¿Demuestran nuestros líderes, en todos los niveles y de forma consistente, comportamientos de liderazgo eficaces?”. Las organizaciones con un alto nivel de rendimiento definen cuidadosamente los comportamientos que quieren ver y apoyan a las personas que los adoptan.
Jim Kilts, por ejemplo, cuando era consejero delegado de Gillette, le pidió a su equipo que acordara un código específico de comportamientos, que incluía un debate abierto y honesto y un apoyo incondicional una vez su hubiera tomado la decisión.
Los ejecutivos de Gillette por entonces, recibían cuatro calificaciones anuales por separado sobre sus comportamientos, uno de ellos mismos, otro de los directivos de su mismo nivel, otro de los que reportaban directamente a ellos y uno del propio Kilts. La puntuación afectaba a una parte importante de sus bonus.
5. Cultura: Todas las compañías quieren una cultura de alto rendimiento. Una compañía centrada en las decisiones se pregunta: “¿refuerza nuestra cultura una rápida y efectiva toma de decisiones e implementación a través de toda la organización?”. La razón por la que hay que enunciar de esta forma la pregunta es porque las mejoras que perduran en la eficacia de las decisiones normalmente requieren un cambio en la cultura de la empresa.
Aunque toda cultura de alto rendimiento tiene su propia y única personalidad, todas parecen estimular un set de comportamientos remarcablemente similar – y todo ese set de comportamientos dan apoyo a las decisiones efectivas. La gente quiere ganar apasionadamente.
Se orientan hacia el exterior, se centran en el cliente y en la competencia en lugar de en la política interna. Piensan como dueños y tienen una predisposición hacia la acción. Hacen trabajo en equipo, y traen entusiasmo y energía a su trabajo. Shinhan Bank ha crecido hasta convertirse en el segundo banco de Corea y obtiene, consistentemente, las mejores puntuaciones que marcan la satisfacción de los clientes. Un factor clave: su cultura de responsabilidad, rendimiento y enfoque en el cliente.
Conclusión.
Una compañía que ataca los puntos débiles en su organización en las cinco áreas descritas aquí, encontrará que su toma de decisiones y la ejecución de las mismas mejorarán de forma significativa, y en consecuencia, su rendimiento. Aunque primero tiene que hacerse las preguntas adecuadas.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company / Managers Magazine
La importancia de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en las organizaciones: Cinco preguntas para poner a prueba a su empresa.
Si su objetivo es la obtención de excelentes resultados, entonces cada elemento de la organización de su compañía necesita dar un buen apoyo a la rápida toma y ejecución de sus decisiones.
1. Información: Cada compañía se pregunta “¿prestan apoyo nuestros sistemas de información a nuestros objetivos empresariales?” pero esto es demasiado amplio. Lo crucial es: ¿tienen las personas con un papel clave en la toma de decisiones la información que necesitan, cuándo y cómo la necesitan? La clave es pensar en qué es exactamente lo que se requiere para las decisiones críticas y comprender como hacer que esa información esté disponible de forma sistemática.
En Lafarge’s Aggregates & Concrete Division, por ejemplo, se dieron cuenta de que algunas de sus decisiones más importantes estaban relacionadas con su pesada flota de equipo móvil, que estaba esparcida en 620 ubicaciones en 25 países.
El vicepresidente ejecutivo, Tom Farrel, invirtió en un sistema que capturaba información sobre cada equipo en cada una de las ubicaciones – la localización de cada equipo en particular, los niveles de uso, registros de mantenimiento y demás – y casaron esos datos con un proceso analítico estándar que reflejaba las mejores prácticas del grupo. El sistema permitía a los directivos locales el tomar decisiones mejor informadas sobre el tamaño de la flota, los programas de mantenimiento y el reparto de equipos entre las ubicaciones.
2. Personas: En cuanto al personal se refiere, la pregunta habitual es si nuestra compañía está ganando la batalla por el talento. Pero esto puede solo puede responderse a lo largo de un periodo de varios años. Ahora mismo es mejor preguntarse: “¿estamos poniendo a los mejores empleados en los puestos donde pueden tener el mayor impacto en las decisiones?”.
El observar su organización desde esta perspectiva puede cambiar como se utiliza su talento. Una empresa tecnológica, por ejemplo, se dio cuenta de que menos de un 30% de las posiciones críticas con la misión de la compañía estaban en manos de los individuos con mejor rendimiento. También descubrió que sólo el 40% de estos individuos ocupaban los puestos clave. El reubicar a muchas de estas personas ayudó a la compañía a sacar el máximo partido a su grupo de talento y a mejorar la efectividad de sus decisiones.
3. Incentivos ligados al rendimiento: Los directivos normalmente se preguntan: “¿son nuestras remuneraciones competitivas con las empresas de nuestro sector”?, pero una pregunta mucho más potente es esta: “se centran nuestros objetivos de resultados e incentivos en que las personas tomen y ejecuten las decisiones acertadas para el negocio”?.
UD Trucks (anteriormente Nissan Diesel), por ejemplo, remuneraba a su fuerza de venta principalmente sobre el número de camiones vendidos en un periodo determinado, con apenas un pequeño incentivo para los servicios postventa.
Para asegurar que los incentivos ayudaban a los vendedores a tomar las decisiones correctas sobre su tiempo y sus interacciones con los clientes, la compañía añadió nuevos objetivos para las inspecciones de camiones (uno de los principales indicadores de los ingresos por servicios postventa) y para los beneficios por estos servicios. Durante la última recesión, este enfoque ayudó a UD Trucks a compensar el descenso en el volumen de ventas, con mayores ingresos por servicios y a mantener la rentabilidad compañía.
4. Comportamientos de liderazgo: Típicamente, las compañías se preguntan si tienen un equipo de liderazgo eficaz. Una pregunta más factible es: “¿Demuestran nuestros líderes, en todos los niveles y de forma consistente, comportamientos de liderazgo eficaces?”. Las organizaciones con un alto nivel de rendimiento definen cuidadosamente los comportamientos que quieren ver y apoyan a las personas que los adoptan.
Jim Kilts, por ejemplo, cuando era consejero delegado de Gillette, le pidió a su equipo que acordara un código específico de comportamientos, que incluía un debate abierto y honesto y un apoyo incondicional una vez su hubiera tomado la decisión.
Los ejecutivos de Gillette por entonces, recibían cuatro calificaciones anuales por separado sobre sus comportamientos, uno de ellos mismos, otro de los directivos de su mismo nivel, otro de los que reportaban directamente a ellos y uno del propio Kilts. La puntuación afectaba a una parte importante de sus bonus.
5. Cultura: Todas las compañías quieren una cultura de alto rendimiento. Una compañía centrada en las decisiones se pregunta: “¿refuerza nuestra cultura una rápida y efectiva toma de decisiones e implementación a través de toda la organización?”. La razón por la que hay que enunciar de esta forma la pregunta es porque las mejoras que perduran en la eficacia de las decisiones normalmente requieren un cambio en la cultura de la empresa.
Aunque toda cultura de alto rendimiento tiene su propia y única personalidad, todas parecen estimular un set de comportamientos remarcablemente similar – y todo ese set de comportamientos dan apoyo a las decisiones efectivas. La gente quiere ganar apasionadamente.
Se orientan hacia el exterior, se centran en el cliente y en la competencia en lugar de en la política interna. Piensan como dueños y tienen una predisposición hacia la acción. Hacen trabajo en equipo, y traen entusiasmo y energía a su trabajo. Shinhan Bank ha crecido hasta convertirse en el segundo banco de Corea y obtiene, consistentemente, las mejores puntuaciones que marcan la satisfacción de los clientes. Un factor clave: su cultura de responsabilidad, rendimiento y enfoque en el cliente.
Conclusión.
Una compañía que ataca los puntos débiles en su organización en las cinco áreas descritas aquí, encontrará que su toma de decisiones y la ejecución de las mismas mejorarán de forma significativa, y en consecuencia, su rendimiento. Aunque primero tiene que hacerse las preguntas adecuadas.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company / Managers Magazine
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