Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor

"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

Empresa y estrategias de marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada que una aplicación?

"Decantarse por la estrategia de marketing digital a través de una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil".

Empresa y estrategias de marketing móvil: ¿mejor una web adaptada que una aplicación?

Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.

La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.

Webs adaptadas.

Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.

De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de las personas que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.

En este sentido las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se refieren a:

1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.

2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.

3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para poder ubicarse.

4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.

Aplicaciones móviles.

Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.

Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.

Aparte de garantizar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.

1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.

2. Personalización: Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.

3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.

4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.

5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.

6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.

7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.

Conclusión.

Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.

El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.

Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight

Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí

"Internet no reemplazará al vendedor: Ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta".

Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.

Grandes tendencias consensuadas.

Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.

2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.

3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.

4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.

5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo.

Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten.

En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight

Futuro y tendencias en las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial

"Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará radicalmente en muchos sectores".

Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.

Grandes tendencias consensuadas.

Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.

2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.

3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.

4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.

¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.

Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo.

Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten.

Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.

Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo

"Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa. Pero ¿sabrán aprovecharlo las empresas?"

Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.

Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.

Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.

Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.

La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.

¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.

Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.

Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.

1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.

2. Relaciones basadas en la confianza.

3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.

4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.

5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".

6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.

7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.

8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.

9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.

10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.

Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.

Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:

1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.

2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.

3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.

4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.

5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.

6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.

7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.

8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.

9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.

10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.

Conclusión.

La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.


Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.

Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales

"Internet constituye, a día de hoy, uno de los pilares fundamentales de la empresa para reforzar la imagen de marca de la organización, conocer las necesidades del mercado, realizar publicidad gratuita y estar en contacto directo con el público en general.... y a pesar de todo muchas empresas desaprovechan esta importante herramienta."

Reforzando las ventajas competitivas de la organización: Cuatro razones fundamentales por las que la empresa debe recurrir al uso de las redes sociales.

Hoy en día, Internet es uno de los medios de comunicación más utilizados en todo el planeta y en la actualidad, la inmensa mayoría de los hogares cuentan ya con un ordenador y una conexión.

Muchos de estos usuarios tendrán al menos una cuenta en alguna de las principales redes sociales, por lo que estar presente en Internet es una oportunidad de marketing que ninguna empresa debería desaprovechar.

La mayoría de las grandes empresas tienen ya una cuenta en cada una de las principales redes sociales como pueden ser Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Instagram, etc., pero es en las pymes donde este porcentaje se reduce drásticamente.

Normalmente, esto es debido al puro desconocimiento del manejo de Internet por parte de las personas al mando de estas pequeñas empresas, ya que normalmente un gran porcentaje de estos negocios suelen estar regentados por ejecutivos que desconocen el amplio y extenso abanico de posibilidades que este ofrece.

Vamos a analizar cuatro de las principales razones por las cuales deberías dotar a tu empresa de presencia en las redes sociales:

1. Acerca a los usuarios de Internet: Día a día, una enorme cantidad de personas dedica gran parte de su tiempo a gestionar sus diferentes perfiles sociales, por lo que si es Ud. capaz de generar un contenido interesante, se ganarás la confianza de clientes, consumidores, proveedores y público en general.

Esta conexión es vital, ya que permite que mucha gente que no hubiese conocido su empresa de otro modo, lo haga gracias a las redes sociales. Como vemos, es importante hacerse un hueco en el mundo de Internet ya que puede convertirse en una fuente importante de nuevos clientes.

2. Permite recibir feedback de forma directa: Una de las grandes ventajas de reforzar su presencia en Internet es la posibilidad de recibir feedback de sus principales seguidores. Gracias a estos usuarios podrá conocer y valorar, de primera mano, lo que está haciendo bien y cuales está haciendo mal, para posteriormente, corregir errores. Además, podrá saber qué es lo que el público demanda, por lo que es importante estar en contacto permanente con los usuarios e interactuar con ellos, así como generar contenido interesante con frecuencia.

3. Es una herramienta vital para mejorar la imagen de marca, adaptándose a los nuevos tiempos: Un gran porcentaje de los usuarios de Internet es gente joven que están siempre al día sobre las novedades que aparecen en las redes sociales, por lo que estar al día en el mundo de las nuevas tecnologías genera una imagen fresca y actual de su empresa que será realmente útil a la hora de ganarse a este público más joven.

4. Sirve para hacer publicidad gratuita: Crear una cuenta en cada una de las principales redes sociales es gratuito, por lo que si dedica un tiempo cada día a desarrollar buenos contenidos e interactuar con sus seguidores, este se difundirá con rapidez a lo largo de las redes, lo cual será una muy buena publicidad (ya que son los mismos usuarios los que la generan) y además, de forma gratuita.

Por ello es importante saber aprovechar esta ventaja competitiva, centrándose en influir de forma positiva. Si lo hacemos correcta y adecuadamente, nuestro público se sentirá identificado con la imagen de empresa y compartirá el contenido con sus conocidos. La importancia de esto último reside en que si son sus propios amigos y familiares los que recomiendan algo, otorga una confianza mucho mayor.

Conclusión.

Por supuesto, no debemos caer en el error que cometen muchas de las empresas que se dan cuenta de la importancia de dotar a la compañía de presencia en las redes sociales, y es que en muchas ocasiones se dedican a crear un perfil en cada uno de estos sitios web para posteriormente no volver a acceder nunca.

Es inútil esperar obtener beneficios sin trabajo alguno, por lo que si dejamos nuestros perfiles abandonados y sin contenido estaremos ofreciendo más bien una imagen negativa.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación

"En la mayor parte de los casos, cuando queremos iniciar un nuevo proyecto empresarial o tenemos alguna idea que pensamos que podría tener éxito necesitamos algún tipo de financiación para poder empezar a darle forma. Probablemente este sea uno de los puntos más difíciles de conseguir en la actualidad, y por esta razón están surgiendo nuevas alternativas diferentes a las que todos conocemos"

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación.


Una de las herramientas de financiación empresarial más novedosas y que mejores resultados está ofreciendo es la conocida como crowdfunding o financiación en masa.

El crowdfunding es una forma de financiación colectiva, normalmente utilizando como medio principal internet, cuyo objetivo es buscar cooperación y ayuda para financiar proyectos e iniciativas de todo tipo.

La figura surge debido a la enorme dificultad en la actualidad de conseguir préstamos y créditos bancarios y al auge de internet y las redes sociales. Aprovecha las ventajas de la web 2.0 para dar a conocer estos proyectos en un determinado sitio web, donde cada usuario puede ver a los que actualmente buscan financiación y donar la cantidad que desee para apoyar alguno de ellos.

La mayoría de los diferentes sitios webs de crowdfunding funcionan de la misma forma. Tan solo ha de encargarse de publicar una breve descripción indicando en que consiste su proyecto e indicar la cantidad mínima que necesitaría recaudar para poder llevarlo a cabo.

Una vez lo haya hecho, su proyecto aparecerá en el sitio web, donde todos los usuarios podrán localizarlo y realizar alguna contribución monetaria. Los usuarios que apoyan económicamente un determinado proyecto no están invirtiendo en la idea ni obtendrán ningún beneficio en el futuro, ya que tan solo se trata de una forma de ayuda a que una determinada idea pueda ver la luz.

A pesar de ello, normalmente los usuarios que aportan una cantidad considerable reciben algún regalo a modo de recompensa. Por ejemplo, si ha financiado un nuevo libro, es probable que el autor decida regalar una copia a las personas que han contribuido a que ese libro se haya podido publicar. La idea es recompensar el apoyo de los usuarios de un modo u otro, ya sea con alguna ventaja a la hora de adquirir el producto, descuentos, regalos, etc. Además, el usuario que da su apoyo se siente parte del proyecto al haber contribuido a su creación, por lo que también tenemos esa compensación moral.

Kickstarter: Modelo de crowdfunding.

Una de las webs más conocidas de crowdfunding a nivel mundial es Kickstarter, una empresa compuesta por 73 personas y ubicada en Brooklyn (Nueva York).

La filosofía la compañía se basa en poder ayudar a descubrir y construir creativos proyectos que puedan hacer del mundo un lugar mejor. Desde películas, juegos, música, pasando por arte, diseño y tecnología, todo tipo de proyectos tienen cabida en esta web. De hecho, desde su lanzamiento en el año 2009, 5 millones y medio de personas se han comprometido a contribuir con un total de 959 millones de dólares, financiando 55.000 ideas diferentes.

Cada usuario o empresa que sube un proyecto a la web tiene completo control sobre el mismo. Kickstarter tan solo se encarga de ponerlos a disposición del público. Para participar, tan solo tiene que explicar en que consiste su idea, indicar una fecha límite y el objetivo económico que desearías conseguir para poder iniciar el proyecto.

Para recibir el dinero, debe conseguir su objetivo, es decir, si ha indicado un mínimo de 100.000 euros, no cobrará lo que hayas recaudado si no has llegado a esa cifra dentro de la fecha limite, por lo que se deben solicitar cantidades realistas.

Si sobrepasa la cifra indicada, cobrará todo lo que haya recaudado. Hasta la fecha, el 44% de proyectos que se inician en Kickstarter han dado buenos resultados y han conseguido su objetivo. Si un proyecto logra recaudar la cifra solicitada, Kickstarter se queda con un 5% de la cantidad final.

El caso más exitoso en la historia de Kickstarter es Pebble, un smartwatch o reloj inteligente. La petición de financiación tuvo el respaldo de 68.929 personas y se recaudó un total de 10.266.845 dólares -inicialmente fijaron un objetivo de 100.000 dólares para poder empezar a fabricar los relojes- por lo que sin duda el proyecto fue todo un éxito.

Las recompensas ofrecidas eran diferentes según la cantidad ofrecida. Por ejemplo, aquellos que financiasen más de 115 dólares, recibirían un reloj tan pronto los tuviesen fabricados (hay que tener en cuenta que hoy en día se comercializa por 150 dólares) por lo que además de la recompensa moral de haber participado en la creación del proyecto, obtiene el producto a un precio menor que el resto de clientes.

Conclusión.

Sin duda estamos ante una curiosa, novedosa y diferente forma de financiación que está dando buenos resultados, por lo que si tiene una idea o está planteándose iniciar una nueva aventura empresarial, debería de analizar la fórmula de financiación a través del crowfunding.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres ayudas:

1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.

En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Conclusión.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight

Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?

"Las multinacionales de los países desarrollados están globalizando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus plantillas. Sin duda, se trata de una muestra palpable de que los flujos comerciales y de capital siempre van por delante de los de personas".

Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?.

Las economías emergentes son las responsables de la mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este desplazamiento de la cuota de producción mundial de los países desarrollados a los emergentes está cambiando profundamente el modelo de la globalización.

Aunque los emergentes están casi a la par de los desarrollados en cuanto a flujos comerciales, los de capital y personas solo tienen una cuarta parte de la profundidad que muestran en las economías desarrolladas, y los de información, una novena parte.

Pero las diferencias se van reduciendo a medida que aumenta la riqueza en las economías emergentes. Así, se calcula que en 2025 más del 45% de las empresas del índice Fortune Global 500 tendrán su sede en países emergentes.

Estas son algunas de las conclusiones del "Depth Index of Globalization" (Índice de profundidad de la globalización), un estudio del profesor del IESE Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman que compara el tamaño global de la economía de un país con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, información y personas.

El índice de 2013, que analiza 139 países que suman el 99% del PIB y el 95% de la población mundiales, actualiza y amplía el Índice de Conectividad Global de DHL elaborado por los autores en 2011 y 2012.

Tendencias a tener en cuenta.

1. Estancamiento de la recuperación: El mundo sigue estando menos interconectado que en 2007. La principal causa es la debilidad de los indicadores macroeconómicos, aunque también se observa un aumento del proteccionismo, contra el que alertan los autores.

2. Caída del comercio y de la inversión extranjera directa: A escala mundial, ha disminuido la cuota de producción e inversión fija transfronterizas.

3. Fragmentación de Internet: Aunque la penetración de Internet crece en todo el mundo, la mayoría de las interacciones en las redes sociales y otros flujos de información, como las llamadas telefónicas, siguen produciéndose en el ámbito nacional.

En este sentido, los autores apuntan que se debe sacar más partido del potencial de la tecnología para aumentar dichos flujos. También piden más apertura y menos regulación en esta área.

4. Competencia de las multinacionales emergentes: Todavía hay pocas multinacionales originarias de los países emergentes y su peso global sigue siendo modesto, pero están ganando terreno.

El hecho de que los empleados de las grandes multinacionales no se hayan globalizado al mismo ritmo que sus operaciones y objetivos de ventas indica que los directivos aún deben dar con una fórmula que acorte las distancias y diferencias que separan la matriz de sus principales mercados de crecimiento.

5. Europa, la región más globalizada: Los diez países más globalizados en cuanto a flujos internacionales son: Hong Kong (China), Singapur, Luxemburgo, Irlanda, Bélgica, Holanda, Malta, Malasia, Bahréin y Estonia. Hay mayoría europea, aunque los países del Sudeste Asiático y Asia Central registraron el segundo mayor aumento en su nivel de globalización después de los norteamericanos.

Ojo con el proteccionismo.

El fortalecimiento de los flujos internacionales podría impulsar la recuperación económica. Todos los países y regiones podrían aumentar su grado de globalización a través de políticas tanto nacionales como internacionales.

Ghemawat y Altman consideran que la mayor amenaza para la globalización son precisamente las políticas erróneas. Está previsto que la economía mundial crezca más rápido entre 2012 y 2018 que en los treinta años anteriores. Por tanto, lo relevante no son tanto las variables macroeconómicas como las políticas que se adopten.

Ni el nacionalismo ni el proteccionismo son la solución, pues socavan el gran potencial de la globalización: hacer del mundo un lugar más próspero.

Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman/ IESE Insight

La importancia del elemento cultural en entornos empresariales globales: Factores clave para crear un sitio web internacional

"Uno de los principales desafíos asociados a la construcción de páginas web efectivas a nivel internacional, es la capacidad de traducir diferentes valores culturales en características específicas del diseño"-

La importancia del elemento cultural en entornos empresariales globales: Factores clave para crear un sitio web internacional.

Investigaciones como la del departamento industrial de diseño de Corea, KAIST, o la de Gennadi Gevorgyan y Lance V. Porter, han demostrado que existen diferencias significativas tanto en el diseño de las páginas web en diferentes culturas, como en el manejo que le dan sus usuarios.

Un sitio que funciona de manera efectiva para los usuarios de su país, podría parecer aburrido o confuso para los usuarios de China o Estados Unidos. La cultura de los cibernautas influencia ampliamente sus expectativas sobre los diferentes elementos del diseño web: colores, imágenes, estructura, tipo de información, navegación, etc.

Por ejemplo, mientras que los chinos priorizan características de diseño que reflejen sus valores jerárquicos, como información del dueño de la página, fotos, filosofía e historia de la compañía; los estadounidenses priorizan características de diseño que reflejen pragmatismo, como una navegación guiada, secciones de atención al cliente y disponibilidad de medios de pago seguros.

Lo holístico vs lo individualista.



Patrones de navegación por cultura - Departamento de diseño industrial de Corea.

Un experimento realizado por Masuda y Nisbett (2001), concluyó que los países del este asiático, como Corea, tienen una percepción más holística de un sitio web. Se enfocan en una visión general, y en la relación que tiene un objeto con los demás. Esto implica que los usuarios no tienden a leer detenidamente un sitio web, sino más bien a realizar escaneos circulares, yendo y viniendo de un lugar a otro.

Mientras que algunas culturas occidentales, como la estadounidense, se enfocan más en la visualización de objetos específicos, en cada pieza de información de manera individual; conducen un patrón de lectura secuencial, y buscan categorías y rutas de navegación para navegar el sitio de manera eficiente.

El arte vs el texto.

Estas tendencias están altamente relacionadas con las diferencias culturales en términos de su estilo de comunicación, percepción del tiempo y sentido de grupo.

Las culturas asiáticas, y también las latinoamericanas, tienen un estilo de comunicación de alto contexto y un fuerte sentido grupal. Para éstas, nada ni nadie en el mundo tiene un significado por si sólo, sino en relación a lo que lo rodea. Son más los significados que se deducen de las imágenes y su relación con el contexto, que del texto en sí mismo.

Por esta razón, en las páginas web orientadas a este tipo de culturas, se aconseja la utilización de menor cantidad de texto, y que los objetos de la página, en lugar de seguir un patrón estrictamente lineal, se sitúen más libremente en el sitio. La armonía entre el primer plano y el fondo, así como la relación entre todas las áreas de contenido es primordial. En cambio, culturas como la estadounidense y la alemana, priorizan un estilo de comunicación de bajo contexto, es decir, esperan que el mensaje sea directo, explícito y esté contenido esencialmente en el texto.

El tiempo vs las relaciones.

En las culturas que otorgan prioridad a las relaciones personales, como la china, colombiana o mexicana, los usuarios tienden a confiar más en los sitios que tienen un atractivo emocional, por lo que los colores, formas y la imagen general son importantes.

Sin embargo para culturas como la alemana o la holandesa, este tipo de diseños pueden ser percibidos como poco serios y demasiado cargados. Estás últimas prefieren acceder a sitios web que les ayuden a “ahorrar” su tiempo, por esto, es importante que tengan una secuencia lógica y estructurada, categorías claras, y rutas de navegación simples, que les evite perderse y les permita encontrar, recopilar y tomar decisiones rápidamente.

Conclusión.

Internet nos brinda la oportunidad de hacer negocios a escala global. Para poder obtener los máximos beneficios de una página web es importante que la comunicación con el cliente incorpore el ingrediente cultural, que se comprendan los patrones culturales que caracterizan a los diversos usuarios, y que éstos se puedan traducir y trasladar , de forma efectiva, al diseño de la página. De lo contrario no se logrará cautivar.

¿Cómo ha ajustado el diseño de su página web para usuarios internacionales?, ¿Ha identificado diferencias culturales a partir del diseño de las páginas web de diferentes países?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Diferenciación y desarrollo de la innovación empresarial: La importancia de la estrategia

"Para diferenciarse de la competencia las empresas pueden innovar a través de diferentes estrategias o vías, aprovechando en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores...todo depende de su concienciación, recursos e interés".

Diferenciación y desarrollo de la innovación empresarial: La importancia de la estrategia.

Son numerosos los consultores que han estudiado las características de las empresas más innovadoras y extraído conclusiones, . Como ejemplo el libro Corporate Creativity, de Alan Robinson y Sam Stern, que invitaba al despliegue del capital humano en las organizaciones, o el artículo escrito por Barry Jaruzelski y Kevin Dehoff, de Booz & Company, que también habían analizado la innovación en las empresas.

En el mismo se habla de explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna de estas conocidas estrategias, entre las que caben ciertamente solapes. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre los avances técnicos.

El progreso tecnológico ofrece en verdad nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios derivados de las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison.

En nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, como el modelo Mustang. Aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Podemos citar el caso Zara que vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si nos remontamos a casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: La final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

La respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff. Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente como un mero recurso humano ( no capital, que es lo que debería ser) para acatar instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de la que habló el profesor sueco Göran Ekvall... y es que el capital humano parece todavía infrautilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

El banco digital, el banco de cada día

"El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

El banco digital, el banco de cada día.

En el mundo de la tecnología y los servicios financieros asistimos periódicamente a la efervescencia de conceptos que rápidamente se difunden en el sector, marcando una ola de transformación y cambio que impulsan negocios y servicios (como, por ejemplo, lean bank, banco multicanal o banco “client centric”).

El de ahora es el banco digital, que, sin que en muchas ocasiones se detalle su alcance e implicaciones, se ha colocado en la mesa de los principales directivos de las instituciones financieras de todo el mundo como una prioridad que abordar. Este nuevo concepto del banco digital está siendo interpretado en muchas ocasiones bajo tres prismas, equivocados en mi opinión:

1. El banco digital como aquel que hace disponible en internet y otros dispositivos móviles toda la capacidad operativa y transaccional de un banco, frente al que opera apoyado más en los canales tradicionales de oficinas y call centers.

2. La revolución digital como una amenaza de los nuevos entrantes (Google, Facebook, Amazon, retaileres, telcos) que, por medios digitales, pueden poner en riesgo parte del negocio de las entidades financieras.

3. El banco digital como una iniciativa tecnológica para proteger el negocio existente en medios de pago, crédito al consumo, captación de clientes y otros tantos.

Desde mi punto de vista todos estos enfoques son erróneos. La revolución digital a la que asistimos no está liderada solo por la tecnología, los nuevos entrantes o los bancos; está liderada, sobre todo, por el cambio en la conducta de los consumidores y sus hábitos de consumo, facilitados por la tecnología y los cambios demográficos (grandes poblaciones de jóvenes con fácil acceso y propensión a la tecnología, inmensas poblaciones de bajos ingresos que por medio de una tecnología económica y accesible ahora pueden acceder al consumo y al ahorro).

En este entorno ninguno de estos tres paradigmas es válido. Se trata de crear nuevos servicios y productos y adaptarlos a los comportamientos digitales de los usuarios y consumidores, no de hacer disponibles los existentes en los medios móviles y digitales.

Con ello, las entidades financieras no solo no se enfrentarán a la amenaza de canibalización de los nuevos entrantes, sino que serán ellas las que entren en nuevos negocios y servicios en los que hoy no se encuentran presentes, pudiendo captar mayores cotas de un negocio que –antes que menguar progresivamente– crecerá de manera relevante en clientes y transacciones.

Muchas son las posibilidades que ofrece la rápida expansión del marketing digital, el “ticketing” y el “couponing”, como extensión natural en la pre-venta de medios de pago y oportunidad de creación de venta cruzada de productos financieros o de otra naturaleza, abriendo nuevos espacios de colaboración de los bancos con sus clientes en el segmento de pequeñas y medianas empresas o de grandes marcas.

En el momento de la venta, la creación de productos y servicios especializados por canal ofrece no solo la oportunidad de generar nuevas ofertas de producto (por ejemplo, un seguro médico que se ofrece por móvil en el momento de aterrizar y conectar tu móvil en un país con pandemias, la financiación de la adquisición de una casa identificada por geolocalización en un iPad al hacer una fotografía en la calle, etc.), sino también la oportunidad de captar nuevos clientes a los que acceder por los canales móviles con productos y servicios diferenciados para nuevos segmentos como los “unbanked” o “underbanked” (de esto saben mucho, sorprendentemente, los países emergentes o en desarrollo como Kenia, donde gracias a la utilización de sistemas de pago por móvil hoy un tercio del PIB de este país se mueve a través del pago por móvil, cuando, todavía en muchos hogares no se dispone de electricidad, lo que ha generado un curioso negocio paralelo de mujeres emprendedoras que ofrecen en las calles la carga de tu móvil desde baterías de coche).




El mundo de los medios de pago es y va a ser uno de los más revolucionados en este nuevo entorno digital. Sin entrar en la diatriba sobre la llegada o no del mundo sin efectivo, es claro que se espera un enorme crecimiento del número de transacciones de pago por medios digitales en los próximos años, desplazando al efectivo y probablemente a las tarjetas de crédito tradicionales gracias a los pagos por móvil, las tarjetas sin contacto, los monederos digitales o las monedas virtuales.

Está claro que lejos de pelear bancos y otros entrantes por captar el negocio existente de pago, el reto será la captación de porciones cada vez mayores de un pastel que ampliará más su tamaño añadiendo trillones de transacciones en el mundo. Hay negocio, pues, para todos, salvo para aquel que no se mueva. Es cierto, también, que con el crecimiento del número de transacciones de pago digitales, es de esperar una disminución progresiva del importe medio de las mismas, lo que pone y pondrá, más que nunca, en relevancia la necesidad de escala y eficiencia en costes.

Por último, el movimiento digital abre también la posibilidad a las entidades financieras de situarse en el entorno de la post-venta de manera proactiva para sí, para sus clientes y para los clientes del segmento empresas, ofreciendo servicios analíticos y de seguimiento de actividad y comportamiento que influyan positivamente en la lealtad y satisfacción de los consumidores, al hacer más precisos y adaptados los mensajes e interacciones con estos, reduciendo la sensación de “hartazgo” del cliente permanentemente bombardeado por mensajes inútiles. Se trata, en definitiva, de hacer que las entidades financieras estén presentes en la vida digital de consumidores y clientes, ampliando su alcance y multiplicando su presencia e interacciones con el consumidor.

Muchos lectores pueden reaccionar pensando que esta nueva era digital que describo puede representar una amenaza a su privacidad, una intromisión permanente en su comportamiento y actividades. Antes al contrario, asumiendo el escrupuloso respeto a la privacidad y a la protección de datos, se trata de mejorar y adaptar mucho más las interacciones con clientes y consumidores a sus necesidades concretas y específicas, adaptarlas a sus gustos y estilo y, sobre todo, minimizando el número de interacciones improductivas.

Un apreciado ejecutivo de un gran banco español me dijo que “el proceso de digitalización comienza asumiendo que los clientes no quieren ni disfrutan interactuando con el banco, ya sea en su móvil, en su tableta o en el ordenador. Los servicios financieros no son por naturaleza atractivos”. No se trata por tanto de atraer a los clientes a los bancos haciendo más atractivas sus webs y aplicaciones, se trata de llevar a los bancos allá donde estén los clientes integrándose en sus vidas digitales y reales.

Hoy los clientes están y disfrutan en los estadios, se interesan en las descargas de música y cine, ven series en internet , emplean una gran parte de su ocio en Facebook, compran su ropa y hacen regalos por la red, pagan el transporte con sus tarjetas sin contacto. Es ahí donde están y donde inician sus necesidades de hacer transacciones financieras, donde reconocen las marcas y generan su reputación, donde recomiendan y critican. Es ahí, por tanto, donde hay que llevar la oferta de servicios financieros.

Y no me refiero a que el cliente no visite las oficinas (que seguirán siendo un importantísimo punto de relación en los servicios bancarios), sino a que tampoco vendrán a sus webs o sus dispositivos transaccionales móviles por atractivos que sean, tanto como deseamos.

Se trata, por tanto, de embeber a los bancos y a los servicios financieros en la cadena de valor y la vida digital de los consumidores en la pre-venta, la venta y la post-venta. Con ello, el banco digital se convertirá en el “banco de cada día”, donde la interacción con el mismo pasará de ser una decisión consciente y puntual (y por tanto escasa), a estar integrado en la cadena de valor del consumidor digital, en un “continuum” en el que el servicio financiero sea un eslabón más.



¿Cómo se consigue todo esto?.

En primer lugar, rompiendo alguno de los paradigmas que han venido presidiendo el modelo de negocio y operativo de los bancos, apoyados en principios como la garantía de privacidad del cliente y la protección de sus datos, la diferenciación del producto o la garantía del servicio, todos ellos resueltos hoy con tecnología y nuevos procesos.

Estos principios han llevado a paradigmas existentes como la integración vertical de la banca en su ciclo productivo o las dificultades en la colaboración entre pares o con socios de mercado (empresas comerciales, telecos, etc).

En mi opinión, el banco digital, aprovechando las capacidades hoy disponibles en el mercado e integrando los servicios de cloud computing, software as a service, análisis de datos, procesamiento de operaciones o el marketing digital, puede transformar tanto su modelo de distribución como su modelo de operación.

¿Por qué así?.

Porque gracias a la tecnología disponible, hoy se puede acceder a servicios muy especializados, que además pueden contar con valiosos datos externos (hoy se pueden encontrar más datos sobre el que escribe en la red, que después de una conversación de 20 minutos en una oficina bancaria) y hacerlo de una manera flexible y a un coste variable por consumo o transacción que puede tener un gran impacto en la estructura de costes de las entidades, reduciendo sus costes fijos, minimizando los costes de obsolescencia técnica y facilitando el acceso al talento especializado y concentrado en especialistas del mercado o “utilities” de servicios cada vez más desarrolladas.

Este modelo permite además la concentración de las entidades en sus áreas de valor añadido: la gestión de la liquidez y el crédito, la gestión de los riesgos, el conocimiento del cliente y el cultivo de su relación.

¿A qué precio?.

Esta nueva era digital pone mucho dinero sobre la mesa, para bien y para mal. La nueva era digital convive con una nueva era bancaria post crisis definida por la falta de liquidez, la presión regulatoria, la presión sobre los márgenes, la rentabilidad de los productos financieros y las necesidades de capital que incrementan los costes de operación bancarios y limitan su generación de ROE.

Las entidades deben aprender a vivir en entornos de “lower income” y necesitan evolucionar simultáneamente al “low cost” (frente a lo que para muchos fue el high cost/high income previo a la crisis). La adopción del modelo digital puede ayudar multiplicando el número de transacciones y de clientes que compensen la reducción de ingresos por transacción, disminuyendo y flexibilizando los costes de operación. La adopción por algunas entidades del modelo digital, convirtiéndose en el banco de cada día, abrirá un importante gap en la rentabilidad de las instituciones, que puede representar hasta un 40% de diferencia en el operating income de aquellas entidades que no se muevan del paradigma actual y aquellas que lo adopten con energía y velocidad.



Parafraseando a Henry Ford: “No he inventado nada nuevo. Simplemente he ensamblado en un ‘coche’ los descubrimientos de otra gente, tras los que se esconden millones de horas de trabajo. Si lo hubiese intentado hace cinco o diez años habría fracasado. El progreso y el éxito ocurren cuando todos los factores están listos y, entonces, es inevitable”.

Fuente: Juan Pedro Moreno - Global Banking Senior Managing Director de Accenture / Executive Excellence

Innovación sostenible y empresa: La colaboración ajena como instrumento estratégico para la mejora continua

"En un mundo en el que el terreno de juego no deja de cambiar, las políticas y prácticas de innovación han de adaptarse constantemente para seguir compitiendo. Y la mejor forma de lograrlo es a través de la colaboración. Es la conclusión a la que han llegado muchas empresas, que la han integrado en sus procesos de innovación".

Innovación sostenible y empresa: La colaboración ajena como instrumento estratégico para la mejora continua.

La mitad de las ideas con que trabaja el departamento de I+D de Procter & Gamble, por ejemplo, proceden de fuentes ajenas a la empresa, mientras que Apple, con sus aplicaciones, ha sido pionera en la estrategia de centrar el proceso de innovación en el consumidor.

Además de estos ejemplos de grandes empresas estadounidenses, cada vez se dan más proyectos e iniciativas de este tipo en otros países y sectores.

El aumento de la integración global, basada en la Web 2.0 y las herramientas de los medios sociales, ha acelerado la expansión de las redes de colaboración por todos los centros internacionales de I+D. El problema es que siguen sin entenderse las diferencias locales.

Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, del Innovation Leadership Board de Silicon Valley, han pedido a autores de todo el mundo que relaten su experiencia de colaboración en distintos entornos.

Ventajas de la innovación sostenible.

La idea de la innovación sostenible es más oportuna si cabe tras la crisis financiera global, que ha puesto las cosas en su sitio al recordarnos que el éxito, sobre todo el basado en el dinero fácil, rara vez o nunca perdura.

Y en este ámbito se está avanzando. Cada vez son más las empresas que persiguen innovar de manera sostenida para lograr una competitividad y una creación de valor duraderas. Estas firmas defienden valores que inspiran una mejor forma de hacer las cosas a largo plazo.

Pero la creación de valor no puede sostenerse en el tiempo si algunos grupos de interés ganan a expensas de otros. Es por eso que en Silicon Valley, el famoso semillero de la innovación, la norma es la propiedad compartida, por la que todos, desde los directivos a los trabajadores, poseen una participación de sus empresas.

De esta práctica se desprende que un enfoque multicapa de la sostenibilidad, en el que la responsabilidad y la competitividad estén estrechamente relacionados, puede servir para potenciar la innovación.

El panorama de la innovación está cambiando.

Un clásico de la innovación colaborativa es el modelo de la triple hélice. En él, los gobiernos proporcionan la regulación y la financiación, las universidades lideran la investigación y las empresas buscan nuevas oportunidades de negocio.

Pero con el desarrollo de Internet, las fronteras se han difuminado. Ahora parece más pertinente un modelo de cuádruple hélice, en el que la sociedad civil también diseña servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

No es el único modelo. Hay muchos otros, como ilustran las numerosas historias del libro, que está dividido en tres secciones: visiones, investigación y experiencias.

Visiones de largo recorrido.

Los autores describen la colaboración en las etapas formativas. Estas visiones consisten en imaginar posibilidades realistas y atractivas que normalmente se materializan con el paso del tiempo.

Un ejemplo es El Primer Banc de Cents, una empresa de base tecnológica surgida de la Universidad de Girona que aspira a incentivar el carpooling (conductores que comparten su coche) mediante una "moneda social".

Además de conocer a gente, los conductores pueden utilizar sus ganancias virtuales para obtener descuentos en gasolineras y talleres de reparación.

Se trata de un caso práctico de cuádruple hélice que reinventa el carpooling en la era digital e implica a muchos actores para añadir más valor.

La difícil investigación.

Innoplant es una iniciativa sueca en la que grupos de interés públicos, privados y académicos colaboraron durante tres años para mejorar sus capacidades e innovar en el sector sanitario.

El caso pone de relieve las dificultades que afronta este tipo de colaboraciones, en el sentido de que no todos los socios ven cumplidos sus objetivos. De todas formas, al final del proyecto, los socios alcanzaron una relación de confianza que permitió formar una sólida red de co-creación de innovación.

Manos a la obra.

Es importante conocer y analizar cómo funcionan las redes de colaboración complejas. Es el caso de algunas impulsadas por empresas que reunieron a socios en innovación y grupos de interés; una iniciativa liderada por el Gobierno británico que añadió una capa de interacción virtual a las redes físicas, y otros ejemplos en los que estaban presentes Vodafone y Shell.Otro caso es la red que creó el BBVA para apoyar proyectos de innovación, que resulta revolucionaria porque incluye miembros tanto de dentro como de fuera del banco. Se trata de toda una rareza tanto en España como en el mundo de las finanzas, poco dado a las alianzas con otros sectores.

Los autores también dan cuenta del Abil, el premiado cajero automático de pantalla táctil para cuyo desarrollo el BBVA colaboró con Ideo, Fujitsu y NCR.

La innovación sostenible sigue siendo un reto y es del todo necesario seguir estimulando un fructífero debate sobre cómo lograrla.

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton / IESE Insight

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data : Empresa y consumidores obligados a cambiar

"El cloud computing y el big data son las dos grandes tecnologías que están definiendo el futuro del IT. Sin embargo su impacto no termina en la tecnología de una organización, estas formas de enfrentarse a la informática afectarán a su estructura entera, de forma similar a cómo lo hicieron Internet y la propia informática".

Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data: Empresa y consumidores obligados a cambiar.

La evolución de las labores profesionales desde la segunda gran revolución industrial nunca ha sido estática, y la tecnología siempre le ha acompañado. Pero la explosión de la informática y la llegada de Internet han acelerado el proceso de tal manera que el panorama ha cambiado por completo en apenas diez años.

Son muchos los gigantes que han ido cayendo por negarse a aceptar que las ‘reglas’ de los mercados en los que se desempeñan estaban cambiando. Algunos ni siquiera fueron capaces de ver que su propio sector sería uno de los principales promotores de tal cambio.

La amenaza continúa y ahora ha llegado a todos los sectores y para todas las empresas -pequeñas o grandes, nuevas o con una larga trayectoria- y para triunfar en el nuevo panorama la tecnología tendrá que ser un elemento central de las estrategia.

Nuevas necesidades.

Hoy en día hay una serie de necesidades que las empresas tradicionales son incapaces de cumplir, lo que ha dado pie al fenómeno startup. La tecnología ha avanzado tan rápidamente en los últimos diez años que casi nadie ha sido capaz de vencer la inercia del modelo reinante. Las nuevas compañías ya nacen con Internet y la movilidad como ejes de su funcionamiento, y las anteriores no tienen más remedio que adaptarse a esta situación.

Pero las ventajas competitivas no están en Internet y la movilidad, éstos son simplemente la base, los ejes con los que se debe de trabajar. Las tecnologías como el cloud computing y el big data son las que esconden los grandes cambios en la productividad, los costes y los beneficios.

Es evidente que sin Internet no hay cloud ni big data, pero el hecho de que una compañía decida una estrategia de nube privada o pública tiene un impacto directo, y muy importante, en las cuentas del departamento técnico. El uso de analíticas de big data podrían aportar información muy útil sobre cada aspecto de la compañía (distribución, consumo energético, producción, etc.).

Sin embargo el punto más interesante probablemente se encuentre en la propia estructura de las organizaciones. Las empresas que han surgido al calor de Internet demuestran que triunfar en el nuevo modelo implica transformar las formas tradicionales de trabajo y las relaciones entre departamentos y jerarquías. La información debe de fluir de forma continuada. Siempre habrá cuestiones que por motivos de seguridad o de estrategia deben de protegerse, pero el grueso de la información debe de servir para que todos los departamentos se aprovechen de ésta.


Fuente: BBVA Innovación

Sin estrategia no hay futuro: Nueve errores básicos que cometen las pequeñas y medianas empresas.... y que se pueden evitar

"No tener presencia en internet: El error más grave de las empresas del futuro".

Sin estrategia no hay futuro: Nueve errores básicos que cometen las pequeñas y medianas empresas.... y que se pueden evitar.

Todo el mundo tiene claro que de los errores se aprende, pero no siempre es necesario cometerlos, basta con observar los que otros han cometido. Y es que, aunque un fallo puede dar una gran lección, en ocasiones puede suponer el fin del negocio, o provocar importantes retrasos.

Algunos propietarios de negocio han explicado sus experiencias, destacando los errores cometidos y como pueden sr solucionados. Estos fueron los nueve errores más graves, y la manera de evitarlos:

1. Falta de previsión.

Si usted inicia un negocio, debe tener en cuenta el número de futuros clientes que puede tener. Muchas empresas requieren de necesidades adicionales, además de las que ella misma puede tener. En ese caso, es necesario coordinarse con una tercera empresa, para poder satisfacer correctamente las demandas de todos los clientes. Hay que dedicar el tiempo necesario a planificar el futuro: Repercutirá en la satisfacción del cliente, y esquivará problemas antes de que sucedan.

2. Dilapidar sus recursos.

Aunque es peligroso escatimar dinero en material esencial (por ejemplo, en un equipo fiable), tiene los mismos riesgos el dilapidar todos sus recursos de una vez. Hay que dar tiempo al negocio para evolucionar, y esperar antes de gastar demasiado capital. A la larga, tendrá el apalancamiento financiero necesario para llevar a cabo los ajustes necesarios, después de haber comprobado la evolución del negocio.

3. No estar en Internet.

Este puede ser el error más importante en los negocios del futuro. Casi todas las empresas hoy en día presencia en Internet, ya sea en las redes sociales o con su propia web. Si su empresa no cumple estos requisitos, es muy difícil que el resto del mundo lo encuentre. De lo contrario, se quedará atrás respecto a la competencia.

4. Basarse en un solo cliente.

En un mundo perfecto, cada cliente será fiel hasta el final de los días, pero la realidad es muy distinta. ¿Está su negocio preparado por si su vaca lechera viaja a prados más verdes? Hay que tratar de atraer a todos los clientes que sea posible para mantener la solidez del negocio.

5. Horario flexible.

Que emprender sirve para trabajar menos horas es un mito. La cantidad de tiempo que se invierte en la empresa es tan valiosa como el capital monetario necesario para que el negocio crezca. Lo más probables es que, sobre todo al principio, trabaja mucho más que sus propios empleados. Al menos hasta que la empresa haya crecido, y la situación se calme, debería abandonar el sueño de trabajar solo cuatro días a la semana.

6. Control excesivo.

Es imprescindible aprender a delegar para que el negocio crezca. Aunque se acaba de comentar la necesidad de echar horas al negocio, no quiere decir que tenga que hacer todo el trabajo. De todas formas, es necesario observar la labor del personal, y poseer los trabajadores necesarios para hacer las labores concretas. De la misma manera, no debe acapararse el proceso de toma de decisiones: hay que lograr un personal involucrado y que colabore con ideas.

7. No escuchar a los clientes.

Lo que mata a la mayoría de start-ups es la simple ignorancia de lo que opinan los consumidores. Hay que tener en cuenta que uno de los objetivos fundamentales de cualquier negocio es ayudar a sus clientes a alcanzar el escenario idea. Por lo tanto, hay que tener en cuenta varias preguntas: "¿Mi empresa se acerca o se aleja de este objetivo?", "¿me están hablando los clientes?", "¿tienen los clientes una forma para decirme sus impresiones?". Escuchar a los clientes es lo más parecido a tener una bola de cristal que ayude a ver el futuro.

8. Ignorar a los demás.

Algunos propietarios consideran que la mejor forma de crear una empresa es acudiendo a los recursos propios, sin ninguna ayuda de los demás. Sin embargo, puede tener un amigo programador que le puede ayudar con la web por menos dinero, o un primo abogado que le puede echar una mano con el papeleo. No hay que tener miedo a pedir favores y ayuda.

9. Desconocer el mercado.

¿A quién se dirige el negocio? ¿Qué hace la competencia? ¿Qué conocimientos tienen los usuarios? Enfocarse en un nicho concreto del mercado es una necesidad, para enfocar después las acciones de marketing y publicidad. Además, permite afinar en las necesidades de los clientes.

Conclusión.

El actual escenario global de los negocios, caracterizado por su creciente complejidad y su continuo sometimiento a los cambios, obliga a la empresas a actuar desde la previsión y la estratega para poder garantizar su permanencia en el mercado a medio o largo plazo.

Sin duda existen más errores habituales cometidos por los directivos de las pequeñas y medianas empresas: Ausencia de comunicación interna, poca o nula participación del capital humano en la toma de decisiones, ausencia de análisis de errores y posibles desviaciones sobre los objetivos previstos, desconocimiento de riesgos a los que se enfrenta....en suma, una serie de factores que dificultan e impiden el posicionamiento y crecimiento de las organizaciones en el mercado.

¿Qué errores ha cometido su empresa? ¿que lección ha obtenido de ellos?.

Fuente: El Economista