Desafíos de la empresa del siglo XXI: Gestión estratégica del talento humano como aportación de valor y ventaja competitiva de la organización

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano

"Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la práctica predomina una visión centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecución operativa, con la consiguiente reducción en ventas y rentabilidad".

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano.

Para romper este círculo vicios los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, proponen una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.

El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica:

1. Que su productividad depende de su motivación.

2. Que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo.

3. Que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.

Diseñar tareas motivadoras.

Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).

Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.

Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.

Estandarización frente a empoderamiento.

Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.

En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema. Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.

Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.

Toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.

La estandarización resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.

El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.

En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.

Las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos pueden ser muy diversas. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.

Igualmente, dicho enfoque también afecta al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.

Fuente: Philip G. Moscoso; Alejandro Lago Esteban y Carlos Rodríguez Lluesma / IESE Insight.

Contra la crisis global: Factor humano

"Vivimos una crisis global de civilización que está generando continuos cambios... sin duda, el futuro será de los estrategas que sepan adaptar sus organizaciones al nuevo escenario "


Contra la crisis global : Factor humano

Vivimos tiempos difíciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios económicos de fin de ciclo, de finalización de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupción de los medios sociales, cambios políticos…

Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho más profunda, por incidir no sólo en aspectos netamente economicistas, sino políticos e institucionales, nos encontramos en una crisis de civilización. Este análisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratégicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero sí debemos reflexionar en lo táctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del día a día de nuestros negocios.

El proceso de crisis económica global que vive y padece el tejido industrial y financiero marca muchas de las decisiones de gestión que se implementan en nuestras empresas. Éstas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las políticas comerciales, de producción, innovación y generación de servicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad.

Dicho aumento sólo es posible mediante inversiones en I+D+i y formación que doten a los recursos humanos de una mayor capacitación y adecuados aplicativos tecnológicos para un óptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas más ágiles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad.

Ningún sector es ajeno a estos avatares, al contrario, su práctica totalidad es sensible a los procesos de crisis económica y sus consecuencias en el mundo del trabajo Esto nos lleva a un nuevo escenario desesperanzador al que hay que sumar los preocupantes ratios de la denominada economía sumergida

Estos dos elementos analizados anteriormente producen un efecto de estrechamiento, generando políticas de desregulación y precio que cercenan la posibilidad de crecimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos íntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance.

Políticas estas “de pan para hoy… y hambre para mañana”, que sólo generan desprotección, mala visión y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisición de cultura preventiva

Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de negocios y por tanto marcan, lastrando, la evolución de la empresa y sus resultados económicos.

Por otro lado debemos ser conscientes de que operamos sobre la parte más sensible de los negocios: las personas.

Nos debemos de preocupar de su seguridad y quizás lo más importante de su salud, pero toda legislación debe tener su pertinente regulación y es aquí donde nada se puede dejar a la providencia, todo esfuerzo en velar por el cumplimiento estricto de la ley, y que ésta sea igual en su entendimiento y trato hacia todos los actores sectoriales es poco, si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratar los costes a las empresas y las instituciones públicas.

Ante este presente sombrío, ¿qué debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido productivo. En definitiva, no le falta razón al “oscarizado” Woody Allen cuando dice, inteligentemente: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.

Si éste es nuestro sino, enfrentémonos a la realidad… ¿Cómo? Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situación de forma favorable.

“Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.Y en ello hay que estar, en desarrollar el trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos. Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuación que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos.

A. Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar políticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementación:

• Marketing: El cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversión económica por inversión en innovación e imaginación, sustituyendo los medios de comunicación habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicación a través de las redes sociales y la creación de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepción del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca. Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercialización de commodities, vía redes sociales y página web.

• Modelo Comercial: Basado en la profesionalización de la estructura comercial que gira en torno a la creación de un modelo comercial y la diferenciación. En este último elemento se debe apostar por la creación de dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelización. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a través de la presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovación de la cartera, la atención a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de políticas comerciales de up selling y cross selling.

La profesionalización de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medición de la evolución de la fuerza de ventas y la segmentación del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodología de comercialización-, etc.

B. Eje estructural: El segundo eje de atención y dedicación es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuación de la estructura de gestión y servicio a las actuales necesidades del cliente.

Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis económica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnología, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line.

Para ello, se debe avanzar en la creación de soluciones tecnológicas que permitan resolver problemas y comunicarse on line con los clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolución de sus problemas.

Por otro lado, se camina hacia la creación de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseñen y le ofrezcan respuestas integrales.

C. Eje de servicios: Según J. G. Moore, “la innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”. Lógicamente a Moore debemos darle parte de razón, utilizándo la innovación, tanto tecnológica como de recursos, en la búsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables.

El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseño del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizándolo y satisfaciéndolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes.

El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creación de grupos de debate, formados por aquéllos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente se obtienem del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial decada país.

Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en dirección y liderazgo, también de humillaciones y bajezas hacia el género humano.

Conclusión

Durante las Guerras de Secesión y I y II Guerra Mundial surgieron más cuadros de mando en el frente de batalla que en la histórica y afamada escuela militar de West Point.

Por tanto, toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramáticas como la actual.

Ejemplos como la falta de ética, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambición personal en contra del bien común deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa…

Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo.

Fuente: Joseba G. Angulo/ Executive Excellence

Crisis global y reflexión en lo táctico: El valor creciente del factor humano en las organizaciones

"Toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas"


Contra la crisis: El factor humano

Sin duda alguna vivimos tiempos difíciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios económicos de fin de ciclo, de finalización de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupción de los medios sociales, cambios políticos…

Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho más profunda, por incidir no sólo en aspectos netamente economicistas, sino políticos e institucionales

Este análisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratégicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero sí debemos reflexionar en lo táctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del día a día de nuestros negocios.

El proceso de crisis económica que vive y padece el tejido industrial y financiero marca muchas de las decisiones de gestión que se implementan en las empresas.

Éstas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las políticas comerciales, de producción, innovación y generación de servicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad.

Dicho aumento sólo es posible mediante inversiones en I+D+i y formación que doten a los recursos humanos de una mayor capacitación y adecuados aplicativos tecnológicos para un óptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas más ágiles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad.

Esto nos lleva a un nuevo escenario en el cual se está produciendo un efecto de estrechamiento en buena parte de los sectores empresariales, generando políticas de desregulación y precio que cercenan la posibilidad de crecimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos íntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance.

Políticas estas “de pan para hoy… y hambre para mañana”, que sólo generan desprotección, mala visión del tejido empresarial y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisición de cultura preventiva y salud laboral.

Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de nuestro negocio y por tanto marcan, lastrando, la evolución de la empresa y sus resultados económicos.

Por otro lado ninguna organización es ajena a los cambios legales, necesarios y de obligado cumplimient. En este sentido debemos ser conscientes y consecuentes, operamos sobre la parte más sensible de los negocios: las personas.

Nos debemos de preocupar por el capital humano de las organizaciones si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratamiento de los costes a las empresas

Ante este presente sombrío, ¿qué debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido productivo.

En definitiva, no le falta razón al “oscarizado” Woody Allen cuando dice, inteligentemente: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Si éste es nuestro sino, enfrentémonos a la realidad…

Enfrentándose a la realidad

Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situación de forma favorable.

“Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.

Y en ello estamos, en hacer nuestro trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos.

Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuación que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos.

• Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar políticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementación:

a. Marketing: El cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversión económica por inversión en innovación e imaginación, sustituyendo los medios de comunicación habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicación a través de las redes sociales y la creación de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepción del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca.

Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercialización de commodities, vía redes sociales y página web.

b. Modelo Comercial: Basado en la profesionalización de la estructura comercial que gira en torno a la creación de un modelo comercial y la diferenciación. En este último elemento se ha apostado por crear dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelización. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a través de nuestra presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovación de la cartera, la atención a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de políticas comerciales de up selling y cross selling.

La profesionalización de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medición de la evolución de la fuerza de ventas y la segmentación del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodología de comercialización-, etc.

• Eje estructural: El segundo eje de atención y dedicación es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuación de la estructura de gestión y servicio a las actuales necesidades del cliente.

Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis económica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnología, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line.

Para ello, hemos avanzado en la creación de soluciones tecnológicas que nos permiten resolver problemas y comunicarnos on line con nuestros clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolución de sus problemas.

Por otro lado, caminamos hacia la creación de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseñen y le ofrezcan respuestas integrales.

• Eje de servicios: Según J. G. Moore, “la innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo”.

Lógicamente a Moore debemos darle parte de razón, y nosotros utilizamos la innovación, tanto tecnológica como de recursos, en la búsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables.

El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseño del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizándolo y satisfaciéndolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes.

El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creación de grupos de debate, formados por aquéllos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente obtenemos del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial

Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en dirección y liderazgo, también de humillaciones y bajezas hacia el género humano.

Durante las Guerras de Secesión y I y II Guerra Mundial surgieron más cuadros de mando en el frente de batalla que en la histórica y afamada escuela militar de West Point.

Conclusión

toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prácticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramáticas como la actual.

Ejemplos como la falta de ética, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambición personal en contra del bien común deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa…

Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo.


Fuente: Joseba G. Angulo/ Executive Excellence