¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones

"Dicen que cuando el río suena, agua lleva. Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea la profesora del IESE Mireia Las Heras, explorando los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas. Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario.

3. Asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo).

4. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

1. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

2. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

3. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

4. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

5. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

El managment estratégico en las organizaciones: Cuidado con el directivo rupturista

"Peligro: Los directivos rupturistas son aquellos que, al llegar a un nuevo puesto, quieren hacerse notar y cambian todos los modelos de gestión en la empresa, rompiendo con todo lo anterior, cuando, muchas veces, muchas de las prácticas habituales en la empresa eran las óptimas"


Cuidado con el directivo “rupturista”

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su sucesor

En muchas ocasiones, en la distinción, no está la clave. Tal y como se destaca desde Setesca, consultora especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad y eficiencia operacional, en las organizaciones existe el “mal del directivo rupturista”.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su sucesor (y en muchos casos) para demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios.

“Las mejores organizaciones son aquellas donde la gestión se basa en la experiencia de anteriores gestores y se sabe combinar de forma acertada con la capacidad de cada directivo para dirigir según su criterio” afirma Jordi Damià, Socio Director de Setesca.

Mejor una línea coherente

Los resultados avalan que cuando una organización mantiene una línea coherente en un estilo de gestión que funciona, crea un cultura que sirve para sumar talento, y por lo tanto mejorar sucesivamente los resultados, al contrario del modelo rupturista de gestión donde como sísifo, los empleados deben subir la pesada cuesta de la gestión del cambio al nuevo modelo, para volver al punto de partida cada vez que se produce un cambio de gestor.

Las razones para que nuestros directivos quieran desmarcarse de experiencias pasadas en la empresa o de otros entornos, son múltiples y diferentes en cada proceso dentro de la empresa, ya que los departamentos de producción normalmente son los que mas construirán sobre buenas practicas existentes, y los de ventas o marketing son normalmente mas rupturistas.

Sin embargo, este complejo de Sísifo, se puede encontrar en cualquier departamento de cualquier empresa en mayor o menor grado.

Ni rupturistas, ni dimisionarios, ni austeros, ni gurús

La solución al problema depende como siempre, de cuestiones inherentes a la personalidad y el ego de cada directivo. Pero, al mismo tiempo, depende también de cómo los más altos directivos definen los objetivos de la empresa.

“Esto no es tarea fácil, ya que deben aunar la consecución de resultados rápidos sin crear esa tensión por el cambio permanente y a su vez evitar el directivo dimisionario”, comenta Damià. Es decir, aquel que basa todas sus decisiones en lo que hace la mayoría para poder explicar siempre sus decisiones en términos de “pues el otro lo hace igual” o que en vez de intentar siempre buscar y aplicar soluciones o colaboradores que aporten valor estratégico, acaban buscando soluciones cómodas.

Por otro lado, están los “gurús”, aquellos que proponen soluciones mágicas para la crisis y que sabían todo lo que iba a pasar, pero no hicieron nada para evitarlo. Y, luego, están los austeros, que son igual de perniciosos. “Tanto los directivos rupturistas por ego, como los directivos dimisionarios, así como los gurús que todo lo saben a pelota pasada, y los que propugnan la autoflagelación económica y social, no contribuyen a construir soluciones para las empresas y la sociedad y lo único que hacen es hacer perder oportunidades a las organizaciones”, afirma Damià.

Conclusión

En definitiva, las empresas que mejor funcionan, son aquellas donde los directivos entienden muy bien el negocio, y técnicamente conocen su área de decisión, son humildes como para tomar las mejores prácticas de la organización, y las que él mismo ha observado a través de su propia carrera.

Saben encontrar dentro o fuera de su organización la solución a sus necesidades aunque tome riesgos, creando un estilo en el que sus colaboradores se sientan cómodos por lo coherente y demuestre también a los empleados de la empresa que si dicho estilo se sigue, se consiguen los resultados y los colaboradores pueden cumplir sus objetivos profesionales.

Fuente: www.setesca.com/ Managers Magazine