"¿El problema consiste en formar al capital humano y que éste abandone luego la empresa... o más bien el de no formarlo y que luego permanezca en la organización?".
Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.
A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.
Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI, el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados.
Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. Los sujetos de la formación 3. Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.
A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.
Los formadores.
De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.
Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.
Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.
El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.
A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.
Los participantes.
“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.
Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.
En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:
“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente.
¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.
¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.
Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…
Las empresas.
Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.
Las organizaciones que operan con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.
Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.
Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.
El Financial Times publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.
Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.
Conclusión.
El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.
La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego (en otro artículo me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.
Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.
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domingo, 2 de julio de 2017
lunes, 6 de febrero de 2017
Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras
"Los beneficios generados por el apoyo a la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras. El capital humano de las organizaciones rinde más y mejor, y lo que es más importante, se queda en la empresa"
Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras.
¿Escucha a sus colaboradores cuando le explican las dificultades que tienen para conciliar trabajo y familia? ¿Ayuda a resolver problemas de horarios? ¿Es un buen ejemplo de equilibrio entre la vida laboral y familiar? Si la respuesta es afirmativa, no solo está ayudando a las personas que dirige, también a su empresa.
Eso indican algunas investigaciones, que apuntan que los directivos y mandos intermedios que apoyan la conciliación contribuyen a un mayor rendimiento de sus empleados.
La profesora del IESE Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano profundizan en este campo con una investigación centrada en cómo influye el contexto nacional en esta mejora.
Tras encuestar a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, tres países latinoamericanos con contextos culturales, tasas de desempleo y niveles de gasto social diferentes, los autores concluyen que los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras.
El hallazgo es doblemente importante, pues ese apoyo puede conseguirse con unas pocas horas de formación y tiene efectos positivos en todos los países estudiados.
El apoyo a la conciliación, en su contexto.
La investigación muestra que el contexto nacional es un predictor importante de hasta qué punto influye (directa e indirectamente) el comportamiento de directivos y mandos intermedios en el rendimiento y la retención de los empleados. Dicho contexto puede ser "tanto una fuente como una amenaza para los recursos de las personas a la hora de conciliar trabajo y familia".
El apoyo de directivos y mandos intermedios a la conciliación allí donde la tasa de desempleo era más alta incidía más en la mejora del rendimiento y se revelaba más decisivo en la predisposición de los empleados a permanecer en la empresa. El nivel de gasto social de cada país también influye, directa e indirectamente, en las respuestas de los encuestados.
Teniendo en cuenta que menos de un 1% de la investigación sobre dirección de empresas pone el foco en Latinoamérica, el trabajo de Las Heras, Trefalt y Escribano supone una gran aportación al estudio de la conciliación.
Sobre el estudio.
Los autores encuestaron a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, que puntuaron a sus superiores en aspectos como la disposición a escuchar las dificultades para conciliar su vida laboral y familiar, la resolución de problemas de horarios, su propio ejemplo como modelo a seguir, la gestión creativa de la conciliación y otros.
También se les preguntó sobre qué efectos positivos tenía su vida familiar en su trabajo y viceversa (por ejemplo, si hacer diversas tareas a la vez en casa mejoraba su capacidad para la multitarea en el trabajo o si hacerlas en el trabajo mejoraba su capacidad para la multitarea en casa). Además, se les inquirió si pensaban dejar su trabajo. Por último, se les pidió que valoraran su rendimiento laboral garantizándoles su anonimato.
Los autores tuvieron en cuenta la tasa de desempleo y el nivel de gasto social de los tres países. Las variables de control fueron sexo, edad, antigüedad y beneficios de la conciliación de la vida laboral y familiar.
Fuente: Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano/ IESE Insight.
Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras.
¿Escucha a sus colaboradores cuando le explican las dificultades que tienen para conciliar trabajo y familia? ¿Ayuda a resolver problemas de horarios? ¿Es un buen ejemplo de equilibrio entre la vida laboral y familiar? Si la respuesta es afirmativa, no solo está ayudando a las personas que dirige, también a su empresa.
Eso indican algunas investigaciones, que apuntan que los directivos y mandos intermedios que apoyan la conciliación contribuyen a un mayor rendimiento de sus empleados.
La profesora del IESE Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano profundizan en este campo con una investigación centrada en cómo influye el contexto nacional en esta mejora.
Tras encuestar a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, tres países latinoamericanos con contextos culturales, tasas de desempleo y niveles de gasto social diferentes, los autores concluyen que los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras.
El hallazgo es doblemente importante, pues ese apoyo puede conseguirse con unas pocas horas de formación y tiene efectos positivos en todos los países estudiados.
El apoyo a la conciliación, en su contexto.
La investigación muestra que el contexto nacional es un predictor importante de hasta qué punto influye (directa e indirectamente) el comportamiento de directivos y mandos intermedios en el rendimiento y la retención de los empleados. Dicho contexto puede ser "tanto una fuente como una amenaza para los recursos de las personas a la hora de conciliar trabajo y familia".
El apoyo de directivos y mandos intermedios a la conciliación allí donde la tasa de desempleo era más alta incidía más en la mejora del rendimiento y se revelaba más decisivo en la predisposición de los empleados a permanecer en la empresa. El nivel de gasto social de cada país también influye, directa e indirectamente, en las respuestas de los encuestados.
Teniendo en cuenta que menos de un 1% de la investigación sobre dirección de empresas pone el foco en Latinoamérica, el trabajo de Las Heras, Trefalt y Escribano supone una gran aportación al estudio de la conciliación.
Sobre el estudio.
Los autores encuestaron a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, que puntuaron a sus superiores en aspectos como la disposición a escuchar las dificultades para conciliar su vida laboral y familiar, la resolución de problemas de horarios, su propio ejemplo como modelo a seguir, la gestión creativa de la conciliación y otros.
También se les preguntó sobre qué efectos positivos tenía su vida familiar en su trabajo y viceversa (por ejemplo, si hacer diversas tareas a la vez en casa mejoraba su capacidad para la multitarea en el trabajo o si hacerlas en el trabajo mejoraba su capacidad para la multitarea en casa). Además, se les inquirió si pensaban dejar su trabajo. Por último, se les pidió que valoraran su rendimiento laboral garantizándoles su anonimato.
Los autores tuvieron en cuenta la tasa de desempleo y el nivel de gasto social de los tres países. Las variables de control fueron sexo, edad, antigüedad y beneficios de la conciliación de la vida laboral y familiar.
Fuente: Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano/ IESE Insight.
miércoles, 7 de diciembre de 2016
Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera
"El Directivo es el empresario del siglo XXI. Su papel es vital en la reactivación del tejido empresarial y clave para el crecimiento de la economía".
Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.
El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.
Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.
A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:
1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.
2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.
3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.
4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.
5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.
6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.
7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.
8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.
9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.
10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.
Conclusión.
En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos
Fuente: Executive Excellence.
Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.
El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.
Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.
A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:
1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.
2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.
3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.
4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.
5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.
6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.
7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.
8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.
9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.
10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.
Conclusión.
En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos
Fuente: Executive Excellence.
martes, 22 de noviembre de 2016
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas
"No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas".
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
lunes, 4 de abril de 2016
Gestión y management organizacional: El Storytelling como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz
"Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón".
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
jueves, 4 de febrero de 2016
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones
"La rentabilidad de la ética, el significado de los valores o la ejemplaridad de los directivos son algunos de los elementos estratégicos básicos de la empresa del siglo XXI. El gran reto consiste en lograr que sean asumidos por las organizaciones, las empresas, los políticos y la sociedad en general".
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
jueves, 7 de enero de 2016
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
"Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica".
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
Gestión empresarial: De los intangibles al fortalecimiento de la marca pasando por la inteligencia emocional.
¿Qué credibilidad tengo en mi entorno? ¿Están mis equipos motivados? ¿Cuál es la imagen estética que proyecta mi empresa o mi establecimiento? ¿Qué dice la gente de nosotros, qué atributos están asociados a nuestra marca? ¿Qué solidez tienen nuestras relaciones, colaboraciones y alianzas? ¿Qué valor tiene nuestra experiencia, nuestro know-how? ¿Y nuestra innovación?.
Los cambios radicales que ha introducido la sociedad del conocimiento han hecho que los recursos tangibles tradicionales –el capital, el trabajo y las materias primas– sean cada vez menos importantes y que los llamados recursos intangibles tengan una importancia creciente hasta el punto de ser considerados decisivos y determinantes para el éxito de las empresas modernas. Las empresas ancladas en el pasado siguen pensando en términos de recursos tangibles; las del siglo XXI se focalizan en los intangibles.
Indudablemente, el producto, la calidad, el precio, los costes, la distribución, las infraestructuras son importantes para que el cliente escoja nuestro producto. Pero no crecen en los árboles: se necesita capital intelectual, conocimiento, para innovar y poder diferenciarse.
Se precisa, además, una cultura corporativa (visión, misión y valores) capaz de atraer y retener el talento y de entusiasmar a los propios empleados no solo para que no se vayan sino para que den lo mejor de sí mismos. Y una vez que el producto está en el mercado la cosa se pone aún más difícil. Quien quiere comprar un frigorífico tiene innumerables opciones y todas son buenas porque ya no se fabrican frigoríficos malos.
Entonces, ¿qué nos hará diferentes? Ahí es donde surge el valor de la marca, la imagen corporativa, la reputación empresarial que alcanza incluso a la ética y la responsabilidad con la que la compañía trabaja y que cada día es más valorada por el público. Se trata de activos intangibles, bienes inmateriales que aportan valor a la compañía porque garantizan una relación eficiente con sus stakeholders.
Un estudio de Accenture señala que “el 94% de los altos directivos considera importante una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales y un 50% piensa que actualmente esta es una de las tres cuestiones más importantes de la gestión empresarial”.
Y es que, efectivamente, “en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles e intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.
¿Por qué tienen tanto valor los intangibles?.
Los intangibles revalorizan las empresas al menos por cuatro razones:
1. Porque constituyen el mejor antídoto contra la indiferenciación derivada del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta: Es decir, la verdadera diferenciación radica en lo intangible.
2. Porque los intangibles no se pueden copiar_ Y esto es especialmente importante porque la innovación exige mucho talento y cuesta muchos recursos y, al mismo tiempo, copiar resulta hoy más fácil que nunca.
3. Porque la identificación emocional es clave para fidelizar a clientes, empleados y proveedores: Mientras que lo tangible tiene que ver con la razón, lo intangible apela a lo emocional; dicho de otro modo: el marketing clásico ha muerto.
4. Porque las empresas con un fuerte valor intangible atraen inversiones y mejoran sus resultados.
Cómo construir y/o proteger la marca.
Resulta así que la adecuada gestión de los intangibles es lo que permite consolidar la marca siempre y cuando se respete el orden de las tres fases siguientes:
1. Lo que se es: Las empresas con éxito se esmeran en definir cuáles son sus atributos de identidad. Tener claro lo que uno es y protegerlo es el primer paso para la consolidación de la marca y eso comienza con una comunicación interna eficiente.
2. Lo que decimos: Es necesario analizar y desarrollar una comunicación institucional estratégica, es decir, elegir los canales, los mensajes, los tiempos y los públicos a los que se va a proyectar la propia identidad, porque de los que digamos de nosotros mismos va a depender lo que se diga de nosotros.
3. Lo que creen: Hay que saber con precisión cuál es la imagen percibida, es decir, qué atributos han sido asimilados y aceptados por los públicos, teniendo en cuenta que no siempre coinciden con los que se han intentado comunicar.
En la era de la información, la comunicación de los intangibles debe ser, por tanto, lo más importante para empresas y organizaciones. ¿Significa esto que la calidad del producto o del servicio no es importante? Sí que lo es, máxime cuando la competencia es global. Pero en modo alguno resulta suficiente.
Si queremos comunicar bien los activos intangibles, hemos de partir de un convencimiento que, lamentablemente, no siempre los directivos tienen suficientemente interiorizado: Lo más importante de las empresas son las personas. Las personas no solo pensamos, también sentimos y –aún más– es con lo que sentimos con lo que tomamos la mayoría de nuestras decisiones.
Por eso clientes y personal interno reclaman que los productos, los servicios, las estrategias, la marca y los líderes les emocionen. Y por eso Ridderstrale y Nordstrom, aunque no mencionen el término engagement, insisten en que “la empresa con éxito se construye sobre emociones, no solo sobre productos pues el éxito en las relaciones se fragua en la atracción emocional, no tanto en convencer racionalmente”. De modo que –concluyen con rotundidad– las emociones han de empezar a ser objetivo de las estrategias.
Las habilidades emocionales son, por tanto, en las organizaciones modernas, el quicio sobre el que se sostienen las relaciones. Una buena comunicación emocional está en la base del compromiso de los empleados, en la construcción de los equipos eficientes, en la resolución de los conflictos, en las estrategias de negociación, en las percepciones del público, en la fidelización de los clientes, en la credibilidad, en definitiva, en el fortalecimiento de la marca.
Las habilidades emocionales se pueden aprender.
Lamentablemente, la inteligencia emocional ha estado tradicionalmente fuera de los sistemas de enseñanza occidentales. Ni la escuela ni la universidad se han preocupado por desarrollar competencias que hoy se demuestran esenciales: Autocontrol emocional, autoestima, iniciativa, adaptabilidad, resistencia a la frustración, capacidad de escucha, capacidad de establecer vínculos, de trabajar en equipo, resiliencia, liderazgo emocional, comunicación eficaz… Y todo ello, sin embargo, se puede aprender.
Cualquier persona puede mejorar sus habilidades emocionales por medio de un entrenamiento adecuado: No son atributos exclusivos de los superhéroes. Pero ojo, porque la gran tentación es pensar que vienen asociadas al cargo.
Al día siguiente de ser nombrado director de no sé qué, usted no se levantará con más inteligencia emocional, pues sus competencias emocionales no habrán mejorado en una noche. Por eso si no nos tomamos en serio la formación en este tipo de habilidades, los escenarios posibles se reducen a dos: O nos instalamos en la mediocridad mientras vemos cómo el éxito se convierte en un imposible, o provocamos dolor, porque –aun sin querer– el analfabetismo emocional deja por donde pasa un reguero de problemas, quejas, disgustos y sangre.
Conclusión.
Para pasar del valor de los intangibles al fortalecimiento de la marca hay que cruzar el puente de la inteligencia emocional y esto exige formación específica. Es verdad –como dicen algunos– que la formación es cara. Bueno, no siempre.
Lo cierto es que hay por ahí formación muy barata, probablemente porque vale poco. Pero sí, la buena formación, la que está meticulosamente preparada, la que es útil, práctica y amena, es costosa. Claro que si usted piensa que la formación es cara espere a ver lo carísima que resulta la ignorancia.
Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence
lunes, 28 de diciembre de 2015
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos
"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
lunes, 21 de diciembre de 2015
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización
"La calidad de una organización es la capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.
Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de las decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.
La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.
Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de las decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.
La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.
domingo, 25 de octubre de 2015
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita".
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
lunes, 13 de julio de 2015
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales
"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
jueves, 9 de julio de 2015
Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en una organización en cambio
"El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad".
Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en el nuevo management.
Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por razones de reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención.
Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos.
En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen, de hecho la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento...¿por qué?.
Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos.
Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas , mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
¿Qué es el cambio?.
El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva , y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.
Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado.
Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores, y las actitudes, y movilizar la organización a ello.
El papel de los directivos y mandos intermedios.
El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.
Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio.
Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias , ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.
Las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.
Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo.
En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:
1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.
2. Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.
3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.
4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.
5. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.
6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.
7. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.
El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).
Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio.
Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.
A continuación se ofrece un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones:
1. Crear la ilusión inspiradora del cambio.
El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas . Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.
2. Centrarse en los indecisos.
En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención , dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad.
Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión.
3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo.
Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.
4.Es más importante la velocidad que la precisión del plan.
Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.
5. Focalizar el equipo.
Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es segundario.
6.La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción.
No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobretodo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…
7. Cuidar la comunicación.
Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.
8. Situar el talento donde más puede aportar.
Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales . Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece.
Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse . Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.
9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”.
Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.
10. Fomentar la confianza.
No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos . Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.
Conclusión.
Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.
Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. El escenario actual en el que se desarrolla la actividad de las empresas obliga a gestionar el cambio con ilusión, la otra alternativa es la resignación, lo que no deja de ser morir un poco cada día.
Fuente: David Gandía /Improven
martes, 30 de junio de 2015
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas
"Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo".
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
La reunión entendida como una inversión.
Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.
Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.
Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.
También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.
Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.
Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.
Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.
Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).
La reunión entendida como una inversión.
Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:
1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.
Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.
2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.
3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.
4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).
Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.
Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.
Conclusión.
Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.
Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
sábado, 13 de junio de 2015
Jerarquías y estereotipos culturales: Barreras y desafíos de la comunicación en las organizaciones globales
"Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil".
Jerarquías y estereotipos culturales: Barreras y desafíos de la comunicación en las organizaciones globales.
El estudio "Occupational stereotypes: perceived status differences and intercultural communication in global organizations", realizado por el profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University, y publicado en Communication Monographs, demuestra que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto genera problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración.
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigaciones realizadas hasta el momento, y centradas en la comunicación en organizaciones globales han menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
Por este motivo es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight.
Jerarquías y estereotipos culturales: Barreras y desafíos de la comunicación en las organizaciones globales.
El estudio "Occupational stereotypes: perceived status differences and intercultural communication in global organizations", realizado por el profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University, y publicado en Communication Monographs, demuestra que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto genera problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración.
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigaciones realizadas hasta el momento, y centradas en la comunicación en organizaciones globales han menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
Por este motivo es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight.
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