"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
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viernes, 28 de octubre de 2016
miércoles, 5 de octubre de 2016
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales
"Las tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo que quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas tecnologías exponenciales".
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales.
¿Por qué estamos en la Cuarta Revolución Industrial? La transformación digital ya no es suficiente. Ya es una realidad, la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado y, como sucedió con las anteriores, esta ocurrirá con más velocidad y será más disruptiva que las anteriores. Y de nuevo, todas las organizaciones tendrán que adaptarse o, de lo contrario, desaparecerán.
Pero, ¿en qué consiste exactamente la Cuarta Revolución Industrial? La semilla de todo fueron las Tecnologías de la Información y la Comunicación, es decir, lo que hoy en día ha resultado en la transformación digital. Sin embargo, la transformación digital ya no es suficiente.
Este tipo de tecnologías nos han permitido crear muchas otras tecnologías y aplicaciones como la inteligencia artificial, robótica, vehículos autónomos, drones, impresión en 3D, nanotecnología, biotecnología, etc. Y precisamente, la combinación de estas tecnologías exponenciales es lo que está desencadenando la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution.
Lo más relevante es que todas estas tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo cual quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas ‘tecnologías exponenciales’.
Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al hombre a la luna en 1969. Esto sucede de este modo porque la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe con total precisión la Ley de Moore para tecnologías de computación.
Y este efecto no solo sucede en tecnologías de computación, sino que ocurre en cualquier otro ámbito tecnológico que esté afectado por estas (hoy en día la gran mayoría, sino todos). Por ejemplo, en las impresoras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dispositivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión se duplique cada 12-18 meses.
Dentro de poco, no solo seremos capaces de comprar cualquier artículo desde Internet (la clásica aplicación de la “transformación digital”), sino de imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa o solicitarlos a un centro de producción dotado con las impresoras 3D necesarias y que un dron nos lo traiga en pocos minutos recién fabricado, lo que sería un enfoque más allá de la transformación digital, y acorde a la Cuarta Revolución Industrial. Y esto es solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías exponenciales.
Respuesta a la Cuarta Revolución Industrial.
Como ocurrió en las revoluciones industriales previas, en esta nueva etapa necesitamos nuevos tipos de organizaciones preparadas para operar en el entorno actual. Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Uber, Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no solo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo, poniendo en jaque a las empresas tradicionales de todas las industrias.
De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de una manera exponencial y sepan adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales o, lo que es lo mismo, la Cuarta Revolución Industrial.
Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest, describen con gran detalle por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes) así como cuáles son los componentes básicos de este nuevo tipo de organización.
Además de disrumpir industrias completas, este tipo de organizaciones realmente logra un crecimiento exponencial; por eso decimos que una Organización Exponencial es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso –al menos 10x veces mayor– comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías exponenciales.
Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.
Un claro ejemplo de industria en gran riesgo de disrupción es la banca. Después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día los bancos se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años).
Actualmente, la amenaza más fuerte para los grandes bancos no son sus competidores directos, sino grandes empresas tecnológicas como Google o Amazon, así como nuevos emprendedores y/o tecnologías que podrían disrumpir la industria por completo.
Otro ejemplo es la industria del transporte y la del automóvil, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi. Por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente. Hace unos días, la empresa Comma.ai anunció la puesta en el mercado de un dispositivo que convierte cualquier coche en un vehículo autónomo (es decir, que no requerirá conductor al igual que el coche autónomo de Google), y este dispositivo tendrá un coste de tan solo 999 dólares americanos.
La pregunta en este momento no es si todo esto va a ocurrir o no, está claro que ya está pasando. La cuestión es cuáles van a ser las implicaciones y qué tienen que hacer las organizaciones actuales para adaptarse a este nuevo entorno.
¿Qué puedo hacer para transformar mi organización en una Organización Exponencial?.
Existen dos retos principales a la hora de transformar una organización actual en una nueva Organización Exponencial.
El primer problema es que es imposible predecir las implicaciones de las tecnologías exponenciales, precisamente por su carácter exponencial. Los humanos sabemos muy bien hacer predicciones lineales, pero no estamos preparados para predecir un futuro exponencial. Por lo tanto, ya no podemos hacer predicciones sobre escenarios futuros con planes a 3 ó 5 años vista, sino que la única manera de predecir el futuro es creándolo por nosotros mismos. Es hora de crear la siguiente generación de organizaciones que liderarán las industrias actuales (y las que están por venir).
El segundo problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías exponenciales es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización. No estamos hablando de innovación de procesos ni innovación de productos y servicios; estamos hablando de innovación disruptiva a nivel de modelo de negocio. La solución para esto consiste en lanzar dos iniciativas en paralelo.
Por un lado, un plan interno de transformación (más allá de lo digital) que permita a la compañía actual adaptarse al nuevo entorno. Por otro, lanzar nuevas Organizaciones Exponenciales de forma externa e independiente a la organización actual, con el objetivo de crear la nueva generación de empresas que liderarán la industria en la que nos encontramos (o adyacentes a ella).
Para implementar todos estos procesos, ya no basta con aplicar las metodologías de innovación que se han estado utilizando durante los últimos años (como Lean Startup o Design Thinking). Es precisamente aquí donde entra en juego el nuevo modelo ‘Exponential Organization’, que incorpora gran parte de los principios de los modelos anteriores (como Lean Startup) y que añade a la ecuación el componente principal de la Cuarta Revolución Industrial: las tecnologías exponenciales. El modelo ‘Exponential Organization’ permite a cualquier emprendedor, innovador, pequeña o gran empresa, desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al contexto actual, así como transformar las organizaciones existentes que siguen modelos más tradicionales.
Conclusión.
Estamos en un momento en el que solo hay dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrumpido por otros. Todo está sucediendo debido a llegada de las tecnologías exponenciales a todas las industrias; sin embargo, la clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología, sino aplicar el modelo de innovación adecuado.
Fuente: Francisco Palao- PhD. CEO de ExO Works/ Executive Excellence.
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales.
¿Por qué estamos en la Cuarta Revolución Industrial? La transformación digital ya no es suficiente. Ya es una realidad, la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado y, como sucedió con las anteriores, esta ocurrirá con más velocidad y será más disruptiva que las anteriores. Y de nuevo, todas las organizaciones tendrán que adaptarse o, de lo contrario, desaparecerán.
Pero, ¿en qué consiste exactamente la Cuarta Revolución Industrial? La semilla de todo fueron las Tecnologías de la Información y la Comunicación, es decir, lo que hoy en día ha resultado en la transformación digital. Sin embargo, la transformación digital ya no es suficiente.
Este tipo de tecnologías nos han permitido crear muchas otras tecnologías y aplicaciones como la inteligencia artificial, robótica, vehículos autónomos, drones, impresión en 3D, nanotecnología, biotecnología, etc. Y precisamente, la combinación de estas tecnologías exponenciales es lo que está desencadenando la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution.
Lo más relevante es que todas estas tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo cual quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas ‘tecnologías exponenciales’.
Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al hombre a la luna en 1969. Esto sucede de este modo porque la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe con total precisión la Ley de Moore para tecnologías de computación.
Y este efecto no solo sucede en tecnologías de computación, sino que ocurre en cualquier otro ámbito tecnológico que esté afectado por estas (hoy en día la gran mayoría, sino todos). Por ejemplo, en las impresoras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dispositivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión se duplique cada 12-18 meses.
Dentro de poco, no solo seremos capaces de comprar cualquier artículo desde Internet (la clásica aplicación de la “transformación digital”), sino de imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa o solicitarlos a un centro de producción dotado con las impresoras 3D necesarias y que un dron nos lo traiga en pocos minutos recién fabricado, lo que sería un enfoque más allá de la transformación digital, y acorde a la Cuarta Revolución Industrial. Y esto es solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías exponenciales.
Respuesta a la Cuarta Revolución Industrial.
Como ocurrió en las revoluciones industriales previas, en esta nueva etapa necesitamos nuevos tipos de organizaciones preparadas para operar en el entorno actual. Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Uber, Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no solo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo, poniendo en jaque a las empresas tradicionales de todas las industrias.
De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de una manera exponencial y sepan adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales o, lo que es lo mismo, la Cuarta Revolución Industrial.
Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest, describen con gran detalle por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes) así como cuáles son los componentes básicos de este nuevo tipo de organización.
Además de disrumpir industrias completas, este tipo de organizaciones realmente logra un crecimiento exponencial; por eso decimos que una Organización Exponencial es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso –al menos 10x veces mayor– comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías exponenciales.
Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.
Un claro ejemplo de industria en gran riesgo de disrupción es la banca. Después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día los bancos se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años).
Actualmente, la amenaza más fuerte para los grandes bancos no son sus competidores directos, sino grandes empresas tecnológicas como Google o Amazon, así como nuevos emprendedores y/o tecnologías que podrían disrumpir la industria por completo.
Otro ejemplo es la industria del transporte y la del automóvil, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi. Por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente. Hace unos días, la empresa Comma.ai anunció la puesta en el mercado de un dispositivo que convierte cualquier coche en un vehículo autónomo (es decir, que no requerirá conductor al igual que el coche autónomo de Google), y este dispositivo tendrá un coste de tan solo 999 dólares americanos.
La pregunta en este momento no es si todo esto va a ocurrir o no, está claro que ya está pasando. La cuestión es cuáles van a ser las implicaciones y qué tienen que hacer las organizaciones actuales para adaptarse a este nuevo entorno.
¿Qué puedo hacer para transformar mi organización en una Organización Exponencial?.
Existen dos retos principales a la hora de transformar una organización actual en una nueva Organización Exponencial.
El primer problema es que es imposible predecir las implicaciones de las tecnologías exponenciales, precisamente por su carácter exponencial. Los humanos sabemos muy bien hacer predicciones lineales, pero no estamos preparados para predecir un futuro exponencial. Por lo tanto, ya no podemos hacer predicciones sobre escenarios futuros con planes a 3 ó 5 años vista, sino que la única manera de predecir el futuro es creándolo por nosotros mismos. Es hora de crear la siguiente generación de organizaciones que liderarán las industrias actuales (y las que están por venir).
El segundo problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías exponenciales es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización. No estamos hablando de innovación de procesos ni innovación de productos y servicios; estamos hablando de innovación disruptiva a nivel de modelo de negocio. La solución para esto consiste en lanzar dos iniciativas en paralelo.
Por un lado, un plan interno de transformación (más allá de lo digital) que permita a la compañía actual adaptarse al nuevo entorno. Por otro, lanzar nuevas Organizaciones Exponenciales de forma externa e independiente a la organización actual, con el objetivo de crear la nueva generación de empresas que liderarán la industria en la que nos encontramos (o adyacentes a ella).
Para implementar todos estos procesos, ya no basta con aplicar las metodologías de innovación que se han estado utilizando durante los últimos años (como Lean Startup o Design Thinking). Es precisamente aquí donde entra en juego el nuevo modelo ‘Exponential Organization’, que incorpora gran parte de los principios de los modelos anteriores (como Lean Startup) y que añade a la ecuación el componente principal de la Cuarta Revolución Industrial: las tecnologías exponenciales. El modelo ‘Exponential Organization’ permite a cualquier emprendedor, innovador, pequeña o gran empresa, desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al contexto actual, así como transformar las organizaciones existentes que siguen modelos más tradicionales.
Conclusión.
Estamos en un momento en el que solo hay dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrumpido por otros. Todo está sucediendo debido a llegada de las tecnologías exponenciales a todas las industrias; sin embargo, la clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología, sino aplicar el modelo de innovación adecuado.
Fuente: Francisco Palao- PhD. CEO de ExO Works/ Executive Excellence.
lunes, 5 de septiembre de 2016
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad".
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?
En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.
¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.
Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.
La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.
Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.
Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.
Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“
La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…
La empresa, por detrás de la sociedad.
Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.
La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.
El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.
La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.
Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.
Reducir la jerarquización y los privilegios.
Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.
El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.
Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!
Transparencia, libertad y confianza frente a control.
Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.
Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.
¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.
Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.
Fuente: Nuria Chinchilla
La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.
Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?
En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.
¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.
Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.
La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.
Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.
Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.
Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“
La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…
La empresa, por detrás de la sociedad.
Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.
La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.
El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.
La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.
Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.
Reducir la jerarquización y los privilegios.
Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.
El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.
Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!
Transparencia, libertad y confianza frente a control.
Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.
Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.
¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.
Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.
Fuente: Nuria Chinchilla
viernes, 17 de junio de 2016
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial
"Pese a que la estrategia cuenta con no pocas definiciones, existe una brecha entre la teoría y la práctica. Mientras que la teoría trata de explicar por qué las empresas triunfan o fracasan, la práctica busca cursos de acción que resuelvan problemas concretos y aprovechar las oportunidades en el terreno".
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial.
"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo". Esta máxima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia, que a menudo se explica en términos demasiado sencillos o demasiado complejos.
Carlos Rey, de la Universidad Internacional de Cataluña, y Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica del IESE, se han propuesto acortar esa brecha presentando un modelo que contribuye a armonizar la innovación del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.
Tres grandes lógicas.
La estrategia viene determinada por la lógica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en áreas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de lógica estratégica: analítica, institucional y sistémica.
1. La analítica aborda las relaciones causa efecto: Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacción del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".
2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisión: Podría pensarse que la analítica juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la práctica la pertenencia y la identidad organizacional también son muy importantes.
3. La sistémica combina la experiencia y la intuición: Aunque puede entrar en contradicción con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos años de experiencia en el sector.
Estas tres lógicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.
Lógica y perspectiva.
Tres empresas de la talla de Google, Johnson and Johnson e Ikea han tomado caminos muy distintos para alcanzar el éxito. El de Google puede considerarse fruto de la lógica analítica, el de Johnson and Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la sistémica.
Las tres lógicas se inscriben en sendas perspectivas estratégicas más amplias, que indican cómo se desarrolla la práctica de la estrategia.
1. La analítica, basada en datos objetivos, tendencias económicas y fuerzas del mercado, se desarrolla a través del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, específicas y preceptivas. En líneas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).
2. La institucional suele expresarse mediante instrumentos como la misión de la empresa, aunque no sea más que una representación simbólica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que está vigente por defecto cuando la empresa no define explícitamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compañía a los suyos propios. También fomenta una visión a largo plazo.
3. La sistémica se desarrolla a través de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.
Por sí solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el éxito, ni siquiera para Google, Johnson and Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integración de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integración con su modelo SIA (siglas de sistémico, institucional, analítico).
Pongamos por caso Ikea. Su innovador modelo de negocio se ha acompañado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compañía es la alineación y la excelencia conjunta de los tres tipos de lógica estratégica.
La coherencia entre las tres lógicas también es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra difícilmente verá el éxito. Una incoherencia sería, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misión abogue por "exceder las expectativas del cliente".
De la teoría a la práctica.
Con objeto de aplicar su modelo SIA y hacerlo servir de medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energética. Tras definir el modelo de negocio de la compañía y de sus principales competidores, revisaron su misión y valores, así como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar del proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo.
La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendió tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el método: En lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y lógicas estratégicas existentes en la empresa.
Se trata, en definitiva, de demostrar en la práctica que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estratégico y la acción.
Fuente: Carlos Rey y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial.
"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo". Esta máxima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia, que a menudo se explica en términos demasiado sencillos o demasiado complejos.
Carlos Rey, de la Universidad Internacional de Cataluña, y Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica del IESE, se han propuesto acortar esa brecha presentando un modelo que contribuye a armonizar la innovación del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.
Tres grandes lógicas.
La estrategia viene determinada por la lógica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en áreas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de lógica estratégica: analítica, institucional y sistémica.
1. La analítica aborda las relaciones causa efecto: Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacción del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".
2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisión: Podría pensarse que la analítica juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la práctica la pertenencia y la identidad organizacional también son muy importantes.
3. La sistémica combina la experiencia y la intuición: Aunque puede entrar en contradicción con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos años de experiencia en el sector.
Estas tres lógicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.
Lógica y perspectiva.
Tres empresas de la talla de Google, Johnson and Johnson e Ikea han tomado caminos muy distintos para alcanzar el éxito. El de Google puede considerarse fruto de la lógica analítica, el de Johnson and Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la sistémica.
Las tres lógicas se inscriben en sendas perspectivas estratégicas más amplias, que indican cómo se desarrolla la práctica de la estrategia.
1. La analítica, basada en datos objetivos, tendencias económicas y fuerzas del mercado, se desarrolla a través del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, específicas y preceptivas. En líneas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).
2. La institucional suele expresarse mediante instrumentos como la misión de la empresa, aunque no sea más que una representación simbólica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que está vigente por defecto cuando la empresa no define explícitamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compañía a los suyos propios. También fomenta una visión a largo plazo.
3. La sistémica se desarrolla a través de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.
Por sí solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el éxito, ni siquiera para Google, Johnson and Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integración de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integración con su modelo SIA (siglas de sistémico, institucional, analítico).
Pongamos por caso Ikea. Su innovador modelo de negocio se ha acompañado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compañía es la alineación y la excelencia conjunta de los tres tipos de lógica estratégica.
La coherencia entre las tres lógicas también es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra difícilmente verá el éxito. Una incoherencia sería, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misión abogue por "exceder las expectativas del cliente".
De la teoría a la práctica.
Con objeto de aplicar su modelo SIA y hacerlo servir de medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energética. Tras definir el modelo de negocio de la compañía y de sus principales competidores, revisaron su misión y valores, así como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar del proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo.
La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendió tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el método: En lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y lógicas estratégicas existentes en la empresa.
Se trata, en definitiva, de demostrar en la práctica que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estratégico y la acción.
Fuente: Carlos Rey y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
martes, 23 de septiembre de 2014
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local
"El marketing digital local puede ser mucho más efectivo que el de ámbito nacional a la hora de conseguir que el cliente visite nuestro establecimiento y compre, sobre todo en el caso de los comercios minoristas y la restauración".
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.
En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.
Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.
Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.
Beneficios de la estrategia local.
Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.
La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.
Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.
Qué canales debe considerar.
Son siete canales más relevantes del marketing digital local:
1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.
2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.
3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.
4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.
5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.
6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".
7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.
Objetivos, canales y medición.
Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.
En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.
Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight
sábado, 17 de marzo de 2012
La empresa en entornos globales: Un futuro en Internet
La empresa en entornos globales: Un futuro en Internet
En la actualidad se hace necesario que la pyme invierta en desarrollar una estrategia de comunicación y promoción on-line internacional. Una actividad tan importante para la empresa no puede ser delegada en terceros y, por tanto, dentro de la organización es fundamental que existan personas capacitadas para obtener el máximo provecho del marketing on-line.
En este artículo vamos a describir las pautas básicas para conseguirlo.
¿Dónde está la competencia en Internet?
En Internet nuestra competencia no se mide por cuota de mercado sino por su posición en los resultados de los buscadores.
El potencial cliente, distribuidor o consumidor final se sirve de los buscadores para encontrar la satisfacción a sus necesidades y para ello utiliza determinadas palabras clave.
Los buscadores generalistas están orientados a mercados geográficamente definidos. Google, que es el buscador más utilizado, segmenta por países, de modo que por defecto en España buscamos en www.google.es, en Francia en www.google.fr, en Portugal en www.google.pt o en Brasil en www.google.com.br.
Si bien el buscador más utilizado mundialmente es Google, en determinados mercados el buscador principal es otro.
Mercado: 1. Rusia: www.yandex.ru 2. China:www.baidu.com 3. Corea del Sur:www.naver.com 4. Japón: www.yahoo.jp
En cualquier caso, la competencia son las empresas que aparecen en los primeros resultados de la búsqueda con las palabras clave relevantes en el sector.
El cliente potencial utiliza distintas palabras clave para buscar producto. Si no tenemos claro qué palabras utiliza, Google nos va a ayudar ya que conoce ese dato.
Google ofrece la “Herramienta para palabras clave”, en la que podemos introducir uno de nuestros vocablos, segmentar por mercado e idioma, y ver otras palabras que utilizan los usuarios para la misma búsqueda.
Así, por ejemplo, esta herramienta nos indica que el usuario canadiense de habla inglesa que busque máquina-herramienta normalmente utilizará Google Canadá www.google.ca y buscará en inglés la palabra torno (lathe); la herramienta nos ofrecerá estas otras posibles palabras:
Palabras clave/ Búsquedas locales mensuales (Canadá): 1. lathe74.000 2. lathe cnc 3.600 3. milling machine 22.000 4. metalworking lathes 140
Es muy probable que en los primeros resultados aparezcan distintas empresas de la competencia con las distintas palabras clave.
Por ello, una empresa exportadora española debería seguir el siguiente orden para localizar a su competencia:
1. Geolocalización por buscador. Por ejemplo, Reino Unido, www.google.co.uk.
2. Selección de las palabras clave relevantes. Por ejemplo, Spanish wine, Rioja wine...
3. Detección de los competidores en los resultados. Generalmente, los resultados que hay que tener en cuenta son los tres o cuatro primeros.
Además, la competencia puede estar presente en otro tipo de buscadores más especializados.
Tipo de buscador: 1. Descripción 2. Ejemplo
a. Local (país): Todo tipo de contenidos pero, en principio, de un único país . Reino Unido (www.google.co.uk) Rusia (www.yandex.ru) Portugal (www.sapo.pt)
b. Temático: Incorpora información relacionada con un sector (por ejemplo, textil en el mundo) o con un sector en un país (textil en Pakistán)Sector de la construcción en Italia (www.edilizia.com)
Presencia en Internet
Localizada la competencia, la empresa debe organizar su estrategia para ocupar esos primeros puestos en los resultados, en lugar de los enlaces de sus competidores. Para ello debe:
1. Adquirir un dominio que contenga la satisfacción a su necesidad. No comunica igual www.marblasa.com (empresa ficticia, supuestamente “Marmoles BLancos de Almería SA”) que el dominio www.spanishwhitemarble.com.
2. Diseñar una web que sea útil y atractiva para el cliente potencial.
3. Incluir en el texto de la web aquellas palabras clave relevantes para el sector.
La empresa debe centrarse en las palabras clave más importantes si sus recursos son escasos y no puede invertir esfuerzos en aparecer en las primeras posiciones de los resultados con todas sus palabras clave.
Así, por ejemplo, si duda entre invertir los esfuerzos en posicionar en su página principal “tractores usados” o “tractores ocasion” (sin el acento, ya que es la búsqueda más común) puede acudir a la herramienta Google Insights. Esta aplicación permite conocer el volumen de búsquedas comparado entre varias palabras y acotar por países o por períodos de tiempo.
Si hacemos la prueba veremos que, mundialmente, el volumen de búsquedas de “tractores usados” es mucho mayor que el de “tractores ocasion”, por lo que centraremos nuestros esfuerzos en posicionar esa frase.
4. Indicar a Google la geolocalización de la web. Supone indicarle que una determinada web o un directorio de la web están dirigidos a determinados mercados o idiomas.
Ejemplos:Segmentación país o idioma Opción 1 Opción 2
España o español es.miempresa.com
www.miempresa.com/es
Colombia
co.miempresa.com
www.miempresa.com/co
Chile
cl.miempresa.com
www.miempresa.com/cl
Francia o francés
fr.miempresa.com
www.miempresa.com/fr
La geolocalización se realiza a través de la “Herramienta para webmasters” de Google. En esta aplicación se indica a Google que www.miempresa.com/fr está destinada a Francia, www.miempresa.com/cl a Chile, www.miempresa.com/mx a México, etc.
Una vez diseñada la web y geolocalizada, y elegido el dominio, debemos conseguir tráfico de calidad hacia nuestra web. Para ello, existen básicamente dos posibilidades:
1. Posicionarla para que aparezca en los primeros resultados de una búsqueda natural.
2. Comprar las palabras de Google Adwords con las que aparecerá entre los resultados de la búsqueda el anuncio de texto de nuestra empresa con su enlace (más adelante se explica con detalle).
Posicionamiento natural: ¿cómo jerarquiza Google los resultados?
La actividad encaminada a mejorar la posición en los resultados de la búsqueda de nuestra web recibe el nombre de posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization).
De entre los muchos parámetros que utiliza Google para jerarquizar los resultados de las búsquedas, vamos a señalar dos de los más importantes:
1. A Google le gusta la calidad de los contenidos (quality content). Ello significa que nuestras palabras clave deben estar bien ubicadas en el texto (barra de título, principio del texto, tamaño mayor, densidad...). Google aconseja no forzar estos parámetros, sino que la empresa aporte con cierta asiduidad contenidos de calidad originales relacionados con sus productos.
2. PageRank. A través de este sistema, Google asigna a cada web un voto ponderado. Dicho voto se tiene en cuenta cuando una página enlaza a otra. El valor de la ponderación depende de la calidad y cantidad de enlaces que recibe una web.
En la ilustración que se presenta a continuación, la web de nuestra empresa es “Mi web”, a la que enlazan tres páginas. Dos de ellas tienen un voto ponderado muy bajo, PageRank=1, por lo que no van a ayudar mucho a mejorar nuestra posición en los resultados. Pero la tercera tiene un PageRank=6 gracias a los enlaces que a su vez recibe. En consecuencia, la empresa debe intentar obtener enlaces de calidad (es decir, con un PageRank elevado) que se dirijan a su web para intentar mejorar su posicionamiento.
Fuente: Adaptado de Wikipedia Commons
Compra de palabras clave: Google Adwords
No siempre es posible desbancar a la competencia de los primeros resultados de la página principal e incluso es posible que la web de nuestra empresa solo aparezca en la segunda o tercera página de resultados.
En esos casos en los que no se obtiene visibilidad vía SEO, la empresa puede crear una campaña de Adwords, servicio de Google por el que la empresa puja por las palabras clave para aparecer entre los primeros anuncios de la página de resultados. A la técnica para conseguir anuncios de texto eficientes para la empresa se la conoce como marketing de buscadores o SEM (Search Engine Marketing).
El servicio Adwords permite, entre otras, la segmentación:
● Geográfica (país, estado/provincia, área alrededor de veinte km de un punto...)
● Por días de la semana (todos, laborables, festivos, solo uno...)
●Por horas del día
● Por tipo de dispositivo con el que se accede (PC/portátil, tablet, móvil...)
La palabra por la que pujamos tiene una cotización en un momento dado y, si el usuario hace clic en nuestro anuncio y se dirige a nuestra web, Google nos cobra el coste de la palabra en ese momento.
Posiblemente, de entre todas las posibilidades de Adwords, la herramienta más útil sea la medición de conversiones. Esta herramienta nos permite medir nuestros objetivos. Estos pueden ser:
● Tiempo de visita invertido en cada una de nuestras páginas web (de utilidad, por ejemplo, para una publicación on-line).
● Formulario relleno con los datos del interesado (contactos comerciales). Este es el dato más interesante para la mayoría de las empresas.
● En comercio electrónico, carrito de la compra pagado.
Estos objetivos, que en Adwords reciben el nombre de conversiones, nos permiten encontrar parámetros comunes entre quienes, por ejemplo, nos envían los formularios. Los parámetros pueden ser por las mismas palabras clave, mismas webs de referencia, etc. Una vez averiguados los datos que ayudan a obtener contactos comerciales, se intentarán potenciar estos últimos.
Siguiendo con el ejemplo anterior del torno en el mercado canadiense, podría darse la circunstancia de que la palabra lathe cnc (torno con control numérico) obtenga más formularios que milling machine. En ese caso, es posible que la empresa esté dispuesta a pujar más por lathe cnc.
¿Lo estoy haciendo bien?
La empresa necesita conocer la efectividad de su web y de su promoción on-line. Para ello, existen herramientas de análisis del tráfico que recibe nuestra web. Quizá la más utilizada sea Google Analytics.
Estas herramientas nos permiten conocer:
● País o ciudad de origen de la visita a nuestra web (Valparaíso, Chile)
● Hora de la visita (23:15, hora española)
● Web de referencia o buscador utilizado (Google Chile)
● Palabras clave utilizadas (queso manchego)
● Tiempo de estancia en la página principal
● Páginas visitadas, página de abandono...
Asimismo, permite conocer los objetivos citados con anterioridad respecto a Adwords.
La diferencia estriba en que en los objetivos de Analytics se presentan los datos tanto de las visitas obtenidas por posicionamiento natural (SEO) como por palabras clave adquiridas (SEM), mientras que las conversiones de Adwords solo indican las segundas. Obviamente, se pueden crear filtros en Analytics para medir por separado los resultados del tráfico SEO y SEM.
¿Cómo organizarme? Tiempo y dinero
Si la promoción on-line puede llegar a ser una herramienta efectiva para la empresa, es necesario que la Dirección esté al día sobre las novedades que surgen y aprenda a evaluar cómo pueden afectar al futuro de sus productos o al de la propia empresa. Asimismo, la Dirección debe asumir unos costes de inversión en tiempo y dinero para el desarrollo de la web y la promoción on-line.
El departamento responsable sería el de Marketing para el mercado X y el departamento de Exportación para la web en otros idiomas y mercados.
En cuanto al ejecutor del proyecto y responsable tanto de los contenidos de la web como de la promoción on-line internacional, sería recomendable que se tratase de algún empleado de la empresa “reconvertido” para esta función, que conozca la organización, sus productos y sus mercados.
Un ejemplo práctico
La bodega española (ficticia) COVISUR (Cooperativa Vinícola del Sur), especializada en la elaboración de vino según los preceptos rabínicos (kosher), está interesada en exportar al mercado israelí.
Su estrategia en Internet se basa en:
● Localizar a su competencia en Google Israel www.google.co.il con las palabras clave kosher wine, Spanish kosher wine y otras.
● Adquirir el dominio www.spanishkosherwine.com.
● Diseñar una web en dos versiones: inglés y hebreo, incluyendo las palabras clave antes mencionadas y otras obtenidas de la “Herramienta de palabras clave” de Google.
● Geolocalizar la web de la empresa indicando a Google “Herramientas para webmasters” que está dirigida a Israel.
● Alimentar la web con contenido de calidad relacionado con el vino kosher.
● Conseguir recibir enlaces con PageRank elevado.
● Valorar la compra de palabras clave en Adwords y fijar como conversión el formulario completado en la web.
● Analizar la eficacia de la web mediante herramientas de análisis como Google Analytics.
● Fijar el formulario completado en Analytics como objetivo y filtrar para separar SEO de SEM.
● Solicitar a la Dirección de la empresa una asignación de presupuesto y de horas/persona acorde con los objetivos.
Fuente: Carlos Enrile. Profesor y Consultor especialista en internet como herramienta de promoción internacional/ El Exportador
domingo, 22 de enero de 2012
Normas básicas y sugerencias: Cómo mantener reuniones eficaces
"Lo importante de una reunión es la razón para reunirse, no quien la convoca"
Una reunión puede definirse, según www.wikipedia.com, como el “evento en que dos o más personas se juntan para discutir un tópico predeterminado tal como la planificación de un evento de negocios, evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal”. Predeterminado significa que ya es conocido con anticipación.
Una parte muy importante de la actividad de dirección de proyectos en una compañía transcurre en las reuniones .Las empresas medianas les dedican el 30% de su tiempo mientras que las grandes compañías puede llegar hasta el 50%.
Gestionando reuniones eficaces: El caso de Google
Una de las primeras cosas que hizo Larry Page, 'chico prodigio' y cofundador de Google, cuando retomó los mandos de la compañía el año pasado, fue crear su propia tabla de 'mandamientos' sobre cómo debían ser los 'meetings' en el gigante de Internet.
Las reuniones de trabajo pueden ser eficaces, sin embargo, en su mayoría, si no se plantean de manera correcta se convertirán en una conversación múltiple e inconexa, plagada de bostezos y de dibujos en los cuadernos que tendrán como resultado, únicamente, la pérdida total de tiempo de aquellos que acuden.
Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo día en que serán realizadas ya que no sería aceptable, la única excepción sería el caso en que sea una reunión de emergencia. El incurrir en dicha práctica puede llevar a afectar la productividad y le roba el tiempo que la gente ha planificado para otra tarea.Lo correcto es notificar con suficiente tiempo a los invitados para lograr que estas lleguen a ser más exitosas y productivas.
Igualmente una reunión sin agenda se convierte en una charla informal, especialmente si los asistentes se conocen bien. Siempre se debe tener un plan de acción bien definido. Es de suma importancia elaborar una agenda detallada de los puntos a tratar y los objetivos a alcanzar durante la reunión. Idealmente se debe hacer llegar esta agenda a todos los participantes al menos un día antes de la reunión para que todos se puedan preparar.
Por obvio que parezca, no está de más decir que una vez que se inicie la reunión se tiene que respetar dicha agenda. Debe existir un moderador, no importa que tan informal sea este puesto, pero debe haber alguien que lleve el control. De lo contrario la planificación relizada se va por un lado, las reuniones no acaban nunca, los costos se disparan y no se logra nada. No se puede permitir que esto pase.
Se cierra la reunión corroborando que los objetivos planteados en la agenda se hayan cumplido. Se asignan tareas y responsabilidades con fechas y horas de entrega de una manera directa. Nadie se debe ir sin reconocer que tiene trabajo que hacer. Se agradece la asistencia de cada persona y se reconoce el esfuerzo que todos han hecho al invertir su tiempo y esfuerzo en tener una verdadera reunión y no en malgastar el tiempo y dinero de la organización.
En el caso de Google, según relata su vicepresidenta de operaciones, Kristen Gil, se trata de un puñado de sugerencias de sentido común y aparentemente simples, pero que pueden definir el éxito de un 'meeting'... y de una compañía.
De nada sirve dedicar tres horas diarias a reunirse para avanzar en los objetivos empresariales si no se hace correctamente y siguiendo unas pautas. Definir el objetivo de la reunión, elegir adecuadamente a los participantes o una buena hora para reunirse "pueden suponer casi el 40% del éxito del proyecto empresarial", afirma Maite Gómez Checa, directora del curso superior de 'coaching' ejecutivo de la UAM y socia de ICE Coaching.
Fecha y hora de la reunión
La fecha es sumamente importante. Muchos estudios realizados por las empresas de 'coaching' afirman que fijar una reunión en lunes o en viernes es contraproducente "pues los directivos están pensando en el fin de semana que han pasado o en el que está por venir", asegura Nuria Chinchilla.
La hora perfecta es antes de comer y el día: martes o miércoles. "Lo perfecto sería establecer la reunión en las horas en que la gente está en el despacho y no a punto de llegar o de irse", añade Nuria. Por otra parte las reuniones no deben durar más de una hora u hora y media.
Definir los objetivos y elegir los participantes
Algo tan simple como decidir quién acude y quién no a la reunión puede suponer el éxito o el fracaso de la misma. Según nos explica la catedrática de dirección de personas del IESE, Nuria Chinchilla, "no todo el mundo tiene que estar en las reuniones, solo aquellos que puedan solucionar o aportar algo al tema que se trata". Invitar a alguien cuyo departamento es ajeno a la cuestión a tratar en el 'meeting' sería contraproducente pues no podría hacer absolutamente nada.
Definir los objetivos y delimitar el horario de la reunión ayuda y anima a los participantes a no divagar, puesto que son conscientes de que tienen un tiempo determinado para llegar a unos objetivos previamente marcados.
Una figura clave que se debe definir antes de cada encuentro es la del líder, una persona que se encargue de que todos sean partícipes de la reunión y aporten ideas, un directivo que sepa cuántos puntos se van a tratar y se haga responsable de ir pasando de unos a otros, evitando, a la vez, conversaciones alternativas.
Para Maite Gómez Checa, lo fundamental es trabajar desde la confianza y el respeto. Asegura que establecer un contexto emocional es fundamental antes de cada reunión: "Cada miembro debe explicar brevemente cómo se siente, para que el resto del equipo pueda empatizar con él a lo largo del 'meeting'; de esta manera, si alguien bosteza se sabe que es porque ha tenido que llevar a su hijo al médico en plena noche, por ejemplo".
Establecer roles ayuda a optimizar objetivos
En las reuniones en las que son necesarias lluvia de ideas, es decir generar aportaciones creativas, Maite Gómez asegura que la teoría de los "seis sombreros para pensar" es muy efectiva.
Consiste en otorgar roles preestablecidos a los participantes de forma que cada uno tiene una labor. El blanco debe dar datos objetivos, los resultados que la empresa ha conseguido, por ejemplo; el negro, desde su visión crítica, únicamente debe destacar las desventajas o los fallos que ha habido; el rojo, aportará el lado más emocional, y así sucesivamente.
Conclusión
Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan de problemas, intercambia información, planifica, entre otras.
El “porque sí” en una reunión debería estar prohibido.Si nos tomáramos la molestia de explicar los motivos de algunas decisiones, exigencias, cambios… se reducirían probablemente las críticas “encarnizadas” de muchos pasillos.
Es evidente que, planificar correctamente las reuniones, y convocar éstas con objetivos claramente predefinidos ahorra importantes costes a la empresa
Fuente: Rocío Bergillos y otros Autores/ El Mundo
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