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domingo, 5 de marzo de 2017
miércoles, 16 de diciembre de 2015
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
"¿Cómo procesamos la información para la compra de productos? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo se puede explotar esta circunstancia?".
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.
Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.
Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.
sábado, 22 de agosto de 2015
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas
"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
jueves, 26 de febrero de 2015
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas
"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Hay muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionando capital humano de procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Las dimensiones analizadas tendrán un impacto significativo en las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight.
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Hay muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionando capital humano de procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Las dimensiones analizadas tendrán un impacto significativo en las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight.
martes, 2 de septiembre de 2014
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales
"Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración".
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
jueves, 5 de junio de 2014
¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor
"Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones , una oferta que alcanza una infinidad de productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.¿Cómo procesamos la información?".
¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.
¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.
Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight
¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.
¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.
Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight
sábado, 19 de abril de 2014
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión
"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
jueves, 5 de diciembre de 2013
La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos
"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".
La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:
a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
f. Preparar presupuestos y planes detallados.
g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:
1. Añaden valor.
2. Las que son necesarias pero no añaden valor.
3. Las que no son necesarias ni añaden valor.
4. Los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.
Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight
domingo, 11 de agosto de 2013
Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos
"Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales constituyen un factor esencial para reforzar y mejorar las tareas llevadas a cabo por el capital humano que conforma la empresa".
Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos.
En la actualidad ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno.
1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?.
La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, dos de los cinco mayores desafíos a los que se deben de enfrentar las empresas hoy en día, se centran en encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. En este sentido las investigaciones realizadas concluyen que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de compañías investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.
2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa en relación a las competencias tradicionales?.
La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas señalaran las diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos.
3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos asociados a no tenerla?.
Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes.
Además, dichos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado. En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc.
Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección. Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, no genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas. De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional refleja a más estereotipos y prejuicios, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores.
Conclusión.
Los resultados de la presente investigación, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.
Algunas de las preguntas esenciales que éstos deberían hacerse antes de llevar a cabo la contratación ce profesionales podrían ser : ¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?, ¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?
Fuente: ICEBERG Consulting
martes, 16 de julio de 2013
Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación
"Gracias a las Tecnologías de la Información, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestión. Estas tecnologías han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestión del capital humano gracias a herramientas, como los softwares y a la externalización de ésta actividad con el outsourcing".
Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación-
En un principio, las herramientas de gestión de activos de Recursos Humanos contribuyeron a realizar, de forma más sencilla, procesos costosos y complicados como la administración del personal y nóminas, y poco a poco fueron ampliando competencias hasta llegar a tener capacidad de controlar incluso los procesos de selección, contratación y formación.
En los últimos tiempos con el apoyo de las TI se han mejorado los procedimientos ligados al conocimiento de las capacidades de los empleados, su evaluación y su proyección en la empresa, factores imprescindibles para la toma de decisiones y la mejora de la productividad. Los conceptos que engloban estos procedimientos son la gestión por competencias y la retribución flexible, nociones que son reconocidas hoy en cualquier empresa.
Las estrategias de los Recursos Humanos.
En el marco de una economía globalizada, los especialistas en Recursos Humanos se han visto obligados últimamente a agudizar el ingenio para buscar allá donde se encuentren los mejores talentos. El conocimiento supone un factor de crecimiento y generación de riqueza, es la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas y facilita el camino hacia la sostenibilidad empresarial. La mundialización de la economía obliga a llevar a cabo acciones que se adapten rápidamente a las exigencias del mercado, es decir, planes de acción concretos que serán diferentes según el problema de la demografía que atañe a cada empresa y según la actividad que se desarrolle en la organización.
Los cambios demográficos suponen un nuevo desafío para las empresas que deben elaborar estrategias para afrontar los retos que presenta esta nueva situación, esto supondrá la diferencia entre alcanzar niveles competitivos y mantenerse en el mercado.
En este contexto, se hace imprescindible realizar eficazmente una selección de los mejores perfiles, para poder contar con el personal más cualificado dentro de la empresa. Además, si se quieren conseguir niveles de competitividad será necesario formar y desarrollar las competencias para hacer frente a las necesidades derivadas de la internacionalización y de la transformación de las profesiones.
En este sentido, los procesos de selección han experimentado cambios notables. Antes las compañías publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos que debía cumplir el candidato para ocupar el puesto vacante, la tendencia actual es hoy muy distinta.
Ahora es el propio profesional quien selecciona y decide en qué puesto, condiciones e incluso en qué empresa desea trabajar. Sin embargo, no es menos cierto que España está viviendo uno de sus momentos más paradójicos en este ámbito: una alta tasa de paro dentro de una sociedad que necesita y demanda trabajadores cualificados. No cabe duda de que el descenso en el número de titulados por un cambio de mentalidad generacional – suscitado, en gran medida, por el fracaso laboral de los universitarios de la generación anterior-, favorece este panorama.
Además, hay que añadir el problema de la rotación de personal. Las empresas buscan empleados estables que se formen en la compañía y crezcan profesionalmente dentro de ella. Por eso se hace necesario dar con estrategias efectivas para retener a los trabajadores cualificados. Las entidades valoran ahora el talento de sus trabajadores, no sólo por lo que pueden hacer en el día a día en su puesto, sino también por los valores añadidos que pueden aportar a la empresa.
El objetivo de la empresa es retener y fidelizar a una platilla cualificada y para ello es necesario ofrecer al trabajador servicios y ventajas que superen las ofertas de otras empresas y hagan la suya más atractiva con ventajas financieras, mejoras a nivel personal, posibilidades de conciliación de la vida laboral y personal, horarios adecuados, teletrabajo, entre otras medidas.
La retribución flexible y personalizada y la gestión por competencias son los servicios más destacados que se les ofrece a los empleados mejor valorados por los directivos. En este contexto, la evaluación es un proceso clave en el que el directivo participa de forma activa. Desde el centro de gestión de Recursos Humanos se lanzan las campañas de evaluación para todos los colaboradores acompañados de guías de procesos y, posteriormente, se recuperan estos datos para la evaluación.
Al implantar este modelo se mejora la situación competitiva de la compañía para atraer y retener trabajadores, además de apoyar sus objetivos estratégicos y otorgarles una mayor responsabilidad, lo cual aumenta su autoestima, motivación y grado de compromiso.
Por su parte, la gestión por competencias eleva las aptitudes de cada trabajador a un grado de excelencia, profundizando en el desarrollo y el nivel de compromiso del capital humano de una empresa. Es una herramienta mediante la cual se canalizan los deseos y necesidades de los empleados con el objetivo de ayudarles, respaldarles y ofrecerles un desarrollo personal que enriquezca individualmente a cada uno de ellos.
El outsourcing es la solución.
La gestión de todos estos nuevos servicios que ofrecen las empresas resulta complicada para algunos departamentos de Recursos Humanos que no cuentan con los medios suficientes, sobre todo en el caso de las pymes. La externalización de estas gestiones se presenta como la solución, más aún en momentos difíciles económicamente como el actual.
La descentralización de los RR.HH. ha sido posible gracias a la irrupción de las Intranet, los Autoservicios y la gestión documental. Mediante estas herramientas se pudo descentralizar toda la actividad que conllevaba la gestión de personas. Así, se empezaron a delegar funciones, especialmente administrativas, a los manager de las empresas, permitiendo a los empleados interactuar con el sistema para obtener información, actualizar sus datos o realizar peticiones eliminando trámites, acelerando los procesos y optimizando los tiempos de trabajo.
Con la consecuente mejora de la gestión, los departamentos de RR.HH. deben hacer frente a nuevos retos para garantizar su supervivencia. Los mercados cambian, las necesidades de las empresas y de los trabajadores también y, por tanto, deben cambiar los modelos de gestión. El sector de los Recursos Humanos ha dado grandes pasos apoyándose en la tecnología y de este modo ha logrado optimizar al máximo los procesos y descentralizar las funciones.
Generalmente, las empresas no cuentan con los recursos propios ni la experiencia para adaptar a sus requerimientos las nuevas tendencias en gestión de personal, por ello, pueden acudir a las empresas de consultoría especializadas en RRHH, que garantizan una implantación eficaz de los distintos servicios, así como su correcta comunicación al grueso de los empleados.
Fuente: Pierre Paradis - Director General para el Sur de Europa y Latinoamérica de HR Access/ Managers Magazine
sábado, 22 de diciembre de 2012
Estrategias de selección del consumidor: ¿Por qué compra éste y no aquél?
" Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos."
Estrategias de selección del consumidor: ¿Por qué compra éste y no aquél?.
¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study (“Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista”).
Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Igualmente plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.
Fuente: Elena Reutskaja; Rosemarie Nagel; Colin F. Camerer; Antonio Rangel/
IESE Insight
miércoles, 28 de marzo de 2012
Criterios y procedimiento de selección del distribuidor en mercados internacionales: Breves apuntes
"Uno de los aspectos fundamentales que preocupan al exportador cuando plantea la penetración de sus productos en mercados exteriores, es que vías de comercialización utilizar para que su producto llegue al consumidor/usuario en el mercado de destino. Sin duda este factor constituye una de las clave del éxito o fracaso de la penetración de dicho producto en el mercado elegido."
Introducción
Una empresa que pretende vender su producto en un mercado exterior debe saber, que desde el punto de vista comercial existen formas diferentes de entrada en un mercado ( primer cliente en el país de destino que importa el producto vendido por nuestra empresa y lo revende , o agente-intermediario que coloca el producto a un cliente-importador que lo paga directamente al exportador español) y unas vías de comercialización internas en ese mismo mercado, que a partir de la formas de entrada compran y revenden el producto llevándolo a manos del consumidor/usuario.
En la fase de análisis estratégico previo a la selección definitiva del canal de venta más adecuado a sus intereses, el potencial exportador se debe plantear y dar la respuesta a una serie de preguntas con la finalidad de obtener orientación sobre la vía y el camino para vender y posicionar sus productos en el mercado de destino. Sirvan como ejemplo ilustrativo las siguientes: 1. ¿ Qué tipos de empresas importan productos como los míos? 2. ¿Cómo son, dónde están y que zona cubren? 3. ¿A que precios debo venderles y que precios de reventa resultarán? 4. ¿Qué quieren de un producto como el mío? 5. ¿Compran, intermedian, las dos cosas a la vez? 6. ¿Qué grado de compromiso y colaboración puedo conseguir con ellos? 7.¿ A que tipos de consumidores/usuarios dirigen sus ventas? 8. ¿Quién me podría hablar de ellos?
La distribución se configura como una de las modalidades contractuales utilizada con más asiduidad por los operadores del comercio internacional. Encuadrada dentro de la categoría de los contratos de colaboración-intermediación, carece de una regulación específica por parte de los ordenamientos jurídicos nacionales. En la práctica se encuentra legislado por las distintas jurisprudencias de los Estados. En el ámbito europeo tan solo Bélgica posee normativa específica reguladora de esta modalidad contractual (Ley de 13 de Abril de 1971)
Concepto de Distribución
Se entiende por distribución o concesión, un contrato de colaboración estable, de carácter determinado y, en principio indefinido, por el que un fabricante o suministrador (concedente), vende sus productos a una persona física o sociedad independiente (distribuidor), que los adquiere en firme con el objeto de revenderlos en una determinada área geográfica. Esta reventa puede realizarse en exclusiva o en concurrencia con otros distribuidores, y siempre asumiendo el distribuidor el riesgo y ventura de la operación.
¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en mercados internacionales? Pasos a seguir
La selección de un importador o distribuidor en el exterior constituye una decisión de extrema importancia estratégica, y es que no hay que olvidar que, en un país extranjero, la empresa será lo que sea su distribuidor.
a. ¿Dónde puedo acudir a buscar información sobre importadores?
Las oficinas comerciales en el exterior, las cámaras de comercio y las agencias regionales de promoción, ofrecen gratuitamente listados de importadores y distribuidores de productos y sectores de la mayor parte de los países.
Otras fuentes adicionales, son webs de otros países dedicadas a la ayuda a la exportación de las empresas de su país, y que publican sus propios listados de importadores, que serán complementarios a los que ofrecen las institucionespúblicas dedicadas al fomento del comercio internacional; algunos de ellos son: Missions Économiques (Francia); ICE (Italia); FAS USDA (EEUU); Prochile (Chile); Argentina Trade Net (Argentina).
También cabe la posibilidad de contactar con consultores especializados que proporcionan, previo pago, un servicio de apoyo a la selección de los importadores/distribuidores más idóneos.
b. ¿Cómo discriminar dentro de la información que obtengo?
Una vez obtenidos los listados de importadores, se debe realizar un primer filtrado. Para ello, se debe tener claro el tipo de importador que se desea contactar, atendiendo a parámetros como:
1. Antigüedad y experiencia.
2. Tamaño de la empresa y cultura empresarial.
3. Actividad comercial.
4.Gama de productos.
5. Experiencia con productos españoles.
6. Capacidad de compra y financiación.
7. Nivel de servicios (preventa y postventa).
8. Disponibilidad a proporcionar información.
La criba de la información es una tarea ardua y costosa, que requiere dedicación, pero que es muy importante para conocer mejor a los contactos a los que vamos a presentar nuestro interés. Hoy en día, un alto porcentaje de importadores y distribuidores cuentan con su propia página web, lo que facilita en gran medida esta tarea.
c. ¿Cómo realizar los primeros contactos?
Una vez seleccionados los importadores que más se ajusten a nuestras preferencias y que ofrezcan las perspectivas más favorables, hay que realizar una primera toma de contacto en la que se exprese el interés de la empresa por mantener una entrevista, o al menos de llegar a conocer si existe interés recíproco por su parte en establecer un contacto.
El modo por el que se suele realizar es mediante una carta por escrito acompañada de los corresodientes contactos por e-mail y teléfono. En el documento se expone el interés por contactar con un importador en el mercado, además de adjuntar un perfil de importador deseado, sin ser necesario ser excesivamente precisos.
En función del grado de competencia y diferenciación del mercado, lo normal es incluir un catálogo de productos de la empresa o una pequeña descripción de los productos.
Una vez recibida la confirmación de interés de aquellos importadores a los que les ha resultado interesante nuestra empresa, antes de concertar una entrevista, es conveniente realizar un segundo contacto con la finalidad de marcar mejor los intereses de ambas partes, contando con información adicional y más precisa acerca de precios, condiciones financieras, etc.
d. ¿Cuál es el momento más apropiado para realizar la entrevista personal?
Para establecer entrevistas con aquellos importadores que hayan sido de nuestro interés en un mismo país, puede resultar interesante aprovechar la participación de la empresa en una feria del sector que se organice en el país, o bien, la visita al país con motivo de una misión comercial para organizar una agenda en la que se pueda establecer entrevista con todos ellos. Si bien, es habitual que la empresa organice una agenda en un determinado país y acudir por sus propios medios a visitar cada uno de los contactos.
En cualquier caso siempre es recomendable el viaje al país de destino para conocer la infraestructura y grado de profesionalidad del intermediario "in situ". La entrevista no debe ser extremadamente larga, sino que tiene que ser técnicamente precisa, ya que es el momento cumbre en el caso de que los intereses de ambos sean complementarios.
Es aconsejable que en primer lugar, la empresa realice una presentación de sí misma, así como de los intereses de su búsqueda de importador en ese país; así mismo, el importador potencial debería hacer lo mismo, planteando sus cualidades y fortalezas para cubrir las necesidades en materia de distribución de la empresa. En segundo lugar, se deben comentar y establecer las funciones y los aspectos contractuales de cada una de las partes.
Tras la entrevista, con nuestra elección de posible importador, se debe realizar una comprobación de datos final, como su historial referencias profesionales y referencias bancarias, para estar definitivamente seguros de nuestra elección.
e. ¿Cómo concretar legalmente los intereses de ambas partes?
Tras la selección del candidato llega el momento de plasmar en un acuerdo escrito las condiciones de colaboración entre el fabricante-exportador y el distribuidor.
El contrato de distribución consiste en un acuerdo mediante el cual se pone a disposición de los clientes del distribuidor los bienes y servicios del fabricante, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial contractualmente delimitado. A diferencia del agente, quien, a cambio de una comisión, actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino sin tomar posesión de los productos, el distribuidor importa en firme los productos del exportador por su cuenta y riesgo: es decir, toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes finales, lo que prácticamente le convierte en un cliente para la empresa productora.
A la hora de redactar el contrato de distribución, habrá que tener en cuenta una serie de cláusulas que deberán establecerse de mutuo acuerdo para evitar posibles problemas que puedan surgir en el desarrollo del negocio, como puede ser la ley a aplicar, la exclusividad, los objetivos mínimos de compra, uso de marcas específicas o nombres comerciales, entre otros. ¿
f. ¿Qué contenidos son los que deben figurar en el contrato?
Debe optarse, de entrada, por un contrato estructurado en partes diferentes. El más común y conocido en el ámbito de la negociación europea y americana y, por tanto, el que suele ser más familiar distingue cuatro partes: encabezamiento, antecedentes, condiciones y cierre.
Aparte el epígrafe de titulación, que puede o no figurar, por ejemplo, contrato de distribución ("Sales Representative Agreement"), los datos del encabezamiento son sumamente importantes porque contienen el lugar, fecha e identificación de las partes contratantes. El lugar es relevante a efectos de determinar la ley aplicable en defecto de elección. Pero además, a veces, determina el punto de entrega de las mercancías y del pago del precio.
Asimismo, es necesario identificar tanto a las personas físicas mediante sus datos personales como a las personas jurídicas mediante sus datos registrales de constitución y poder de la persona física para representar a la empresa. En el contrato, debe recogerse de forma expresa la designación o nombramiento por parte del fabricante del distribuidor, así como la aceptación del nombramiento por parte de éste según los términos y condiciones consignados en el contrato.
Igualmente es importante delimitar en el contrato las áreas geográficas de aplicación, así como la exclusividad o no del distribuidor en esa área específica, es decir si el distribuidor acepta no comercializar marcas de otros fabricantes (exclusividad) o no.
En el contrato que se firme, también es aconsejable hacer referencia a los objetivos de compra, incluso se sugiere reflejar que, con una determinada antelación al 1 de enero de cada ejercicio, el fabricante fijará los objetivos mínimos de compra que, para cada año y producto, deberá cumplir el distribuidor.
La duración del contrato deberá establecerse por un período de tiempo suficiente para que el distribuidor pueda amortizar el conjunto de sus inversiones. También podrá pactarse por tiempo indefinido, aconsejándose en este caso que se pueda resolver mediante preaviso por escrito, normalmente de tres meses a un año de antelación. Si no fuera indefinido el contrato, podrá prorrogarse por tácita reconducción, por análogo plazo de tiempo al inicialmente pactado. Conviene tener especial cuidado, a este respecto, con la ley que se aplicará al contrato.
Por último, y no menos importante es necesario recoger una cláusula sobre la resolución de conflictos, por si fuese necesario. Hoy se acude más frecuentemente al arbitraje porque si los tribunales tienen que aplicar el derecho extranjero, ha de serle previamente demostrado y probado como si fuera un hecho y esto conlleva a veces graves dificultades, mientras que los árbitros pueden ser elegidos del país donde el litigio se suscita.
Fuente: Gregorio Cristóbal Carle
jueves, 26 de enero de 2012
Gestión de cobros y pagos en el comercio internacional: Criterios para seleccionar el instrumento más adecuado
"Para la empresa es importante vender, pero más áun es cobrar lo efectivamente vendido"
Selección del instrumento de cobro/pago en el comercio internacional
La culminación con éxito de la operación comercial se produce a través de la liquidación de las obligaciones de las partes (el vendedor deberá entregar la cosa, prestar el servicio, ceder los derechos acordados… y el importador abonar el precio pactado).
Es evidente que la práctica mercantil internacional conlleva un mayor grado de riesgos que la desarrollada en el ámbito doméstico, dentro de las fronteras de un Estado.
A su complejidad creciente (los operadores no se limitan a comprar o vender mercancías, sino que cooperan en la búsqueda de intereses comunes o acuden a una licitación pública internacional) hay que unir una serie de factores que inciden de forma directa en la satisfacción de las expectativas de las partes.
No solo nos referimos a la incertidumbre propia de un resultado esperado, sino que, con carácter genérico podemos mencionar dos categorías de circunstancias que influyen inexorablemente a la gestión del negocio comercial:
1. Las inherentes a la forma de actuar de las partes 2. Los factores de carácter exógeno o externo
Entre las primeras cabe destacar el incumplimiento voluntario de las obligaciones derivadas del acuerdo por cualquiera de los operadores (vgr. No entregar la cosa objeto del contrato o no pagar la correspondiente contraprestación). Dentro de la segunda categoría se encuadraría la decisión arbitraria de un Gobierno en el sentido de prohibir temporalmente la salida de divisas del país.
Los medios de cobro/ pago internacionales tienen, en general, elementos comunes con los instrumentos utilizados en las transacciones comerciales propias de los mercados internos, pero cuentan con peculiaridades inherentes a su naturaleza: usos y prácticas comerciales diferentes, aplicabilidad de varios ordenamientos jurídicos, sistema bancario, posible uso de moneda distinta a la nacional….
Algunos instrumentos de pago son utilizados de forma indistinta en el comercio doméstico y el internacional (Vgr. Cheque, transferencia bancaria…), pero otros, más complejos, son propios de la práctica mercantil transfronteriza (Vgr. Remesas y crédito documentario en todas sus modalidades).
Acuerdo sobre el instrumento de cobro/pago derivado de la transacción comercial
¿En qué momento las partes deben llegar a un acuerdo sobre el instrumento de pago derivado de la transacción comercial?, es obvio que entre las variables de la operación incluidas por el oferente en el documento de oferta se incluye el instrumento de pago, entendido como medio de cumplimiento de la contraprestación.No se trata de una condición en firme, por lo que está sujeta a posteriores negociaciones entre las partes.
En este sentido los operadores deben prestar su conformidad definitiva antes del cierre del acuerdo comercial, no solo por cuestiones de seguridad jurídica, sino también por el necesario cálculo de costes del instrumento utilizado. Además el importador se verá obligado a mantener conversaciones previas con la entidad bancaria que gestionará la operación de pago con la finalidad de conocer su disposición a intervenir en la misma y la capacidad de actuación en el ámbito internacional de los negocios.
Muchas entidades financieras cuentan con oficinas propias en otros países, o participan de forma directa en el accionariado de bancos locales, lo que facilita su grado de intervención, conocimiento y profesionalidad. Otros sin embargo, contando con larga tradición en el ámbito doméstico de los negocios apenas han desarrollado actividades mercantiles más allá de sus fronteras.
Se firme o no un contrato como sustento de la seguridad jurídica y previsión de hechos futuros que puedan afectar a los intereses y expectativas de las partes, el instrumento de pago constituye uno de los elementos esenciales del acuerdo, pues es la forma de garantizar el cumplimiento obligacional del comprador.
El medio de pago deberá ser aceptado como válido y suficiente por el exportador, que, finalmente, es el que asume los riesgos inherentes a la venta internacional realizada según las condiciones pactadas.
Factores que inciden en la selección del instrumento de cobro/pago
Muchos son los elementos que afectan de forma directa o indirecta a la decisión estratégica que adoptan las partes en relación con el instrumento de pago de la operación comercial.
La valoración de estas circunstancias debe ser considerada por vendedor y comprador en su conjunto, pues como ejemplo ilustrativo, no basta con la solvencia del importador cuando la situación económica del país donde radica su empresa atraviesa momentos de incertidumbre e inseguridad económicay jurídica (vgr. Venezuela)
Indudablemente el factor más relevante se refiere al grado de confianza existente entre vendedor y comprador. En este supuesto (más que en otros) el medio de pago debe actuar como catalizador del equilibrio en la relación comercial, de tal forma que una operación que no genere la necesaria confianza por cualquiera de las partes deberá sustentarse en un instrumento de pago catalogado como “seguro”, con independencia del coste económico que genere al interesado.
Es del todo erróneo pensar que la situación de desconfianza solo nace en la esfera jurídica del que realiza la obligación principal y espera la contraprestación o pago en tiempo y forma, también el comprador puede dudar de la recepción real de las mercancías en su país y actuar en consecuencia.
De este hecho y otros similares se deriva la necesidad de negociar el instrumento de pago desde una perspectiva bilateral, tratando de evitar imposiciones que pueden derivar en el fracaso anticipado del posible acuerdo comercial.
Indudablemente es el vendedor el que asume mayores riesgos, especialmente en los supuestos en los que se acuerda el pago diferido. Al comprador le preocuparán las cargas y gastos que se verá obligado a asumir como consecuencia del instrumento de pago seleccionado.
La práctica mercantil internacional demuestra que la elección del instrumento de cobro/ pago toma como referencia dos factores fundamentales, (no son los únicos), que se combinan y complementan entre sí: GRADO DE CONFIANZA ENTRE LAS PARTES-COSTE DEL INSTRUMENTO SELECCIONADO
Igualmente se debe considerar, y al mismo tiempo valorar el hecho de que la seguridad en el cobro es directamente proporcional al incremento del coste bancario: Minimizar el grado de incertidumbre, garantizando el pago supone la intervención de mecanismos financieros más caros para el pagador.
Otro de los elementos que van a influir en la elección del medio de pago es el grado de solvencia de la contraparte. Especialmente relevante en el caso del vendedor, que puede encontrase en la situación de haber entregado las mercancías o prestado el servicio sin obtener la respuesta deseada del comprador, que no paga porque no quiere o porque no puede hacer frente a la contraprestación pactada, incluso de forma sobrevenida.
El análisis de solvencia debe responder a la situación económica más reciente y ajustada a la realidad, para lo cual se solicitarán los correspondientes informes bancarios y de empresas especializadas, además de obtener el correspondiente “credit scoring” cuando ya se ha trabajado con el cliente en más de una ocasión.
En el supuesto del importador, la falta de solvencia del comprador derivará en la imposibilidad de cumplir con la obligación de entrega, lo que le alertará para desistir del negocio o para actuar los instrumentos de garantía necesarios en orden a proteger correctamente sus intereses
Igualmente es necesario analizar la credibilidad de las entidades financieras intervinientes en la gestión de los cobros y pagos. Se debe conocer su “RATING” de solvencia, sino que es conveniente obtener información respecto al grado de internacionalización del banco (vgr. Acuerdos de corresponsalía con bancos en otros países) y su experiencia en mercados exteriores.
La desconfianza generada por la entidad puede ser solventada solicitando que otra entidad extranjera, de mayor solvencia y credibilidad, avale y garantice a la entidad nacional. Esta fórmula es utilizada comúnmente cuando en la operación mercantil interviene un banco de un Estado en vías de desarrollo, o del tercer o cuarto mundo.
En muchos supuestos los operadores recurren directamente a bancos extranjeros para efectuar los correspondientes pagos, siempre con la finalidad de minimizar los riesgos derivados de la falta de credibilidad de bancos nacionales. Igualmente sucede cuando el país donde se encuentra su domicilio social adolece de la necesaria seguridad mercantil y jurídica, siendo clasificado como corrupto (Vgr. Existe una Organización Internacional, denominada Transparency International, que depende de Naciones Unidas y se dedica a analizar del grado de corrupción de las administraciones nacionales en sus relaciones con las empresas extranjeras que realizan negocios en su territorio. Aunque su credibilidad no es del 100%, pues sus conclusiones parten de encuestas realizadas “in situ”, siempre es aconsejable conocer el listado generado anualmente por la organización)
Que duda cabe que el factor Riesgo-País se constituye en otro de los elementos relevantes para la seguridad jurídica de la operación mercantil en lo que se refiere al cumplimiento de la contraprestación por parte del comprador. .
En el caso de España,tanto esta situación como la generada por el Riesgo-Comprador pueden ser cubiertas por el vendedor mediante la contratación del correspondiente seguro de crédito a la exportación operado por CESCE (Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación) , siempre que otorgue la correspondiente cobertura. Es ésta la imprescindible función que desarrollan las ECAS (Export Credit Agency) a lo largo de todo el mundo
En el siguiente cuadro se muestran los instrumentos de cobro-pago utilizados comúnmente, atendiendo al área geográfica en la que desarrolla la actividad comercial internacional.
Además el exportador no puede olvidar que, en el caso de haber solicitado garantías al comprador con el objeto de hacer efectivo el pago, es necesario que conozca la legislación nacional del país donde se encuentra su domicilio social. En muchos casos, cuando llega el momento de la ejecución, el exportador se encuentra con una serie de barreras jurídicas que dificultan o hacen imposible su realización.
Conclusión
La decisión estratégica adoptada por las partes en relación con el instrumento de pago seleccionado depende de una serie de factores, de origen tanto interno como exógeno. Es necesario realizar un análisis exhaustivo de todas las circunstancias que pueden incidir en la gestión efectiva del cobro-pago y llegar a un acuerdo sobre el instrumento elegido en fase de negociación. El más relevante se fundamenta en el binomio confianza-coste, pero además se deben considerar otros elementos:
1. Solvencia de las partes 2. Rating y profesionalidad de las entidades financieras intervinientes 3. Riesgo país y riesgo de la contraparte (credit-scoring) 4. Legislación aplicable a las garantías solicitadas en la operación.
Nunca debe olvidar que para la empresa es importante vender, pero más importante es cobrar lo vendido. El hecho de contar con una tesorería cargada de impagos y fallidos revela una gestión incorrecta e inadecuada que puede llevar a la organización a situaciones muy complicadas.
Fuente: Gregorio Cristóbal Carle
martes, 23 de agosto de 2011
¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en los mercados internacionales?: Breves apuntes
"La selección del intermediario más adecuado en el mercado de destino constituye uno de los factores estratégicos clave para el éxito de la empresa en su salida al exterior"
Introducción
La distribución se configura como una de las modalidades contractuales utilizada con más asiduidad por los operadores del comercio internacional.
Encuadrada dentro de la categoría de los contratos de colaboración-intermediación, carece de una regulación específica por parte de los ordenamientos jurídicos nacionales. En la práctica se encuentra legislado por las distintas jurisprudencias de los Estados, y cuenta con un contrato modelo desarrllado por la CCI. En el ámbito europeo tan solo Bélgica posee normativa específica reguladora de esta modalidad contractual (Ley de 13 de Abril de 1971)
Concepto de Distribución
Se entiende por distribución o concesión, un contrato de colaboración estable, de carácter determinado y, en principio indefinido, por el que un fabricante o suministrador (concedente), vende sus productos a una persona física o sociedad independiente (distribuidor), que los adquiere en firme con el objeto de revenderlos en una determinada área geográfica. Esta reventa puede realizarse en exclusiva o en concurrencia con otros distribuidores, y siempre asumiendo el distribuidor el riesgo y ventura de la operación.
¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en mercados internacionales? Pasos a seguir
La selección de un importador o distribuidor en el extranjero constituye una decisión de extrema importancia estratégica, y es que no hay que olvidar que, en un país extranjero, la empresa será la que ejerza las tareas y funciones propias de la distribución.
¿Dónde puedo acudir a buscar información sobre importadores?
Las oficinas comerciales en el exterior, las cámaras de comercio y las agencias regionales de promoción, ofrecen gratuitamente listados de importadores y distribuidores de productos y sectores de la mayor parte de los países.
Otras fuentes adicionales, son webs de otros países dedicadas a la ayuda a la exportación de las empresas de su país, que publican sus propios listados de importadores, que complementarios a los que ofrecen las instituciones nacionales.
Algunos de ellos son: Missions Économiques (Francia); ICE (Italia); FAS USDA (EEUU); Prochile (Chile); Argentina Trade Net (Argentina).
También cabe la posibilidad de contactar con consultores especializados que proporcionan, previo pago, un servicio de apoyo a la selección de los importadores/distribuidores más idóneos.
¿Cómo discriminar dentro de la información que obtengo?
Una vez obtenidos los listados de importadores, se debe realizar un primer filtrado. Para ello, se debe tener claro el tipo de importador que se desea contactar, atendiendo a parámetros como:
1. Antigüedad y experiencia.
2. Tamaño de la empresa y cultura empresarial.
3. Actividad comercial.
4. Gama de productos.
5. Experiencia con productos del exportador
6. Capacidad de compra y financiación.
7. Nivel de servicios (preventa y postventa).
8. Disponibilidad a proporcionar información.
La criba de la información es una tarea ardua y costosa, que requiere dedicación, pero que es muy importante para conocer mejor a los contactos a los que vamos a presentar nuestro interés. Hoy en día, un alto porcentaje de importadores y distribuidores cuentan con su propia página web, lo que facilita en gran medida esta tarea.
¿Cómo realizar los primeros contactos?
Una vez pre-seleccionados los importadores que más se ajustan a nuestras preferencias y que ofrecen las perspectivas más favorables, hay que realizar una primera toma de contacto en la que se exprese el interés de la empresa por mantener una entrevista, o al menos de llegar a conocer si existe interés recíproco por su parte en establecer un contacto.
El modo por el que se suele realizar es mediante e-mail o telefono, enviándo posteriormente una carta por escrito, en la que se expone el interés por contactar con un importador en el mercado, además de adjuntar un perfil de importador deseado, sin ser necesario ser excesivamente precisos.
En función del grado de competencia y diferenciación del mercado, lo normal es incluir un catálogo de productos de la empresa o una pequeña descripción de los mismos.
Una vez recibida la confirmación de interés de aquellos importadores a los que les ha resultado interesante nuestra empresa, antes de concertar una entrevista, es conveniente realizar un segundo contacto con la finalidad de marcar mejor los intereses de ambas partes, contando con información adicional y más precisa acerca de precios, condiciones financieras, etc.
¿Cuál es el momento más apropiado para realizar la entrevista personal
Para establecer entrevistas con aquellos importadores que hayan sido de nuestro interés en un mismo país, puede resultar interesante aprovechar la participación de la empresa en una feria del sector que se organice en el país destino, o bien, la visita al país con motivo de una misión comercial para organizar una agenda en la que se pueda establecer entrevista con todos ellos. Si bien, es habitual que la empresa organice una agenda en un determinado mercado y acudir por sus propios medios a visitar cada uno de los contactos.
La entrevista no debe ser extremadamente larga, sino que tiene que ser técnicamente precisa, ya que es el momento cumbre en el caso de que los intereses de ambos sean complementarios.
1. Es aconsejable que en primer lugar, la empresa realice una presentación de sí misma, así como de los intereses de su búsqueda de importador en ese país; así mismo, el importador potencial debería hacer lo mismo, planteando sus cualidades y fortalezas para cubrir las necesidades en materia de distribución del exportador.
2. En segundo lugar, se deben comentar y establecer las funciones y los aspectos contractuales de cada una de las partes.
Tras la entrevista, y con la elección de posible importador definida, se debe realizar una comprobación de datos final, como su historial referencias profesionales y referencias bancarias, para estar definitivamente seguros del acierto en la selección definitiva.
¿Cómo concretar legalmente los intereses de ambas partes?
Tras la selección del candidato llega el momento de plasmar en un acuerdo escrito las condiciones de colaboración entre el fabricante-exportador y el distribuidor.
El contrato de distribución consiste en un acuerdo mediante el cual se pone a disposición de los clientes del distribuidor los bienes y servicios del fabricante, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial contractualmente delimitado.
A diferencia del agente, quien, a cambio de una comisión, actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino sin tomar posesión de los productos, el distribuidor importa en firme los productos del exportador por su cuenta y riesgo: es decir, toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes finales, lo que prácticamente le convierte en un cliente para la empresa productora y el contrato en una forma especial de suministro
A la hora de redactar el acuerdo de distribución, habrá que tener en cuenta una serie de cláusulas que deberán establecerse de mutuo acuerdo para evitar posibles problemas que puedan surgir en el desarrollo del negocio, como puede ser la ley aplicable, la exclusividad, los objetivos mínimos de compra, el uso de marcas específicas o nombres comerciales, la gestión del marketing y asistencia a ferias, o la información a la que se deben las partes, entre otros.
¿Qué contenidos son los que deben figurar en el contrato?
Se Debe optar, de entrada, por un contrato estructurado en partes diferentes. El más común y conocido en el ámbito de la negociación europea y americana y, por tanto, el que suele ser más familiar distingue cuatro partes: encabezamiento, antecedentes, condiciones y cierre.
Aparte el epígrafe de titulación, que puede o no figurar, por ejemplo, contrato de distribución ("Sales Representative Agreement"), los datos del encabezamiento son sumamente importantes porque contienen el lugar, fecha e identificación de las partes contratantes. El lugar es relevante a efectos de determinar la ley aplicable en defecto de elección. Pero además, a veces, determina el punto de entrega de las mercancías y del pago del precio.
Asimismo, es necesario identificar tanto a las personas físicas mediante sus datos personales como a las personas jurídicas mediante sus datos registrales de constitución y poder de la persona física para representar a la empresa.
El contrato, debe contemplar, de forma expresa la designación o nombramiento por parte del fabricante del distribuidor, así como la aceptación del nombramiento por parte de éste según los términos y condiciones consignados en el acuerdo.
Es importante delimitar explícitamente las áreas geográficas de aplicación, así como la exclusividad o no del distribuidor en esa área específica, es decir si el distribuidor acepta no comercializar marcas de otros fabricantes (exclusividad) o no.
También es aconsejable hacer referencia a los objetivos de compra, incluso se sugiere reflejar que, con una determinada antelación al 1 de enero de cada ejercicio, el fabricante fijará los objetivos mínimos de compra que, para cada año y producto, deberá cumplir el distribuidor.
La duración del contrato deberá establecerse por un período de tiempo suficiente para que el distribuidor pueda amortizar el conjunto de sus inversiones. También podrá pactarse por tiempo indefinido, aconsejándose en este caso que se pueda resolver mediante preaviso por escrito, normalmente de tres meses a un año de antelación.
Si no fuera indefinido , podrá prorrogarse por tácita reconducción, por análogo plazo de tiempo al inicialmente pactado. Conviene tener especial cuidado, a este respecto, con la ley que se aplicará al contrato y las formas de resolver cualquier litigio surgido de la interpretación y/o ejecución del contenido contactual.
Actualmente se acude más frecuentemente al arbitraje comercial internacional porque si los tribunales tienen que aplicar el derecho extranjero, ha de serle previamente demostrado y probado como si fuera un hecho y esto conlleva a veces graves dificultades, mientras que los árbitros pueden ser elegidos del país donde el litigio se suscita. Además es más ráoido y menos costoso
Fuente: Gregorio Cristóbal
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