"El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones".
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente.
La única constante es el cambio.... esta frase reina y es un referente en la gestión actual del management, la innovación y la administración en las organizaciones.
Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y a las personas implicadas en las organizaciones... sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.
En este sentido parece evidente que un gran número de empresas confunden los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, obteniendo así resultados negativos y perdiendo, en consecuencia, la credibilidad de su liderazgo.
Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.
Cambio: Resistencias y necesidad de adaptación.
A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.
Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.
Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, decidió institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean adoptadas tomando como referencia corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
M.C, entiende que el hecho de que no exista un facultamiento verdadero y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo constituyen riesgos reales para la organización.
Además le molesta que sus gerentes no asuman riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.
Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son claramente contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona sería cuestionada por la dirección.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto.
Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados.
La falta de visión del largo plazo lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.
Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control.
Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.
La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado.
Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. Cabe preguntarse si se tiene ese nivel de incompetencia porque se está contratando a personas que permiten que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los retos y los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato, siendo indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores.
Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
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domingo, 27 de septiembre de 2015
lunes, 27 de julio de 2015
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones
"Somos nuestras decisiones, esto es, nuestras acciones, porque si uno decide algo y no actúa, no ha decidido nada. Cada decisión –y no decidir también es una decisión– crea nuestro futuro".
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones.
El futuro es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos –y no hacemos– todos los días. Analizamos diez claves para alcanzar el éxito personal y laboral:
1. Si quiere lograr algo grande, no piense en términos racionales.
Razonar no es malo, pero tiene un problema, y es que todo razonamiento parte de unas creencias, y muchas veces esas creencias son falsas y limitantes. La principal lacra del ser humano es que está demasiado familiarizado con la palabra imposible.
Si quiere lograr algo grande de verdad, tiene que estar dispuesto a ensanchar su mente y expandir su realidad. Lo grande es algo que está más allá del pensamiento común, el de la mayoría y la multitud. Como dice Robert Fritz en El camino de menor resistencia: «Si limita sus alternativas a lo que parece posible o razonable, se estará desconectando de lo que realmente desea y tendrá que conformarse con mucho menos».
2. Puede triunfar en cualquier cosa que se proponga.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso. Nadie sale del útero materno siendo un genio de nada. En esta vida, todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo necesario para llegar a donde quiere llegar a través del estudio y la práctica. Nadie nace siendo un genio de nada, y todo el mundo antes que maestro fue aprendiz. Ya lo decía Zig Ziglar: «Naciste para ganar, pero para ser un ganador tienes que planificar cómo ganar, prepararte para ganar y esperar ganar».
3. No puede ganar un juego que no ha definido.
Para lograr algo, lo primer es saber qué quieres lograr. La mayoría de la gente no lo sabe. Lo más importante de todo es tener un sentido claro de dirección, una estrategia de salida, porque si eso lo tiene claro, cada paso que da, por pequeño que sea, le acerca a su objetivo. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar. La causa número uno por la que una persona no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere.
4. Haga una cosa mejor que el resto.
Para triunfar hay que ser un referente en una disciplina, es la única alternativa rentable de verdad. A la gente brillante le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal, oportunidades normales; y a la gente mala, ninguna oportunidad.
Si quiere ser un referente tiene que estudiar más que el resto y practicar más que el resto. Tiene que tener una cierta obsesión, y saberlo todo sobre su campo de actividad y estar en la rueda. Decida una máxima prioridad en su vida, y organice todas las actividades en torno a esa máxima prioridad.
La excelencia exige foco. Tony Robbins lo dice así: «Coge una actividad cualquiera, cualquier arte, disciplina o actividad. Cógela y llévala al límite, llévala más allá de lo que haya ido nunca, exprímela al máximo, entonces la introducirás en el reino de la magia».
5. Cada cosa que haga, hágala con excelencia.
Su trabajo es la expresión de su propia persona, así que, cada vez que hace algo con calidad, o no, se está retratando. No haga las cosas para cumplir, es ponerse en evidencia.
Si quiere triunfar, aparque para siempre la mediocridad de su vida. Haga las cosas siempre pensando en su cliente, para aportar valor, y su público le retribuirá. Si quiere tener éxito, es imprescindible contar con vocación de servicio. Ser excelente es una diferenciación en sí misma, porque poca gente está dispuesta a pagar el precio de la disciplina, el desgaste emocional y la paciencia que exige ser excelentes. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
6. Tiene que verlo todo como una oportunidad.
Y si no, no lo haga. Si dice sí a algo, entonces tiene que ver cómo capitalizar esa situación, porque si no está perdiendo el tiempo. Si le invitan a participar en la mesa de la presentación de un libro, o a un programa de radio, o a un evento, o a lo que sea, y decide ir, no lo vea como una pérdida de tiempo y un fastidio, sino como una oportunidad de aprender, de tener visibilidad, de impactar. Lo mismo con todo. De las pequeñas oportunidades nacen muchas veces las grandes. Hacer lo mejor en cada momento es sembrar siempre, y quien siembra, recoge.
7. No mire a los lados a cada paso.
La gente ganadora no está comparándose continuamente con los demás, sino que está centrada en sí misma y en su perfeccionamiento personal. El universo es abundancia en todos los sentidos, hay mucho de todo para todos, pero eso solo lo ven las mentes grandes y los espíritus fuertes.
La gente ganadora, cuando mira a los demás, es para aprender y ver qué pueden incorporar a su negocio y a su vida. Si mira a los lados y se comparas continuamente, caerá en la envidia, en la crítica y otros sucedáneos, y todo eso le quitará energía para invertir en lo realmente importante: Su negocio y su vida.
8. Comprométase con lo que quiera, pero comprométase.
Y comprometerse no es decir: “me comprometo con mis metas”; comprometerse es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Si quiere tener éxito, comprométase con un sueño, el suyo, y dedíquele el tiempo que sea necesaria para conseguirlo, entre otras cosas, porque el tiempo pasará igual, así que mejor invertirlo en sueños propios y no prestados.
Ante todo, confíe. El Universo siempre apoya a quienes se comprometen con sus sueños. La sincronicidad existe, y aparecerán las personas, recursos y situaciones necesarios para que pueda ver materializadas sus metas. Cambie la duda y el escepticismo por la Fe. Si tiene Fe, el Universo siempre provee.
9. No tenga prisa, todo lleva su tiempo.
Con independencia de su talento y de su esfuerzo, las cosas duraderas no suceden apresuradamente. Lo bueno exige echar raíces, y cuanto más alto se apunta, más fuertes deben ser esas raíces para levantar algo más sólido.
Con gran agudeza lo expresaba Osho: «Para crecer, simplemente mira un árbol. A medida que el árbol crece hacia arriba, sus raíces crecen más profundamente hacia abajo. Hay un equilibrio: cuanto más se eleva el árbol, más profundas son sus raíces. No puede existir un árbol de 50 metros de altura que tenga raíces pequeñas; no podrían sostener un árbol tan grande. En la vida, crecer significa profundizar en ti mismo: es ahí donde están tus raíces».
10. Ante todo, resistencia.
Cualquier meta grande está plagada de obstáculos. Los obstáculos son la forma que tiene la vida de distinguir dos tipos de personas, las que dicen que quieren algo de las que realmente lo quieren. Las primeras desisten; las segundas, insisten.
Cada vez que aparece un obstáculo, la vida nos está poniendo a prueba y hablándonos; y nos está diciendo: ¿Quieres esto que dices que quieres? Demuéstramelo. ¿Cómo? Luchando por ello. La mayoría abandona a mitad de camino. Quien resiste, vence.
Un ejemplo: El ciclista Miguel Induráin. Su éxito no fue un camino de rosas, más bien todo lo contrario, pero venció. Aquí los datos de su participación en el Tour de Francia: 1985 Abandona en la 4ª etapa / 1986 Abandona en la 12ª etapa / 1987 Llega al final en el puesto 97º / 1988 Llega al final en el puesto 48º / 1989 Lega al final en el puesto 17º / 1990 Llega al final en el puesto 10º / 1991 Gana el Tour / 1992 Gana el Tour / 1993 Gana el Tour / 1994 Gana el Tour / 1995 Gana el Tour.
Conclusión.
Diferenciación, búsqueda continua de la excelencia, prudencia, paciencia, perseverancia, aprendizaje continuo y resistencia... con estos valores como pilares de su hoja de ruta, alcanzará el éxito buscado y esperado.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones.
El futuro es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos –y no hacemos– todos los días. Analizamos diez claves para alcanzar el éxito personal y laboral:
1. Si quiere lograr algo grande, no piense en términos racionales.
Razonar no es malo, pero tiene un problema, y es que todo razonamiento parte de unas creencias, y muchas veces esas creencias son falsas y limitantes. La principal lacra del ser humano es que está demasiado familiarizado con la palabra imposible.
Si quiere lograr algo grande de verdad, tiene que estar dispuesto a ensanchar su mente y expandir su realidad. Lo grande es algo que está más allá del pensamiento común, el de la mayoría y la multitud. Como dice Robert Fritz en El camino de menor resistencia: «Si limita sus alternativas a lo que parece posible o razonable, se estará desconectando de lo que realmente desea y tendrá que conformarse con mucho menos».
2. Puede triunfar en cualquier cosa que se proponga.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso. Nadie sale del útero materno siendo un genio de nada. En esta vida, todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo necesario para llegar a donde quiere llegar a través del estudio y la práctica. Nadie nace siendo un genio de nada, y todo el mundo antes que maestro fue aprendiz. Ya lo decía Zig Ziglar: «Naciste para ganar, pero para ser un ganador tienes que planificar cómo ganar, prepararte para ganar y esperar ganar».
3. No puede ganar un juego que no ha definido.
Para lograr algo, lo primer es saber qué quieres lograr. La mayoría de la gente no lo sabe. Lo más importante de todo es tener un sentido claro de dirección, una estrategia de salida, porque si eso lo tiene claro, cada paso que da, por pequeño que sea, le acerca a su objetivo. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar. La causa número uno por la que una persona no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere.
4. Haga una cosa mejor que el resto.
Para triunfar hay que ser un referente en una disciplina, es la única alternativa rentable de verdad. A la gente brillante le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal, oportunidades normales; y a la gente mala, ninguna oportunidad.
Si quiere ser un referente tiene que estudiar más que el resto y practicar más que el resto. Tiene que tener una cierta obsesión, y saberlo todo sobre su campo de actividad y estar en la rueda. Decida una máxima prioridad en su vida, y organice todas las actividades en torno a esa máxima prioridad.
La excelencia exige foco. Tony Robbins lo dice así: «Coge una actividad cualquiera, cualquier arte, disciplina o actividad. Cógela y llévala al límite, llévala más allá de lo que haya ido nunca, exprímela al máximo, entonces la introducirás en el reino de la magia».
5. Cada cosa que haga, hágala con excelencia.
Su trabajo es la expresión de su propia persona, así que, cada vez que hace algo con calidad, o no, se está retratando. No haga las cosas para cumplir, es ponerse en evidencia.
Si quiere triunfar, aparque para siempre la mediocridad de su vida. Haga las cosas siempre pensando en su cliente, para aportar valor, y su público le retribuirá. Si quiere tener éxito, es imprescindible contar con vocación de servicio. Ser excelente es una diferenciación en sí misma, porque poca gente está dispuesta a pagar el precio de la disciplina, el desgaste emocional y la paciencia que exige ser excelentes. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
6. Tiene que verlo todo como una oportunidad.
Y si no, no lo haga. Si dice sí a algo, entonces tiene que ver cómo capitalizar esa situación, porque si no está perdiendo el tiempo. Si le invitan a participar en la mesa de la presentación de un libro, o a un programa de radio, o a un evento, o a lo que sea, y decide ir, no lo vea como una pérdida de tiempo y un fastidio, sino como una oportunidad de aprender, de tener visibilidad, de impactar. Lo mismo con todo. De las pequeñas oportunidades nacen muchas veces las grandes. Hacer lo mejor en cada momento es sembrar siempre, y quien siembra, recoge.
7. No mire a los lados a cada paso.
La gente ganadora no está comparándose continuamente con los demás, sino que está centrada en sí misma y en su perfeccionamiento personal. El universo es abundancia en todos los sentidos, hay mucho de todo para todos, pero eso solo lo ven las mentes grandes y los espíritus fuertes.
La gente ganadora, cuando mira a los demás, es para aprender y ver qué pueden incorporar a su negocio y a su vida. Si mira a los lados y se comparas continuamente, caerá en la envidia, en la crítica y otros sucedáneos, y todo eso le quitará energía para invertir en lo realmente importante: Su negocio y su vida.
8. Comprométase con lo que quiera, pero comprométase.
Y comprometerse no es decir: “me comprometo con mis metas”; comprometerse es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Si quiere tener éxito, comprométase con un sueño, el suyo, y dedíquele el tiempo que sea necesaria para conseguirlo, entre otras cosas, porque el tiempo pasará igual, así que mejor invertirlo en sueños propios y no prestados.
Ante todo, confíe. El Universo siempre apoya a quienes se comprometen con sus sueños. La sincronicidad existe, y aparecerán las personas, recursos y situaciones necesarios para que pueda ver materializadas sus metas. Cambie la duda y el escepticismo por la Fe. Si tiene Fe, el Universo siempre provee.
9. No tenga prisa, todo lleva su tiempo.
Con independencia de su talento y de su esfuerzo, las cosas duraderas no suceden apresuradamente. Lo bueno exige echar raíces, y cuanto más alto se apunta, más fuertes deben ser esas raíces para levantar algo más sólido.
Con gran agudeza lo expresaba Osho: «Para crecer, simplemente mira un árbol. A medida que el árbol crece hacia arriba, sus raíces crecen más profundamente hacia abajo. Hay un equilibrio: cuanto más se eleva el árbol, más profundas son sus raíces. No puede existir un árbol de 50 metros de altura que tenga raíces pequeñas; no podrían sostener un árbol tan grande. En la vida, crecer significa profundizar en ti mismo: es ahí donde están tus raíces».
10. Ante todo, resistencia.
Cualquier meta grande está plagada de obstáculos. Los obstáculos son la forma que tiene la vida de distinguir dos tipos de personas, las que dicen que quieren algo de las que realmente lo quieren. Las primeras desisten; las segundas, insisten.
Cada vez que aparece un obstáculo, la vida nos está poniendo a prueba y hablándonos; y nos está diciendo: ¿Quieres esto que dices que quieres? Demuéstramelo. ¿Cómo? Luchando por ello. La mayoría abandona a mitad de camino. Quien resiste, vence.
Un ejemplo: El ciclista Miguel Induráin. Su éxito no fue un camino de rosas, más bien todo lo contrario, pero venció. Aquí los datos de su participación en el Tour de Francia: 1985 Abandona en la 4ª etapa / 1986 Abandona en la 12ª etapa / 1987 Llega al final en el puesto 97º / 1988 Llega al final en el puesto 48º / 1989 Lega al final en el puesto 17º / 1990 Llega al final en el puesto 10º / 1991 Gana el Tour / 1992 Gana el Tour / 1993 Gana el Tour / 1994 Gana el Tour / 1995 Gana el Tour.
Conclusión.
Diferenciación, búsqueda continua de la excelencia, prudencia, paciencia, perseverancia, aprendizaje continuo y resistencia... con estos valores como pilares de su hoja de ruta, alcanzará el éxito buscado y esperado.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence
jueves, 29 de enero de 2015
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
"Los tiempos dinámicos, inciertos y cambiantes que atraviesan nuestras organizaciones ponen en evidencia el papel clave que deben desempeñar los directivos, tanto como elementos dinamizadores para sus equipos, como mejores gestores de sus empresas en mercados tan competitivos".
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.
Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.
Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.
Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.
las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.
Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los rasgos de los directivos del siglo XXI.
¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.
Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:
1. Foco.
2. Equipo.
3. Resiliencia.
1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.
¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.
Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.
2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.
Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.
3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.
La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.
Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.
Conclusión.
Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.
Fuente: David Gandía/ Improvem
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.
Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.
Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.
Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.
las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.
Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los rasgos de los directivos del siglo XXI.
¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.
Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:
1. Foco.
2. Equipo.
3. Resiliencia.
1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.
¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.
Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.
2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.
Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.
3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.
La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.
Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.
Conclusión.
Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.
Fuente: David Gandía/ Improvem
jueves, 1 de enero de 2015
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie
"La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas pero no todo requiere cambiar. Hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido".
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie.
“La única constante es el cambio”. Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas, pero debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan alternativas. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección.
La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado.
Veamos un dos ejemplos que reflejan la falta de consistencia en la dirección:
1. El Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
2. El CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
Considera muy arriesgado que no existan facultades verdaderas y que, en consecuencia, miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo. Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos.
Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema. Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas.
Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total del CEO, que, aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan a la confianza en el liderazgo y convierten los alineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas en el seno de la organización.
Errores frecuentes en la dirección estratégica de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización.
Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une.
Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección.
Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. En este caso cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie.
“La única constante es el cambio”. Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas, pero debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan alternativas. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección.
La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado.
Veamos un dos ejemplos que reflejan la falta de consistencia en la dirección:
1. El Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
2. El CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
Considera muy arriesgado que no existan facultades verdaderas y que, en consecuencia, miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo. Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos.
Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema. Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas.
Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total del CEO, que, aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan a la confianza en el liderazgo y convierten los alineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas en el seno de la organización.
Errores frecuentes en la dirección estratégica de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización.
Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une.
Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección.
Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. En este caso cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine
jueves, 4 de diciembre de 2014
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton, fundador de Walmart y el Sam’s Club.
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
La respuesta al compromiso del líder.
Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.
1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.
La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.
La esencia del lado humano del cambio.
Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.
2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.
3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.
4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.
5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.
6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Conclusión.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.
Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!
Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
La respuesta al compromiso del líder.
Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.
1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.
La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.
La esencia del lado humano del cambio.
Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.
2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.
3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.
4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.
5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.
6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Conclusión.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.
Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!
Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.
martes, 2 de diciembre de 2014
Estrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones
“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.
Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.
El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.
Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.
Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.
Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.
Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:
1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.
Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.
Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.
Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.
Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.
Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.
2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.
El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.
3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.
Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.
Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.
4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.
Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.
Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.
Había tres posibilidades:
a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.
b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.
c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.
Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.
Conclusión.
Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.
Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.
Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.
Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.
El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.
Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.
Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.
Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.
Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:
1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.
Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.
Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.
Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.
Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.
Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.
2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.
El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.
3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.
Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.
Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.
4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.
Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.
Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.
Había tres posibilidades:
a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.
b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.
c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.
Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.
Conclusión.
Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.
Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.
Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.
viernes, 30 de agosto de 2013
Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?
"Paso a paso, los directores y dueños pierden el control efectivo de la empresa… ¿cómo sucede?. En organizaciones pequeñas y medianas - especialmente a partir del décimo año de vida- se detecta una atrofia progresiva y en muchos casos, irreversible".
Atrofia y falta de eficiencia en la dirección de la empresa: ¿Cómo reconducirla hacia los objetivos?.
Cuando se llega a esta situación es fundamental Con conducir, rediseñar estrategicamente los objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.
Ejemplo de pérdida del control en la dirección de la empresa.
Hace diez años contraté a un vendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pié de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.
En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos. Por lo tanto no me interesaba mucho como trabajaba.
Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas. El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados. También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza. Pero no le dí mayor importancia porque las ventas eran buenas. Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.
Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa. Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, y me preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo. Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.
En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas tecnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y a un capacitador para incorporar esas herramientas (que incluían la toma de pedidos por Internet, por ejemplo). Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.
Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera. Boicoteó la tarea de capacitación haciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario. Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).
Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme. Entretanto, él tejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus “pollos”.
En el octavo año, decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original. El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estaba maltratando.
Al noveno, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas. Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.
Al décimo año, luego de una fuerte discusión, consulté con el contador y el gerente de Recursos Humanos. El contador me dijo que la indemnización , en principio, debería ser de $ 450.000. El gerente de Recursos Humanos me dijo que los vendedores del área no estaban capacitados para ocupar la gerencia vacante, y que reclutar un gerente nuevo , externo, demoraría cuando menos 6 meses de búsqueda y selección, más un año para tener control efectivo del área. Además mi gerente tenía toda la información comercial crítica, y había ganado la lealtad personal de los nuevos vendedores, con los cuales canjeaba favores, ocultamientos, premios y castigos.
Ante el costo real y potencial de la situación preferí seguir adelante con él, aunque cada decisión que tomo debe ser “negociada” y hago más y más concesiones para que ejecute lo que quiero. Le procuré un ayudante y una secretaria. Aún así no siempre logro que las cosas se hagan, pero no tengo más salida…”
No hace falta más descripción , el empresario cayó en el síndrome de “parálisis empresarial progresiva”, con una clara pérdida del poder de decisión...aunque sigue conservando el poder de decisión abstracta, no logra la ejecución efectiva de esas directivas, sin un enorme esfuerzo personal.
Errores cometidos por la Dirección.
¿Cómo se llega a esto?.. por una terrible acumulación de errores en la dirección:
a. El buen vendedor inicial fue ascendido a jefe de ventas, pero sin verificar su capacidad técnica al respecto. Si pretendíamos ascenderlo deberíamos haberlo capacitado en forma adecuada.
b. Pasamos por alto los errores metodológicos y de procedimiento, porque “las ventas eran buenas”. Dejamos que los resultados , taparan todo.
c. Permitimos que la disciplina se relajara, al no mantener un seguimiento de sus tareas, aceptando las primeras réplicas y discusiones obviando plantear las objeciones y replicas adecuadas. Cualquier miembro de la organización debe tener bien en claro los límites que vamos a tolerar.
d. No le exigimos , al jerarquizarlo, que capacitara a su segunda línea, ni hicimos capacitar a ésta externamente. Pero aun, aceptamos que él mismo dejara de adquirir conocimientos. De esa manera abrimos el espacio para que apareciera la temida pérdida de competitividad.
e. Le dejamos que construyese su propio espacio de poder, en lugar de delimitarlo, dentro de un razonable plan orgánico de desarrollo. Permitimos la creación de canales informales de comunicación.
f. No obligamos a que los directores, gerentes , o cuadros medios, hicieran una gestión transparente, en el sentido de mantener informada a la dirección general de cada paso. Atención: esto no debe significar impedirle hacer, sino saber lo que hace, en tiempo real.
g. Incorporamos a la empresa a nuevos trabajadores por recomendación de él, en lugar de seguir un proceso regular de selección. Facilitamos así el amiguismo, que normalmente lleva a la conformación de camarillas.
h. Sobre todo, dejamos que permaneciera en la gerencia, sin aportar innovaciones ni cambios (propios y en su equipo) a un ritmo razonable.
i. Por si fuera poco, no creamos en la empresa un fondo de reserva para despidos, a la altura de los pasivos laborales que se iban acumulando (y que normalmente ignoramos). De alguna manera, falseamos la noción de ganancias.
Estos serían los errores propios más evidentes y causas endógenas. Ahora agreguemos las exógenas, sobre las cuales deberían reflexionar los directivos:
a. Montos indemnizatorios elevadísimos.
b. Falta de flexibilidad salarial y funcional (escasas posibilidades de premios o castigos variables).
c. Fomento de la cultura del amiguismo.
d. Escasez de recursos humanos competentes (dificultad en el reclutamiento).
Conclusión.
Los efectos colaterales inmediatos y perdurables a medio y largo plazo -si no se detectan, analizan y corrigen los errores a su debido tiempo- afectan al valor de la empresa, que va perdiendo irremisiblemente su credibilidad y su capacidad operativa, cuestión que, sin duda, hay que evitar a toda costa desde la previsión, el seguimiento y la planificación estratégica.
Fuente: Manuel de Marino / Managers Magazine.
domingo, 2 de diciembre de 2012
Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian
"Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico."
Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian.
¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías.
Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de “líderes e innovadores.” Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados.
A ellos se suma un 13% que se califica como “seguidores o adaptables.” Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad.
Luego surge un grupo grande de “convencibles.” Constituyen un 34% y parecen decirle al anterior 16%: “¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!” No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso positivo, respaldarán el proceso.
Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil.
Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un 34% y que llamaremos “incrédulos.” Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir:
“¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos lo hacen!”
Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico.
Finalmente, llegamos al último grupo, los “resistentes o conservadores.” Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: “¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!” En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados.
Conclusión.
La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión.
Así lo reafirma Victor Frankl, sobreviviente del holocausto: “A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya?.
Phd. Germán Retana- Profesor Pleno de INCAE/ Managers Magazine
jueves, 6 de septiembre de 2012
Hay que salir de la zona de confort: Cómo gestionar la resistencia al cambio en la empresa
"¿Cómo reacciona usted ante el cambio? ¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende a apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio? Muchas personas perciben el cambio como algo inesperado que los saca de su zona de confort."
Hay que salir de la zona de confort: Cómo gestionar la resistencia al cambio en la empresa.
A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.
El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él.
El que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.
Algunos estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.
¿Cómo define usted la resistencia al cambio?.
Muchos enfoques de manejo del cambio consideran la resistencia como un subproducto inevitable y negativo con el que hay que contar a la hora de implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Otros autores ,como es el caso de H.B. Karpla, entienden la resistencia como un mecanismo de preservación “reconocido y trabajado”.
En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, se fundamentan en la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen – resisten – al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).
La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.
Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social.
Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones y un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, proponiendo una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.
En este sentido dice José Vicente Losada: “Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, "escuchar" los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio”.
Este es un proceso, que rechaza la confrontación y aprovecha su propia energía y curso de acción a favor del crecimiento y la transformación.
Se trata de un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema.
Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: “La resistencia impide lastimarse”.
El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.
El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: “La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento”. La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones.
Agrega el propio Manuel Barroso: “Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impassan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo”. Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.
Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales.
Al respecto dice Peter Senge: “El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo”.
La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.
Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representa las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia.
Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a sufrir un daño.
Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: “La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento”. En palabras de José Vicente Losada: “La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente”.
Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.
La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten.
Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.
Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio.
Demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.
Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación.
Estas dos fuerzas o procesos, crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria “danza del cambio” de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta.
El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.
La resistencia como ventaja organizacional.
El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:
1. La resistencia diferencia el talento: La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. “Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales” (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.
2. La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo: ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran.
Comenta H.B. Karp, “Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa”.
3. La resistencia cuida nuestra efectividad. Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos: La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades.
Las personas evitan - se resisten – tanto a fracasar como a tener éxito. Al respecto comenta H.B. Karp: “La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito”. Y agrega el mencionado autor: “Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad”.
4. La resistencia proporciona nueva información: La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información - retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.
5.La resistencia produce energía: Dice H.B. Karp: “Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia”.
La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.
¿Cómo gestionan los líderes el cambio y las resistencias asociadas a él?.
¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder qué estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegar (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?
Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir - dejar enterrada - la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.
Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se “resisten”, necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: “Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás”.
La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional. “La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero” (Hafen).
Conclusión.
Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institución es la capacidad de adaptación a los diferentes cambios que se producen dentro del ámbito de trabajo y en el contexto económico y social donde se encuentra la empresa.
Ante los cambios que pueden surgir, los mejores profesionales se distinguen por tener una gran capacidad para adaptarse al cambio. ¿Y Ud..... sabe como gestionar la resitencia al cambio?
Fuente: Arnoldo Arana/ DeGerencia
miércoles, 27 de julio de 2011
Adaptación al cambio en las organizaciones: Como detectarlo y como llevarlo a cabo
"La realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad"
Cómo detectar la necesidad del cambio y cómo llevarlo a cabo
Podría empezar este artículo con multitud de frases hechas: "las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual", "la única constante es el cambio", "la gestión del cambio es muy importante", etc. pero aunque todo eso es cierto, la realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad. Es decir, que tras muchas buenas ideas, reflexiones, planes, estrategias, etc. que aprendemos en conferencias, libros, consultores, etc. sólo el 30% de todas esas ideas se convierten en realidad.
Por ello, la primera cuestión lógica es: "si es tan importante cambiar, ¿por qué hay tantos problemas para conseguirlo?". La respuesta es que las dificultades se deben a cuatro grandes cuestiones: la falta de método para la gestión del cambio, falta de tiempo y recursos, planes/ideas imposibles de llevar a cabo y la resistencia al cambio por naturaleza de las personas. Por ello, el objetivo real de este artículo es desarrollar un método e ideas prácticas sobre cómo hacer correctamente la gestión del cambio y que así las ideas se conviertan en realidad.
Posteriormente profundizaré en cómo hacer la gestión del cambio pero previamente hay una pregunta habitual en estas situaciones: ¿Cuándo es el momento para cambiar? Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas, de resultados y de caja.
Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas resultados y finalmente de liquidez.
1. Crisis estratégica: cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las importaciones masivas desde Asia.
2. Crisis operativa: cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo cuando determinados
procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen problemas importantes de productividad y eficacia.
3. Crisis de resultados: cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.
4. Crisis de liquidez: cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta tardía ya que si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos ante una situación problemática.
Tras haber identificado la necesidad del cambio, volvemos a los cuatro problemas habituales que se encuentran en la gestión del cambio.
Es habitual que las organizaciones le dediquen muchísimo tiempo (en torno al 80% o 90%) a los análisis, casos de negocio, desarrollo de las líneas de acción, estrategias y se dedique muy poco tiempo a cómo conseguir que las personas de la organización se impliquen en esas ideas.
De hecho, lo que he aprendido gestionando el cambio con centenares de empresas, es que hay que dedicar un tercio del tiempo a identificar los planes de mejora tanto estratégicos como operativos y dos tercios del tiempo a gestionar el cambio en la organización para que esas ideas y planes se conviertan en realidad.
Como vencer la resistencia al cambio en las organizaciones
Además, las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los miedos a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios...).
Estos miedos son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.
Es muy importante trabajar bien la comunicación interna porque es la gran olvidada en los procesos de cambio. Siempre se piensa que toda la organización conoce lo que está sucediendo y por ello no le dedicamos tiempo.
De hecho, todos hemos vivido en algún momento los problemas que tiene la falta de información e identificamos claramente su importancia cuando lo vivimos en persona.
Me gusta el ejemplo de los aviones. Si alguna vez hemos vivido una situación en la que ha sucedido algo extraño en un avión (un ruido, una turbulencia o cualquier otro fenómeno inesperado para nosotros), esto nos ha provocado miedo e incertidumbre y hemos estado un rato pensando que el avión se caía. Simplemente con que el capitán hubiese dicho "estén tranquilos, esto es normal. Es debido a bla bla bla....", habría simplificado mucho el problema, habría reducido nuestro nivel de estrés y nos habría permitido seguir tranquilos.
Fenómenos similares los podemos haber vivido en un hospital, en un juicio o cualquier entorno con el que no nos sintamos cómodos. Ese mismo efecto lo viven las personas de cualquier organización en un proceso de gestión del cambio. La falta de comunicación tiene un coste muy alto: los equipos están inquietos, eso genera ansiedad y baja productividad lo que redunda finalmente en los resultados.
Para consolidar todo este método y para conseguir sistemáticamente que las ideas se conviertan en realidad, se puede emplear una metodología como la siguiente aunque no pueda desarrollarla en profundidad:
Fase 1.- Creación del equipo de trabajo.
Fase 2.- Análisis, planes y objetivos
Fase 3.- Empieza el cambio: comunicación y clima.
Fase 4.- Ejecución del Plan
Fase 5- Seguimiento del plan
Aunque sólo sea un comentario, quiero transmitir la importancia de los "quick wins" o "victorias rápidas", es decir, logros importantes y visibles, que refuercen el mensaje de cambio. Estas victorias unidas a la comunicación interna, nos permitirán ir venciendo las murallas de resistencia en la empresa con ejemplos claros y concretos de las mejoras obtenidas.
Y tras haber recorrido todo el camino que habrá sido intenso, podría pensarse que ya está todo acabado... ¡no es verdad, debemos seguir mejorando a la vez que consolidamos lo conseguido! Debemos evitar el típico efecto pendular por el que, tras toda la presión de meses de trabajo intenso con grandes decisiones, psicológicamente el equipo necesita un descanso y baja la guardia.
Eso provoca que se entre en una fase de relajación excesiva que puede llevar a perder en sólo unos pocos meses, todo el trabajo que se ha hecho. ¡No debemos caer nunca en este error. Hay que seguir con la misma tensión!
Conclusión
Aunque en este artículo sólo he podido compartir algunas ideas , este es un tema apasionante. Para finalizar, sólo me gustaría recalcar que la gestión del cambio es uno de los grandes olvidados en el día a día de nuestras empresas y nunca hemos de olvidar que los planes perfectos en powerpoint no sirven para nada si no conseguimos que se implanten y que funcionen en el día a día.
Fuente: Eduardo Navarro/ Improven
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