Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas

"Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo".

Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.

Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.

También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.

Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.

Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.

Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.

Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).

La reunión entendida como una inversión.

Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:

1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.

Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.

2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.

3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.

4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).

Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.

Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.

Conclusión.

Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.

Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

Un futuro diferente: Revisemos el concepto de liderazgo empresarial

"El liderazgo es la capacidad de crear un futuro diferente del pasado. Esto es lo que distingue al liderazgo de la gestión. La gestión es la capacidad de poner orden y estructura en servicios de alto rendimiento. La gestión no acarrea el peso del acto de la creación, sino que se dedica a hacer operativos los objetivos."

Un futuro diferente: Revisemos el concepto del liderazgo empresarial

Un futuro diferente se alcanza a través de un alto compromiso. La esencia del liderazgo consiste en convocar, dar valor a las relaciones y descentralizar el propio rol de líder. El liderazgo no es una característica personal o una cuestión de estilo, y por eso no requiere nada que no tengamos ya, de modo que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida a través de enseñanza y la práctica.

Un futuro diferente, a veces llamado transformación, ocurre cuando una comunidad de personas decide unirse, haciéndose responsable de algo más grande que ella misma. Todo aquello que conocemos sobre el aprendizaje, el alto rendimiento excepcional y la creatividad nos confirma la existencia de una comunidad cuyos miembros se apoyan entre ellos, marcando diferencias.

En esos términos, el liderazgo se transforma en una construcción de comunidad y para conseguirlo se requiere de líderes que generen experiencias para otros; experiencias que, en sí mismas, ejemplifican o apoyan nuestro futuro deseado. Por ejemplo, si buscamos una cultura de agilidad, alto aprendizaje, compromiso y orientada al cliente, esas cualidades habrán de estar presentes cada vez que esa comunidad se reúna. Las experiencias que creamos habrán de ser diseñadas de tal manera que la agilidad, la atención a los demás, la predisposición a la sorpresa y el compromiso sean experimentados y demostrados a cada momento.

El compromiso es la esencia

Esto es muy diferente de la creencia convencional de que el trabajo del liderazgo es definir una visión, enrolar a los demás en ella, y hacer que las personas sean responsables utilizando sistemas de medición y recompensa. Quienes actualmente escriben sobre liderazgo afirman que:

a. Los líderes y la alta dirección son esenciales. Hacen de ejemplo y modelo. Necesitan poseer una serie especial de habilidades personales.

b. La función del líder es definir el destino y elaborar un mapa que sirva de guía para alcanzarlo.

c. El trabajo del líder es hacer que otros suban a bordo: enrolar, aliar e inspirarlos.

d. Los líderes se ocupan de la supervisión, la medición y el entrenamiento necesario.

Cada una de esas creencias eleva a los líderes a una élite singularmente merecedora de un desarrollo especial, de un coaching y de incentivos. Todas estas creencias tienen su valor facial, pero también tienen consecuencias no previstas. Estas consecuencias incluyen un aislamiento, unos derechos y una pasividad que nuestras instituciones o comunidades no se pueden permitir.

El arte de convocar

El cambio de rumbo consiste en creer que el trabajo de liderazgo es proveer de un contexto y generar un compromiso que tienda a crear tejido, empresarial o social. Con frecuencia, la habilidad para hacer esto se ve relegada a facilitadores o especialistas. Cuando se piensa de esta forma, hacemos que el liderazgo tenga tres tareas:

a. Crear un contexto que nutra a un futuro alternativo, basado en dones, generosidad, responsabilidad y compromiso.

b. Iniciar y estimular conversaciones que cambien la experiencia de las personas, lo que ocurre mediante la forma en la que se produce el acercamiento a las personas y la naturaleza de las preguntas que se utilizan para comprometerlas.

c. Escuchar, prestar atención y evitar dar respuestas y consejos.


Líderes que convocan ponen a las personas en pequeños grupos y utilizan preguntas para crear un espacio social dentro de ellas –las personas– y alcanzar un gran compromiso. A través de este compromiso, descubren que está en sus manos resolver algo, o al menos hacer que las cosas avancen. Esto es lo que dispara la elección de ser responsable de aquellos temas sobre los que tienen poder o influencia, aunque puedan no tener el control.

La invitación como forma de ser

Invitar no solamente es un paso para conseguir que las personas se junten, es también una forma de ser en comunidad; de vivir el camino de la colaboración. Un futuro puede crearse sin necesidad de tener que forzarlo, vendérselo a los demás o intercambiarlo. Cuando creamos que el intercambio o la coerción sean necesarias, estaremos dando pie a un contexto de escasez e interés personal, las materias primas de los economicistas.

El intercambio o la coerción parecen necesarios cuando se tiene poca fe en los deseos y capacidades de los individuos para actuar desde el idealismo. La elección del idealismo o cinismo es una toma de posición espiritual respecto de la naturaleza de las personas. El cinismo se justifica llamándole realismo.

El compromiso hacia la “invitación” como estrategia central consiste en apostar por un mundo no dependiente de los incentivos o intercambios. Es la decisión por la que el idealismo será determinante para la creación de un contexto donde las personas decidan estar.

La agonía del esfuerzo voluntario es recompensada al estar en un entorno donde las personas tienen objetivos superiores a su interés personal. Estás en continua compañía de personas que desean estar allí, aunque sean pocas. La preocupación por los resultados es sencillamente la expresión de nuestras propias dudas sobre la posibilidad de que, teniendo libertad de elección, las personas decidirán crear un futuro diferente del pasado.

En el momento de “invitar” –“Te invito”–, se genera hospitalidad en el mundo. Hay ciertas propiedades de la invitación que hacen que sea más que un simple requerimiento. Además de confirmar la razón de la reunión, una invitación puede contener un obstáculo o un requisito si es aceptada.

Esto no es ser poco hospitalario, sino que hace que el hecho de aceptar sea un ejemplo de interdependencia que queremos experimentar. Por eso, una invitación no solo es un requerimiento para que estés, sino para que te comprometas: “Queremos que vengas, pero si vienes vamos a pedirte cosas”.

Demasiadas iniciativas de liderazgo comienzan desde una postura mental de venta y marketing: ¿Cómo seducimos a las personas para que se apunten y se sientan bien haciendo cosas que realmente no quieran hacer? El cambio real es una herida auto-infligida. Las personas necesitan enrolarse por sí mismas para experimentar su libertad y compromiso. Dejemos que esto comience con su decisión de asistir, sabiendo que hay un precio a pagar más allá del coste en tiempo, y quizás en dinero.

La primera pregunta crítica es: ¿A quién necesitamos con nosotros para crear un futuro alternativo? La intención es conseguir reunir a personas para que, juntas, puedan cruzar fronteras. Cada persona convocada tiene un entorno de relaciones que también podría tener un interés o un deseo de participar en esa posibilidad.

El reto consiste en incluir a los “otros” en la conversación. Tenemos que dejar atrás nuestra historia, nuestro pasado. Esto significa que debemos continuar invitando a aquellos que no han estado en la conversación. Incluso si las personas dicen no, ese acto es, en sí mismo, importante y cuenta. Buscamos constantemente personas en nuestro entorno que no están habituadas a estar juntas. En la mayoría de los casos, esto atraería y uniría a gente de clases y sectores diferentes.

Escuchar como acción

Más allá de convocar y plantear un tema, añadimos el saber escuchar como un rol crítico en el liderazgo. Escuchar puede ser la acción individual más poderosa que un líder puede realizar.

Los líderes siempre estarán bajo presión para hablar, pero si generar un tejido social es importante, y el objetivo es una transformación sostenida, entonces escuchar se convierte en un servicio aún más importante. En vez de invertir tanto en formar a personas proporcionándoles nuevas habilidades, podríamos ayudar a las personas a descubrir sus propias capacidades para poseer y crear el futuro. Los jefes, si se ven a sí mismos como convocadores y escuchadores, percibirán a sus empleados como una comunidad deseosa de comprometerse.

Ninguno de esos argumentos va en contra de los líderes o su liderazgo; solo es un deseo de cambiar nuestra forma de pensar sobre ellos. Crear un nuevo futuro, que se articule desde una responsabilidad amplia y conectada, requiere de líderes que convoquen a las personas a través de nuevas y diferentes maneras, para crear nuevas condiciones donde los contextos y las prácticas cambien:

a. Pasar de un lugar de miedos y fallos a otro donde haya regalos, generosidad y abundancia.

b. Pasar de apostar por la continua medición y control a apostar por el tejido social y la responsabilidad elegida personalmente.

c. Pasar del foco centrado en los consejos y predicciones de los líderes a poner el foco en la evocación de la sabiduría, las capacidades y “posesiones” de los partícipes.

Conclusión

Cuando entrenamos a los líderes, deberíamos dejar de lado la visión y el estilo, ayudándoles a aprender a convocar, preguntar y escuchar. Esto nos permitiría eliminar el glamour alrededor del liderazgo individualizado, considerándolo simplemente como la capacidad para crear comunidad.

Fuente: Peter Block- Socio de Designed Learning/ Executive Excellence