"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
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martes, 25 de octubre de 2016
domingo, 12 de abril de 2015
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso
"Las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas".
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
lunes, 9 de febrero de 2015
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías
"La necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no parece tan evidente cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando éstas operan en el mismo escenario en el que actúan las grandes corporaciones".
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 14 de noviembre de 2014
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido
"Un search fund es un vehículo de inversión destinado a financiar la búsqueda, negociación y adquisición de una empresa a la que se atribuye un gran potencial de crecimiento".
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
Los search funds: Una oportunidad de financiación para rentabilizar y capitalizar el potencial emprendedor ya establecido.
Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y el profesor del IESE Antonio Dávila dan respuesta a las diez preguntas fundamentales que cualquiera debe tener en cuenta antes de embarcarse en este tipo de fondos.
La principal diferencia de los search funds respecto a otros instrumentos de inversión, como el capital riesgo o el capital privado, es que se crea expresamente para capitalizar y rentabilizar el potencial emprendedor y gestor de jóvenes directivos. A menudo, recién titulados con un MBA o profesionales con una trayectoria relativamente corta.
Por tanto, quien participa en un search fund no apuesta solo por una empresa, sino sobre todo por el talento del promotor-empresario-buscador. Es este último quien toma la iniciativa y se encarga tanto de captar fondos de inversores privados como de encontrar la empresa ideal para adquirirla y hacerla crecer.
Al inicio del proceso, al promotor del fondo se le paga con un salario para que se dedique exclusivamente al proceso de búsqueda de la empresa, lo que cuesta unos quince meses de media.
Talentos sin plan de negocio.
Otra diferencia importante respecto al capital riesgo o a las inversiones que realizan los business angels es que la oportunidad empresarial en cuestión no está relacionada con la creación de empresas (start-ups) ni con financiar la iniciativa emprendedora de nuevos talentos con ideas o proyectos que se encuentran en su fase inicial.
Al contrario, se invierte en empresas con negocios ya establecidos y que llevan tiempo funcionando. Además, los search funds buscan participaciones mayoritarias en empresas rentables y de menor dimensión (y una menor necesidad de financiación) que las que suelen despertar el interés del capital riesgo.
El ciclo de vida de un search fund.
El recorrido de un fondo de este tipo consta de cuatro fases:
1. Obtención del capital para crear el fondo: El objetivo es captar los recursos necesarios para pagar el salario del emprendedor mientras lleva a cabo la búsqueda y cubrir los gastos derivados del proceso. Normalmente, este capital de búsqueda inicial se sitúa sobre los 100.000-300.000 euros.
2. Búsqueda y adquisición: El empresario identifica el posible objetivo de compra y, si se considera apropiado, se intenta realizar la adquisición. La decisión se toma en base a variables como la localización geográfica, el sector, el ebitda y otros indicadores habituales en la valoración de empresas. Un search fund típico considera unos trescientos objetivos potenciales antes de realizar la adquisición.
3. Operación y creación de valor: El promotor del fondo asume un papel operativo clave en la empresa adquirida (normalmente ejerce de CEO) que, en principio, mantendrá hasta que se presente una oportunidad de salida.
4. Salida: El promotor del search fund proporciona liquidez a los inversores a través de la venta a un comprador estratégico, una salida a Bolsa, etc.
El ciclo de vida completo de este tipo de fondos acostumbra a superar los ocho años, por lo que exige un fuerte compromiso por parte del emprendedor.
Oportunidades y riesgos.
Para su promotor, un search fund representa una oportunidad de crecimiento profesional única, aunque no exenta de riesgos. Además de permitirle dirigir una empresa ya desde los inicios de su carrera, le proporciona un gran bagaje, puesto que se curte en tareas como la detección de empresas con potencial, la búsqueda de inversores y la negociación para adquirir una empresaria.
Para crear el fondo ni siquiera es necesario tener una idea de negocio revolucionaria, pues el objetivo es detectar y desarrollar negocios con un potencial a explotar, pero que ya tienen un modelo de negocio asentado en el mercado.
Sin embargo, no es una opción recomendable para cualquier perfil. Exige grandes dosis de coraje y compromiso. Y la aceptación de ciertos riesgos, principalmente los asociados al rendimiento financiero del search fund, al coste de oportunidad de embarcarse en una aventura de este tipo y, quizá el más importante, el riesgo reputacional. Este tipo de fondos suponen una ocasión sin igual para labrarse una reputación, pero también para dañarla.
En cuanto a los inversores, el gran atractivo de un search fund reside en su rentabilidad potencial, ya que se espera obtener una tasa interna de retorno (TIR) del 30% o superior.
Además, pueden conocer y evaluar directamente el desempeño del promotor del fondo durante la búsqueda, antes de realizar la adquisición, y su nivel de implicación en la operación está en sus manos.
Aun así, los search funds son una opción arriesgada: según un estudio de la Universidad de Stanford, en el que se analizaron un total de 79 fondos, solo un 38% reportaron beneficios a sus inversores (con una TIR media del 37%).
Fuente: Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila/ IESE Insight.
lunes, 10 de noviembre de 2014
Cláve en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO más adecuado es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
Clave en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight
sábado, 6 de septiembre de 2014
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento
"Pregúntele a sus estrellas qué es lo que quieren. En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades. La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión".
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento.
La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una mayor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos donde podemos ver, en un futuro a medio plazo, cómo la gran recesión que experimentamos pierde intensidad, conservar tus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo ejecutivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1. Identifica a aquellas personas a las cuales no puedes permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tienes que tener clara tu estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, deberemos alinear las decisiones que tomemos respecto de las personas con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si nos estamos dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, habremos de centrarnos en retener y reclutar ejecutivos que tengan una experiencia global y capacidad de actuar en mercados exteriores.
En cambio, si nuestra estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberemos priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras. No podemos dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior.
La clave de esta política es intentar asegurarnos de que invertimos en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2. Diferencia entre lo que es bueno y lo que es perfecto: Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía. Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales.
Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán. Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa.
La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento. A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores.
Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3. Conoce las generaciones de tus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?.
Conclusión.
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cosas como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra/ Executive Excellence
El capital humano como ventaja competitiva en las organizaciones: Cómo atraer y retener el mejor talento.
La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una mayor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.
En estos tiempos donde podemos ver, en un futuro a medio plazo, cómo la gran recesión que experimentamos pierde intensidad, conservar tus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo ejecutivo.
El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.
Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:
1. Identifica a aquellas personas a las cuales no puedes permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tienes que tener clara tu estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.
Al repasar el plan estratégico, deberemos alinear las decisiones que tomemos respecto de las personas con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si nos estamos dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, habremos de centrarnos en retener y reclutar ejecutivos que tengan una experiencia global y capacidad de actuar en mercados exteriores.
En cambio, si nuestra estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberemos priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras. No podemos dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior.
La clave de esta política es intentar asegurarnos de que invertimos en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.
2. Diferencia entre lo que es bueno y lo que es perfecto: Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.
Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía. Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales.
Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán. Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa.
La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento. A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores.
Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.
3. Conoce las generaciones de tus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).
Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.
La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.
Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?.
Conclusión.
Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cosas como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.
Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.
Fuente: Ana Dutra/ Executive Excellence
martes, 2 de septiembre de 2014
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales
"Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración".
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
Pensamiento global y batalla por el talento: Los cuatro perfiles básicos en entornos laborales internacionales.
Los profesionales que viajan con la familia son cada vez menos por el coste que supone y, aunque la mayoría de expatriados siguen teniendo entre 30 y 50 años, su porcentaje ha caído ligeramente por el ascenso de los más jóvenes.
En cuanto a los destinos, Estados Unidos, China y Reino Unido continúan en cabeza, pero ha aumentado de forma significativa la dispersión: en un año estos tres países pasaron de concentrar el 77% de las expatriaciones a suponer solo un 44%.
En paralelo, han aparecido nuevos destinos, entre los que se encuentran España, Malasia, Indonesia, Argentina, Kazajistán y Colombia, mientras que China, India y Brasil son los países que representan un mayor reto de cara al futuro.
Visión global del talento.
En este contexto de cambios, los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento "expatriable", aseguran el profesor del IESE José Ramón Pin y la investigadora Pilar García Lombardía en el informe "Global Thinking, la batalla por el talento", elaborado por el IRCO en colaboración con ERES Relocation Spain.
Para diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa, es recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los drivers de negocio. Así se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.
1. Voluntarios centrados en su carrera: Este perfil se corresponde en gran medida con los "nómadas globales"; personas con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos tanto profesionales como vitales.
Suelen ser jóvenes y sus circunstancias les llevan a aceptar de buen grado destinos que sus colegas más experimentados rechazan o admiten a un coste muy alto. Pueden proceder de cualquier país, aunque en los últimos años está creciendo significativamente el porcentaje de chinos e indues.
Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil. Para conseguir que se comprometan más, los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes.
Los "nómadas globales" demandan retos constantes con los que seguir desarrollando sus competencias y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo que contemple la posibilidad de varios destinos internacionales con distintas funciones.
Este colectivo es la cantera del que se nutren el resto de grupos "expatriables" y pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos. Por tanto, su retención es la clave para poder cubrir las necesidades de la compañía en cualquier parte del mundo y afianzar sus posibilidades de crecimiento a nivel global.
2. Talento emergente de alto potencial: Este grupo está integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.
3. Expertos técnicos: Se trata de perfiles con experiencia y habilidades técnicas dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo. Cuando proceden del colectivo de los "nómadas globales", su ventaja competitiva frente a otros técnicos es evidente: no necesitan prácticamente ningún proceso de adaptación al contexto internacional.
4. Líderes estratégicos: Son directivos con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.
Conclusión.
Los procesos estratégicos de selección de un capital humano eficiente, experto y conocedor de los entornos internacionales constituye un elemento estratégico clave para garantizar la correcta gestión de la actividad de las organizaciones que actúan en el escenario global.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Pilar García Lombardía/ IESE Insight
lunes, 12 de mayo de 2014
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
"De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos".
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
Liderazgo carismático y empresa: Desarrolle siete cualidades
William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.
Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente.
Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.
Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.
De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen.
Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.
Las siete cualidades
1.Sienten amor por la vida: Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía.
Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verá cómo su sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.
2. Valoran el potencial de las personas: Para convertirte en un líder atractivo, ha de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían.
Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.
3. Dan esperanza: Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar.
Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.
4. Comparten con los demás: Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café.
Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson
5. Piensan continuamente en los demás: Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo.
¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz: Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.
David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.
7. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien: El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos.
Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.
Conclusión
El rol de jefe ha muerto...ejerza Ud. el papel de verdadero líder. Tanto su empresa como el equipo humano que le acompaña, se lo agradecerán.
Fuente: John Maxwell- Autor del Libro "Las 21 cualidades indispensables de un líder"/ Executive Excellence
miércoles, 1 de enero de 2014
Lecciones del cine: Un estudio para fomentar la evolución de los roles y la creatividad en los equipos
"Las personas hacen las empresas y su correcta gestión determina el éxito del negocio".
Lecciones del cine: Un estudio para fomentar la evolución de los roles y la creatividad en los equipos.
Aunque los productos creativos llaman mucho la atención, no se suele prestar atención a su proceso de alumbramiento. Con el ánimo de cubrir este vacío, Kandarp Mehta, del IESE, asistió a trece rodajes de películas para estudiar el proceso por el que el trabajo en equipo desemboca en la expresión de una idea.
Mehta ha conceptualizado el proceso de "evolución de los roles". El hecho de que el rol de un miembro de un equipo varíe con el tiempo afecta a la generación de ideas de cuatro maneras diferentes:
a. Aumento gradual: El nivel de interés de un miembro de un equipo aumenta gradualmente, desde que el resto del grupo le consulta por primera vez y llega a conocerlo hasta que él mismo empieza a hacer sugerencias técnicas y, por último, aporta sus propias ideas originales. Así, el rol creativo pasa de ser colaborativo a más proactivo.
b. Disminución gradual: Al principio, puede que a los miembros de un equipo les interese tanto el proyecto que aporten muchas ideas. Sin embargo, a medida que avanza el proceso, si ven que sus ideas no se materializan o se descartan completamente, irán perdiendo interés y aportarán cada vez menos ideas hasta dejar de hacerlo.
c. Constancia: Algunos miembros del equipo nunca dejan de expresar ideas. En el estudio de Mehta, quienes muestran más esta tendencia son los directores de las películas por su interés personal en el proyecto.
d. Cambios bruscos: Suelen producirse a raíz de una crisis. Por ejemplo, si el equipo pierde a un miembro o fondos, alguien que antes aportaba pocas ideas puede repentinamente destacarse y asumir el liderazgo creativo. Pero, a no ser que se promueva este entusiasmo recién adquirido, los niveles de competencia de los colegas pueden frustrar poco a poco esa creatividad.
Independientemente de qué dirección tome la evolución de su rol, los miembros de un equipo atraviesan cinco fases: 1. Identificación de los límites del rol inicial 2. Desempeño del rol identificado inicialmente 3. Cambio de rol en función de la valoración del resto del equipo 4. Ampliación o exclusión de la actividades asociadas al rol inicial 5. Desempeño del nuevo rol identificado.
Estados de la creatividad en un equipo.
Mehta también identifica en su estudio tres tipos de creatividad en un equipo. Esta nueva tipología aborda la creatividad desde el punto de vista del potencial, no del resultado.
a. Creatividad nula: Se produce cuando la mayoría de los miembros de un equipo ven su trabajo como una mera ejecución de instrucciones y renuncian a expresar nuevas ideas.
b. Creatividad incipiente: En este estado, los miembros del equipo han expresado ideas pero la organización aún no las ha captado y puesto en práctica. Si el equipo no acepta las ideas expresadas o la organización no puede sacarles partido, los miembros pueden perder interés y ver su trabajo como una simple toma de decisiones. Si esto sucede, es posible que el equipo retroceda a la fase anterior. Pero si se aceptan algunas de sus ideas, el equipo se sentirá más motivado y podrá pasar al siguiente nivel de creatividad.
c. Fomento de la creatividad: No todas las ideas se traducirán necesariamente en innovaciones, pero es importante que los miembros del equipo tengan al menos canales adecuados para expresar sus ideas, de forma que se les preste la atención que merecen y, a ser posible, se materialicen. De ser así, aunque se rechace ocasionalmente una idea, la motivación del equipo no se resentirá.
Conclusión.
Los miembros de un equipo no dejarán de expresar nuevas ideas, sea cual sea el resultado, siempre y cuando perciban que eso forma parte de su trabajo.
Comprender esta evolución de los roles y las etapas de la creatividad en un equipo es vital para impulsar un proceso creativo que dé lugar a más productos innovadores.
Fuente: Kandarp Mehta/ IESE Insight
miércoles, 21 de marzo de 2012
El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige."
El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
•Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
•Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
•Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
•Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
•Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
•Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez- José Pin Arboledas/ IESE Insight
jueves, 9 de febrero de 2012
¿Qué deberían buscar las empresas en sus nuevos ejecutivos? ¿experiencia o potencial?
"Si un ejecutivo puede mutar y reinventarse continuamente de acuerdo al entorno competitivo y en virtud a sus talentos, tiene potencial."
¿Qué deberían buscar las empresas en sus nuevos ejecutivos ¿experiencia o potencial?
La experiencia es el resultado de nuestras vivencias, decisiones y sucesos exitosos y no exitosos. Como consecuencia, somos dueños de una determinada capacidad para adaptarnos a situaciones sociales, entendernos a nosotros mismos, ser asertivos con nuestras decisiones, y entender quiénes somos, marcar nuestros límites de independencia-dependencia.
Tener la habilidad de ponernos en los zapatos de los demás, desarrollando nuestra empatía, manejar nuestro nivel de flexibilidad y adaptarnos al entorno rápidamente. En síntesis, somos altamente complejos, pero lo cierto es que todo lo anterior tiene como base de desarrollo “La experiencia”, pero es mucho más importante, determinar cómo las personas utilizan esa experiencia para tomar decisiones.
Normalmente los CEOs de empresas de mucha trayectoria han acumulado tal experiencia, que pueden tomar decisiones que marcan el crecimiento de la empresa en menos de 5 minutos.
¿Qué es lo que define el potencial? ¿Cuál es su importancia?
Desde nuestra perspectiva como identificadores de talento, el potencial es el conjunto de competencias y aptitudes que posee un ejecutivo que les permite aprender y seguir creciendo en sus carreras.
Si un ejecutivo puede mutar y reinventarse continuamente de acuerdo al entorno competitivo y en virtud a sus talentos, tiene potencial.Cuándo los headhunters buscamos talento, no solamente comenzamos a indagar acerca de la experiencia y conocimiento, sino también el visualizar a la persona más allá de los estudios y experiencia profesional, ver a la persona como lo que es.
En mi opinión, luego de 35 años seleccionando talento, a la hora de escoger entre experiencia y potencial, me quedo con el potencial. Esta, desde mi perspectiva, es la mejor manera de medir como todo ese potencial se verifica en la práctica, en los hechos, en los resultados.
Uno puede evaluar ese potencial a través de la medición del trabajo más complejo que un individuo pudo realizar en un rol específico en su carrera. También, en la dificultad de los problemas que puede manejar en el presente, la complejidad de sus procesos mentales para la solución de problemas aplicados a ejemplos específicos, así como su capacidad para abarcar variables interrelacionadas con escenarios alternativos. Por último, las competencias básicas que posee sobre la cuales se agregan competencias adicionales.
Por ejemplo, el ejecutivo que tiene la competencia de liderazgo bien desarrollada, podrá sumar competencias adicionales tales como: comunicación, desarrollo de equipos altamente efectivos, ser inspirador, saber seleccionar a los mejores, desarrollo de entornos adecuados, orientación a resultados de equipos, entre otras.
¿Cómo se determina el nivel de experiencia y potencial necesario para una posición?
A lo largo de nuestra trayectoria no sólo como identificadores de talento, sino también como Gerentes de Gestión Humana, hemos aprendido que no debemos poner nuestros ojos solamente en las “competencias” o solamente en la experiencia y en el conocimiento. Debemos también estudiar los logros obtenidos, pero analizando cuáles han sido las condiciones en las que los obtuvo.
Muchas veces, al no entender a la persona integralmente, de acuerdo al perfil del puesto, lleva a algunos gerentes a cometer errores graves de contratación. Así, nos encontramos con personas que saben que tienen la experiencia necesaria, pero que destruyen valor. Para determinar el nivel de experiencia o potencial necesario, debemos tener en cuenta por lo menos los 2 factores siguientes: 1) Nivel de la Posición y 2) Sector donde se encuentra la empresa.
Para determinar qué se requiere en una determina posición, debemos definir principalmente lo siguiente:
1.-Sector y contexto donde nos encontramos como empresa.
2.-¿Qué se espera obtener con la contratación del candidato? Logros específicos.
3.-¿Competencias requeridas para la posición?
4. ¿Nivel de experiencia? Posiciones comerciales para sectores especializados o de Finanzas y Operaciones para empresas mineras, se requieren años de experiencia para la rápida adaptación.
5. ¿Quién es la persona?
6. ¿Qué podemos saber realmente sobre esa persona? No es sólo obtener referencias de primera mano, sino recurrir a nuestras fuentes de tantos años en gestión humana para averiguar realmente quién es.
7. ¿Cuáles son sus valores, cómo se ha comportado en las empresas en las que ha trabajado?
En resumen, ¿cuál debería ser el rol de una firma de executive search?
Muchas empresas prefieren que una compañía especializada sea la encargada de encontrarles a sus ejecutivos más preciados. Para ello, además de la búsqueda de los candidatos con encaje perfecto, encontrar al tigre verde, hacer Executive Search significa explorar profundamente a la persona así como al contexto donde se encuentra la empresa a la que se incorpora.
Las firmas de Executive Search tienen que ser capaces de encontrar a aquellos que agreguen valor rápidamente, logrando resultados esperados en el menor tiempo posible. Para ello, uno busca, encuentra, selecciona minuciosamente y proporciona seguimiento.
¿Y después de la contratación?
Los nuevos procesos de “onboarding” están dirigidos a amalgamar estos dos universos para que el desempeño y la felicidad confluyan sin negarse mutuamente.
El rol del headhunter no debería terminar nunca en la entrega de terna de los candidatos, pero si en la transición de adaptación del candidato elegido en la empresa cliente. Incluir en sus programas, proceso de Coaching de Transición y Onboarding. Estos programas permiten que el candidato se adapte con más velocidad y logre los resultados esperados antes.
Fuente: Diego Cubas - General Manager / CL Selection
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