La actividad comercial internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida de la constante adaptación al cambio, el profundo análisis de los factores que inciden en el proceso y la aplicación del pensamiento estratégico a la toma de decisiones.
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viernes, 3 de mayo de 2019
Paradigmas y estrategia en la toma de decisiones empresariales
El complejo proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el seno del las organización debe ir asociado a los objetivos que pretende alcanzar, a las condiciones siempre cambiantes del entorno y a la consecuente estrategia que se ha marcado, pero no se debe olvidar que su impacto y resultados dependerán de cómo se ejecuten, para lo cual es necesario medir los tiempos, analizar de forma continuada sus repercusiones y adaptarlas y ajustarlas cuando así lo demande la realidad en la que desenvuelve su actividad.
Así, es evidente que una decisión no es intrínsecamente acertada o fallida, ni se basa exclusivamente en su genialidad, porque a veces ideas no tan correctas alcanzan el éxito por la forma de llevarlas a cabo en la práctica y otras, acertadas, fracasan por no ejecutarlas a tiempo.
Etiquetas:
adaptación,
capacidad de análisis,
decisiones empresariales,
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lunes, 23 de octubre de 2017
Cultura organizacional, objetivos y estrategias en la dirección de equipos: La importancia del liderazgo, la diversidad, la motivación y la gestión emocional del capital humano
Etiquetas:
adaptación,
cambio,
capital humano,
cultura organizacional,
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dirección de equipos,
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motivación,
objetivos
miércoles, 26 de julio de 2017
Construyendo liderazgo en las organizaciones: La motivación y la necesidad de aprendizaje continuo como claves y fundamento para salir de la zona de confort
Etiquetas:
. innovación,
adaptación,
adversidad,
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estrategia,
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incertidumbre,
liderazgo,
motivación,
riesgos,
zona de confort
domingo, 11 de junio de 2017
Planificando la misión, visión y valores de la empresa como fundamentos y pilar estratégico del management organizacional
Etiquetas:
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valores,
visión
miércoles, 7 de junio de 2017
Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones
"A veces, sin darse cuenta, se pueden cometer errores que hacen que su objetivo se vuelva inalcanzable".
Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.
Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:
1. Cuidado con lo que da por hecho.
Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.
Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.
2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.
Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.
Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.
3. Cuidado con confundir causas y efectos.
Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.
Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema
4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.
Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.
5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.
Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.
Conclusión.
Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.
Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"
Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.
Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:
1. Cuidado con lo que da por hecho.
Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.
Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.
2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.
Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.
Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.
3. Cuidado con confundir causas y efectos.
Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.
Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema
4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.
Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.
5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.
Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.
Conclusión.
Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.
Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"
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domingo, 30 de abril de 2017
Estilos de dirección y gestión del capital humano en las organizaciones: ¿Jefe o líder?
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capital humano,
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sábado, 1 de abril de 2017
Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI
"Un buen líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran líder las lleva a donde no necesariamente quieren ir, pero deben de estar”. Rosalynn Carter- ex Primera Dama de Estados Unidos.
Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI.
La gerencia es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. La afirmación de Drucker que la gerencia se aplica a seres humanos es una excelente razón por la cual la psicología actual dice que el éxito en la vida en general; y en el liderazgo de las empresas en particular, depende más de la inteligencia emocional de quien lo ejerce que de su inteligencia racional.
Cuando M. DePree afirmó que “las señales de líderes sobresalientes son encontradas entre sus seguidores”, se refería a que los verdaderos líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar las siguientes metas, preparan el camino.
Son líderes que trabajan en su crecimiento personal, desarrollan a otros líderes, transforman la cultura organizacional y logran resultados.
Tienen el poder de ser exitosos ayudando a otros a triunfar. El resultado son organizaciones que están lejos de tener seguidores siguiendo a seguidores, tampoco tiene seguidores siguiendo a líderes, más bien desarrollan líderes para que sigan a líderes en todos los niveles.
Ejercer el nuevo liderazgo del siglo XXI.
El liderazgo que se requiere en los gerentes del siglo XXI es mas de disposición que de posición. No se trata de aparentar lo que no se es, sino más bien, de lograr que la percepción que tienen el equipo y los clientes del líder, sea afín con los objetivos y la imagen de la empresa.
Sus colaboradores lo siguen por lo que es y por lo que representa, no por lo que él cree que es o tiene, en especial si es arrogante. Nadie va a hacer lo que el líder diga o haga, hacen lo que el líder es.
Saber comprometer a todos los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa, es el fundamento de la cultura organizacional.
Al gerente corresponde construir el tipo de comunicación que respalde el desarrollo de la responsabilidad individual de los trabajadores y que le permita a cada uno estar claro de qué es lo que verdaderamente necesitan de él otros compañeros.
De ahí que todo gerente-líder debe preguntarse: ¿Entonces quién soy? ¿Seré una persona que deja atrás el orgullo y las apariencias? ¿Trabajo en mi liderazgo o creo que soy líder porque me lo asignaron? ¿Pienso en oportunidades y no en límites? ¿Aprendo de los demás? ¿Cuido que mi imagen esté alineada con la marca de la empresa?
Conclusión.
Para un gerente convertirse en líder sobresaliente es una tarea difícil, significa aprender a usar el poder en beneficio de todos, es un largo proceso en el que va adquiriendo conocimiento de sí mismo y la capacidad de moverse por los demás, e ir trascendiendo su propio egoísmo.
El gerente actual está obligando a pensar rápido, afrontar los cambios y evitar la obsolescencia que trae consigo internet, la globalización, tecnología, alianzas estratégicas, apertura de mercado, etc. Esta modificación del escenario mundial de la economía ha hecho crecer la competencia que exige al gerente introducir y aprovechar cambios en la forma de administrar las empresas.
Fuente: Gilbert Aubert - Fundador y CEO de la firma gerencial Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
Nuevos escenarios y nuevas formas de liderazgo y gestión empresarial : Los retos del gerente del siglo XXI.
La gerencia es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. La afirmación de Drucker que la gerencia se aplica a seres humanos es una excelente razón por la cual la psicología actual dice que el éxito en la vida en general; y en el liderazgo de las empresas en particular, depende más de la inteligencia emocional de quien lo ejerce que de su inteligencia racional.
Cuando M. DePree afirmó que “las señales de líderes sobresalientes son encontradas entre sus seguidores”, se refería a que los verdaderos líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar las siguientes metas, preparan el camino.
Son líderes que trabajan en su crecimiento personal, desarrollan a otros líderes, transforman la cultura organizacional y logran resultados.
Tienen el poder de ser exitosos ayudando a otros a triunfar. El resultado son organizaciones que están lejos de tener seguidores siguiendo a seguidores, tampoco tiene seguidores siguiendo a líderes, más bien desarrollan líderes para que sigan a líderes en todos los niveles.
Ejercer el nuevo liderazgo del siglo XXI.
El liderazgo que se requiere en los gerentes del siglo XXI es mas de disposición que de posición. No se trata de aparentar lo que no se es, sino más bien, de lograr que la percepción que tienen el equipo y los clientes del líder, sea afín con los objetivos y la imagen de la empresa.
Sus colaboradores lo siguen por lo que es y por lo que representa, no por lo que él cree que es o tiene, en especial si es arrogante. Nadie va a hacer lo que el líder diga o haga, hacen lo que el líder es.
Saber comprometer a todos los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa, es el fundamento de la cultura organizacional.
Al gerente corresponde construir el tipo de comunicación que respalde el desarrollo de la responsabilidad individual de los trabajadores y que le permita a cada uno estar claro de qué es lo que verdaderamente necesitan de él otros compañeros.
De ahí que todo gerente-líder debe preguntarse: ¿Entonces quién soy? ¿Seré una persona que deja atrás el orgullo y las apariencias? ¿Trabajo en mi liderazgo o creo que soy líder porque me lo asignaron? ¿Pienso en oportunidades y no en límites? ¿Aprendo de los demás? ¿Cuido que mi imagen esté alineada con la marca de la empresa?
Conclusión.
Para un gerente convertirse en líder sobresaliente es una tarea difícil, significa aprender a usar el poder en beneficio de todos, es un largo proceso en el que va adquiriendo conocimiento de sí mismo y la capacidad de moverse por los demás, e ir trascendiendo su propio egoísmo.
El gerente actual está obligando a pensar rápido, afrontar los cambios y evitar la obsolescencia que trae consigo internet, la globalización, tecnología, alianzas estratégicas, apertura de mercado, etc. Esta modificación del escenario mundial de la economía ha hecho crecer la competencia que exige al gerente introducir y aprovechar cambios en la forma de administrar las empresas.
Fuente: Gilbert Aubert - Fundador y CEO de la firma gerencial Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.
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sábado, 26 de noviembre de 2016
Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida
"Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional". Rabindranath Tagore.
Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida.
Busca aquello que te apasiona y hazlo tu modo vida. No es una opción, es una obligación si quieres bienestar emocional y material en tu vida. Sácale provecho a lo que te apasiona, ahí está la riqueza.
Pero de manera más concreta, ¿por qué es tan importante ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida?. Analicémoslo:
1. La pasión es energía: El talento siempre ha necesitado de energía –los retos ambiciosos cuestan mucho– y no hay mejor estimulante que la pasión. Un conocido empresario afirmaba: "Sin pasión no tienes energía y sin energía no tienes nada".
En el mundo no hay nada grande que se logre sin pasión». En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: La pasión. Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo.
2. La pasión derrota a la pereza: El ser humano tiene una tendencia natural a hacer lo más cómodo, la alternativa que le genera menos problemas, pero claro, ese camino no produce jugosos réditos.
Como decía Jim Rohn, referente del desarrollo personal: "El éxito no es otra cosa que la aplicación diaria de la disciplina. La gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario". La pasión consigue vencer esos inconvenientes y convierte en agradables los sacrificios a realizar por una buena causa. La pasión no es otra cosa que el amor a la tarea.
3. La paciencia es ambiciosa: Y la ambición es lo que mueve el mundo, lo que hace avanzar a las sociedades y a la humanidad. Si no fuese por la ambición, todavía estaríamos en la Prehistoria. Pues bien, cuando uno siente pasión por algo, siempre quiere más, porque la finalidad de la vida siempre es el crecimiento. Una persona que deja de crecer empieza a decrecer. No hay término medio. El espíritu de superación es el primer requisito de los ganadores, y para ello debemos ser personas apasionadas.
4. La pasión es resistente: Cuando uno se fija metas, mucho más si son ambiciosas, el camino está plagado de obstáculos... crisis, errores, fracasos, dudas, bajones, deslealtades, injusticias o envidias, entre otros. En esos momentos, lo que pide el cuerpo es abandonar, y de hecho es lo que hace la mayoría de la gente. Ahí es donde hay que demostrar fortaleza emocional y seguir pedaleando.
El trabajo más duro siempre es no rendirse, y cuando uno siente pasión por lo que hace siempre es más fácil continuar remando a pesar de los nubarrones. La pasión siempre es insistente.
5. La pasión permite enfocarse: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que es experta en algo, y para ser experto en algo hay que aprender a enfocarse. Cuando uno tiene mucha pasión por algo, no tiende a dispersarse, a ir dando palos de ciego por aquí y por allá.
La gente ganadora hace una cosa muy bien; la gente normal, hace muchas cosas a un nivel mediocre. Esa es la diferencia. La pasión te permite poner todas tus energías en una sola cosa para así poder hacerla de manera impecable. Cuando estás enfocado, lo difícil es no tener éxito.
6. La pasión busca la excelencia: Si disfrutas con lo que haces, siempre lo harás mejor y darás más de ti. Es de sentido común. Steve Pavlina apuntaba: "Es condenadamente difícil competir contra alguien que disfruta con lo que hace".
Ponerle emoción a las cosas que hacemos es ponerle vida, y eso redunda inevitablemente en la calidad del resultado. Y esa es la mejor garantía de defensa contra la competencia, porque la competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad. Ser excelente te quita de en medio a muchos competidores.
7. La pasión es creativa e inteligente: Está demostrado científicamente que la pasión aumenta la creatividad y la inteligencia. Así lo revela la ciencia. En el cerebro se ponen en marcha ciertos mecanismos –el Sistema de Activación Reticular (SAR)– que nos permiten ambas cosas, y las dos cosas –creatividad e inteligencia– son cuestiones esenciales para avanzar en la vida, porque crecer es, sobre todo, ir encontrando alternativas a los múltiples obstáculos, inconvenientes y problemas que surgen por el camino.
Si tienes pasión siempre acabarás hallando lo que necesitas para llegar al destino añorado. Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra.
8. La pasión es contagiosa: Es una de sus principales virtudes. Las personas apasionadas siempre generan colaboradores apasionados. No es fácil resistirse a esos proyectos liderados por personas que descorchan ilusión y pasión por todos sus poros. Y esto es importante porque para lograr cualquier reto grande se necesita un equipo.
Solo no se puede llegar a ningún sitio interesante. Warren Bennis, autoridad mundial en temas de liderazgo, manifestaba cierta vez: "Nunca he conocido un gran líder que no fuese apasionado. Cuando digo apasionado no me estoy refiriendo a que tenga que gritar y ser carismático. Muchos líderes son más bien tranquilos, pero cuando les oyes hablar, puedes sentir pasión".
Conclusión.
En definitiva, cuando lo que ‘sientes’ (internamente) y lo que ‘haces’ (externamente) están alineados, hay una posibilidad de hacer algo grande.
El compositor y director de orquesta argentino Ángel Mahler se refería a esta cuestión así: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta».
También Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, es de la misma opinión: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, siempre escoge a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida.
Busca aquello que te apasiona y hazlo tu modo vida. No es una opción, es una obligación si quieres bienestar emocional y material en tu vida. Sácale provecho a lo que te apasiona, ahí está la riqueza.
Pero de manera más concreta, ¿por qué es tan importante ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida?. Analicémoslo:
1. La pasión es energía: El talento siempre ha necesitado de energía –los retos ambiciosos cuestan mucho– y no hay mejor estimulante que la pasión. Un conocido empresario afirmaba: "Sin pasión no tienes energía y sin energía no tienes nada".
En el mundo no hay nada grande que se logre sin pasión». En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: La pasión. Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo.
2. La pasión derrota a la pereza: El ser humano tiene una tendencia natural a hacer lo más cómodo, la alternativa que le genera menos problemas, pero claro, ese camino no produce jugosos réditos.
Como decía Jim Rohn, referente del desarrollo personal: "El éxito no es otra cosa que la aplicación diaria de la disciplina. La gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario". La pasión consigue vencer esos inconvenientes y convierte en agradables los sacrificios a realizar por una buena causa. La pasión no es otra cosa que el amor a la tarea.
3. La paciencia es ambiciosa: Y la ambición es lo que mueve el mundo, lo que hace avanzar a las sociedades y a la humanidad. Si no fuese por la ambición, todavía estaríamos en la Prehistoria. Pues bien, cuando uno siente pasión por algo, siempre quiere más, porque la finalidad de la vida siempre es el crecimiento. Una persona que deja de crecer empieza a decrecer. No hay término medio. El espíritu de superación es el primer requisito de los ganadores, y para ello debemos ser personas apasionadas.
4. La pasión es resistente: Cuando uno se fija metas, mucho más si son ambiciosas, el camino está plagado de obstáculos... crisis, errores, fracasos, dudas, bajones, deslealtades, injusticias o envidias, entre otros. En esos momentos, lo que pide el cuerpo es abandonar, y de hecho es lo que hace la mayoría de la gente. Ahí es donde hay que demostrar fortaleza emocional y seguir pedaleando.
El trabajo más duro siempre es no rendirse, y cuando uno siente pasión por lo que hace siempre es más fácil continuar remando a pesar de los nubarrones. La pasión siempre es insistente.
5. La pasión permite enfocarse: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que es experta en algo, y para ser experto en algo hay que aprender a enfocarse. Cuando uno tiene mucha pasión por algo, no tiende a dispersarse, a ir dando palos de ciego por aquí y por allá.
La gente ganadora hace una cosa muy bien; la gente normal, hace muchas cosas a un nivel mediocre. Esa es la diferencia. La pasión te permite poner todas tus energías en una sola cosa para así poder hacerla de manera impecable. Cuando estás enfocado, lo difícil es no tener éxito.
6. La pasión busca la excelencia: Si disfrutas con lo que haces, siempre lo harás mejor y darás más de ti. Es de sentido común. Steve Pavlina apuntaba: "Es condenadamente difícil competir contra alguien que disfruta con lo que hace".
Ponerle emoción a las cosas que hacemos es ponerle vida, y eso redunda inevitablemente en la calidad del resultado. Y esa es la mejor garantía de defensa contra la competencia, porque la competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad. Ser excelente te quita de en medio a muchos competidores.
7. La pasión es creativa e inteligente: Está demostrado científicamente que la pasión aumenta la creatividad y la inteligencia. Así lo revela la ciencia. En el cerebro se ponen en marcha ciertos mecanismos –el Sistema de Activación Reticular (SAR)– que nos permiten ambas cosas, y las dos cosas –creatividad e inteligencia– son cuestiones esenciales para avanzar en la vida, porque crecer es, sobre todo, ir encontrando alternativas a los múltiples obstáculos, inconvenientes y problemas que surgen por el camino.
Si tienes pasión siempre acabarás hallando lo que necesitas para llegar al destino añorado. Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra.
8. La pasión es contagiosa: Es una de sus principales virtudes. Las personas apasionadas siempre generan colaboradores apasionados. No es fácil resistirse a esos proyectos liderados por personas que descorchan ilusión y pasión por todos sus poros. Y esto es importante porque para lograr cualquier reto grande se necesita un equipo.
Solo no se puede llegar a ningún sitio interesante. Warren Bennis, autoridad mundial en temas de liderazgo, manifestaba cierta vez: "Nunca he conocido un gran líder que no fuese apasionado. Cuando digo apasionado no me estoy refiriendo a que tenga que gritar y ser carismático. Muchos líderes son más bien tranquilos, pero cuando les oyes hablar, puedes sentir pasión".
Conclusión.
En definitiva, cuando lo que ‘sientes’ (internamente) y lo que ‘haces’ (externamente) están alineados, hay una posibilidad de hacer algo grande.
El compositor y director de orquesta argentino Ángel Mahler se refería a esta cuestión así: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta».
También Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, es de la misma opinión: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, siempre escoge a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
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domingo, 20 de noviembre de 2016
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes
"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.
"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.
El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".
¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.
Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.
Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:
1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.
2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.
3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.
4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.
Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.
La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.
Una modesta proposición.
Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.
Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.
Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.
Conclusión.
En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
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martes, 25 de octubre de 2016
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir
"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
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lunes, 17 de octubre de 2016
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito
"Es necesario tener presente los objetivos a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar".
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
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domingo, 2 de octubre de 2016
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores
"Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es ‘aprendiendo de los mejores’, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quiere llegar".
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.
Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.
La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:
— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.
Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.
Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.
Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.
Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.
El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:
— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.
Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.
Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:
— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.
La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.
Las claves del "ganador".
Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:
1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.
2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».
3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.
4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.
5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.
6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.
7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.
Gestión empresarial y claves del camino hacia la excelencia: El plus que sólo tienen los ganadores.
Hay un rasgo que distingue por encima de los demás a los auténticos ganadores: Se sienten cómodos en los momentos comprometidos. En las circunstancias más complicadas, saben resolver la papeleta con una serenidad y naturalidad envidiables fuera de lo común.
La leyenda del tenis Björn Borg era famoso por tener hielo en las venas, de hecho su apodo era ‘el hombre de hielo’. Cuanto mayor era la presión, mejor jugaba. En una ocasión, Donald Dell, representante de deportistas, le preguntó cómo era capaz de mantener aquella frialdad bajo tanta presión. La repuesta del tenista sueco fue contundente:
— Preparación y práctica, práctica y práctica… hasta que la memoria muscular funcione sola.
Quédese con esto último: ...hasta que la memoria muscular funcione sola. Si tiene que pensar, malo. No hay tiempo para pensar, sólo para actuar. El éxito en una negociación, en un debate, en un juego o en un partido, están asociados a la agilidad y la fluidez, y precisamente la agilidad y la fluidez sólo la dan la preparación y la práctica. Cuando se es muy bueno en algo, los movimientos están automatizados y permiten actuar de manera rápida e inconsciente, y eso siempre supone una ventaja sobre la parte contraria.
Un comportamiento sólo se consolida e interioriza fruto de la repetición, fruto de la experiencia. Las acciones puntuales e irregulares no generan consistencia. Un comportamiento está interiorizado cuando eres capaz de actuar sin pensar. Forma parte de ti, es tuyo, te identifica... y para ello hay que haber pegado muchos tiros.
Se juega como se entrena, se ha dicho en más de una ocasión. Los ganadores ganan por anticipado, antes de saltar a la cancha. Han hecho los deberes cuando había que hacerlos, y ahora sólo queda ejecutar y rematar la faena.
Lo fácil es dejarse llevar por la pereza, la improvisación y el a ver qué pasa. Sin embargo, la mentalización y la preparación son factores claves que definen el éxito de los ganadores. El éxito ama la preparación.
El español, Adrián Mateos, que con poco más de 20 años es considerado ‘el niño prodigio del póker’ decía en una entrevista:
— Dedico una media de 10 horas al día, entre estudio y trabajo. La parte de estudiar en póker es muy importante. Juega muchísima gente y sólo la élite gana dinero. Ese pequeño porcentaje de gente que gana tiene que trabajar y prepararse más que el resto. No hay otro secreto.
Ese pequeño porcentaje –que son los ganadores, los que aportan pluses–, es el 5% en todo en esta vida: autores de bestsellers, futbolistas de primera división, inversores de éxito, vendedores de primera o lo que sea.
Lo mejor de todo es el comentario que hacía Adrián Mateos:
— No hay otro secreto; trabajar y prepararse más que el resto.
La gente no consigue lo que quiere, porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario. Los ganadores hacen lo que debe hacerse; el resto, lo que les apetece en cada momento. Y algo que es importante no olvidar: a ‘ganar’ se aprende jugando, y sobre todo, perdiendo. Los ganadores antes de ser ganadores han perdido muchas veces.
Las claves del "ganador".
Entrenar, practicar, perder, insistir y nunca desistir. Los logros espectaculares siempre van precedidos de una preparación espectacular, y los pasos del éxito son siempre los mismos:
1. Decida en qué quiere ser un referente: No se puede ganar un juego que no se ha definido. Como señala Anthony Robbins: «La falta de claridad más que cualquier otra cosa es la principal causa de fracaso de la gente». Quien no sabe lo que quiere suele acabar donde no quiere estar.
2. Estudie todo lo que pueda sobre lo suyo: Tiene que saberlo todo acerca de su actividad y estar actualizado. El éxito es conocimiento en acción. Jim Rohn apuntaba: «Atrapa los tesoros del conocimiento. El aprendizaje es el comienzo de la riqueza. Buscar y aprender es donde los milagros tienen sus comienzos. Si desea triunfar, estudie el triunfo; si desea ser más feliz, estudie la felicidad; si quiere hacer dinero, estudie la riqueza».
3. Practique siempre que pueda: A torear se aprende en el ruedo, no desde la barrera. Tiene que estar dentro del juego. Lo decía Aristóteles: «Lo que tenemos que aprender tenemos que aprender haciéndolo». A liderar se aprende liderando, a conducir se aprende conduciendo y a negociar se aprende negociando: exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola.
4. Reciba feedback continuo: Deje el orgullo en casa y busque un coach crítico y exigente que le saque los colores. Un buen coach siempre exigirá de Ud. más de lo que Ud. se exigiría de si mismo. «El feedback es el desayuno de los campeones», nos recordaba Kenneth Blanchard. No hay nada peor para nuestro crecimiento personal que tenerle miedo a la verdad. No hay nada más sano, por el contrario, que tener alguien de confianza que nos diga las cosas, con tacto, pero sin tapujos y con claridad.
5. Nunca pierda el foco: Si se dispersa, sólo será uno más. Quien mucho abarca, poco aprieta. La gente de éxito tiene un rasgo común... es experta en algo, y para ser experto hay que enfocarse. La excelencia exige foco. La dispersión siempre es aliada de la mediocridad.
6. Sea flexible por el camino: El trayecto nunca es una línea recta, habrá obstáculos de todo tipo –fracasos, errores, dudas, deslealtades…– que ni siquiera esperaba. Manténgase firme en sus objetivos pero flexible en sus estrategias. Muchas veces no se trata de eliminar obstáculos sino de bordear obstáculos.
7. Comprométase con sus metas: El compromiso se tiene o no se tiene. No existe el compromiso a medias. El compromiso exige incondicionalidad. La palabra compromiso significa dos cosas... hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Ganar o morir. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide / Executive Excellence.
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sábado, 3 de septiembre de 2016
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué
"Las empresas familiares tienden a gestionarse de manera diferente. Suelen mostrar una mayor aversión al riesgo que las no familiares y centrarse más en la creación de valor a largo plazo, con las próximas generaciones en mente"
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
A mayor FLE...
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa. En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares. Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar. Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Duran, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué.
¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.
Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.
A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:
1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.
2.Una cultura orientada a la continuidad.
3.Las redes de relaciones sociales.
4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.
5.La dominación patriarcal.
Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.
A mayor FLE...
Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:
1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa. En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.
Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.
2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares. Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.
En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.
3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar. Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.
De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.
Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.
¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.
¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.
La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).
De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).
Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.
Más allá de lo predecible.
Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.
Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.
Fuente: Pascual Berrone, Patricio Duran, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.
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riesgo
martes, 12 de julio de 2016
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito
"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
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superación
sábado, 25 de junio de 2016
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
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martes, 19 de abril de 2016
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa
"Quienes afirman que la integración europea está acelerando el proceso de fusiones y adquisiciones quizás se estén precipitando".
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
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jueves, 10 de diciembre de 2015
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro
“I am a Story Maker”. Las historias inspiradoras tienen la capacidad de hacer reflexionar y cambiar a las personas.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
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lunes, 23 de noviembre de 2015
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
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lunes, 9 de noviembre de 2015
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados
"Vivir y trabajar en un país extranjero puede ser una experiencia extraordinaria, pero también puede acarrear el mayor error de su vida. Que suceda una u otra cosa depende en gran parte de lo consciente que sea frente a los desafíos que implica un cambio radical en el estilo de vida".
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.
Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:
1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.
“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.
El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.
2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.
Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.
Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.
3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.
Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.
4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".
A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.
Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:
1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.
“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.
El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.
2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.
Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.
Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.
3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.
Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.
4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".
A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
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lunes, 12 de octubre de 2015
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones
"El inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers".
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: Se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva abierta.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor.
1. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
2. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
3. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
4. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Al contrario, los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender.Los inversores de éxito son aquellos que saben aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight.
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: Se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva abierta.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor.
1. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
2. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
3. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
4. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Al contrario, los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender.Los inversores de éxito son aquellos que saben aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight.
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