Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

"El liderazgo del siglo XXi debe tender a ser menos capitalizador y más catalizador; más abierto al despliegue y aprovechamiento del potencial de las personas en la emergente economía del saber y el innovar"

Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?

Puede que a fuerza de subrayar el liderazgo de los jefes, lo cultivado haya sido, sobre todo, el seguidismo de los subordinados. Aunque actualmente los jefes sean de verdad más líderes, parece evidente que se desaprovecha buena parte del capital humano disponible en las organizaciones, acaso especialmente en nuestro país.

Sin duda es necesario saber distinguir entre “líderes” y “alborotadores”, también en el mundo empresarial. En beneficio del concepto de liderazgo, algunos de nuestros autores más conocidos nos presentaban a personajes siniestros de la Historia como meros agitadores o alborotadores, y no como auténticos líderes.

Se supone que en los líderes auténticos se puede confiar; pero tal vez eso no debería llevar a los demás al seguidismo, sino a la proactividad tras las metas propuestas y compartidas en las empresas. Por ahí iban mis cavilaciones, por el temor a que el engrandecimiento del líder se haga a costa del protagonismo de los supuestos seguidores, especialmente cuando lo que se enfoca es la relación jerárquica cotidiana entre los trabajadores y sus jefes. La relación jerárquica entre unos y otros debería tal vez ser, sobre todo en la economía del saber, más profesional y no tan impregnada de seguidismo.

Peter Drucker decía hace 20 años en "Managing for the future": “What distinguishes the leader from the misleader are his goals”. Tras esta llamada de atención sobre las metas, destacaba asimismo enseguida la genuina asunción de responsabilidad —sin grandes exhibiciones de poder—, como una de las características esenciales de los mejores líderes.

Los “alborotadores” parecían ser aquellos que se desmarcaban de la ética para embaucar a sus seguidores tras metas muy cuestionables; de este modo y si lo entendí bien, los ejecutivos que optaban por preterir la ética no eran auténticos líderes, pero sí lo eran los íntegros que asumían su responsabilidad y compromiso tras las metas formuladas.

Acaso resulte ciertamente más estético hablar de “líderes y alborotadores”, en vez de hacerlo de “íntegros y corruptos” o “auténticos y falsos”, pero, en sus últimos años, Drucker (entrevista en Business 2.0, año 2000) parecía vincular a los ejecutivos más con la codicia que con la ética… Temo que, sin hablar ciertamente de una mayoría, sean numerosos los ejecutivos que han venido haciendo compatible su condición de líderes con la de corruptos o codiciosos…, hasta que se destapa lo oculto y aun después. Se dice que los mejores líderes prefieren no hacer ocultaciones relevantes y que tampoco ponen mucho empeño en disimular sus carencias.

No perdamos de vista las metas, la calidad de las metas, su consecución, su atractivo para los seguidores… Cabe insistir porque, si la meta es suficientemente atractiva, el seguidor podría dirigirse a ella más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En efecto, se diría que lo más determinante del liderazgo en la empresa son las metas perseguidas —a las que el líder conduce—, y al respecto todavía conservo un apunte tomado de José Antonio Marina: habríamos de evitar metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias, mal compartidas, insolidarias…

Hablamos más a menudo del liderazgo desviando la mirada hacia los supuestos seguidores, y no lo hacemos tanto sobre la calidad de las metas objeto de aquel. En este sentido se puede afirmar que numerosos modelos de liderazgo apuntan más a las relaciones jerárquicas que al tipo de metas empresariales a formular.

Imagino ahora, por ejemplo, un bodeguero (perfil empresarial autotélico) deseando obtener los mejores caldos de la comarca (los beneficios vendrán como consecuencia), e imagino también a algún otro empresario, en cualquier actividad (perfil empresarial más exotélico), deseando liderar el mercado a toda costa para obtener los máximos beneficios (la actividad sería solo un medio).

Cabe recordar que en España se empezó a hablar más intensamente del liderazgo a la vez que —primeros años 90— se ponían en marcha cambios culturales en grandes empresas. Con la ventaja del paso del tiempo. como brotes de cierto alboroto desplegado para facilitar la introducción de grandes cambios, aunque de cambios no siempre tan relacionados con las creencias y valores de la organización: también traídos por el avance técnico, la reingeniería de procesos, la globalización…

Es verdad que el primer ejecutivo, a modo de gran corifeo, de sumo sacerdote, proclamaba por entonces sus mandamientos y definía sus liturgias; pero no sé si la nueva religión generaba más escépticos que creyentes, ni si a estos movía la fe o la sumisión. Lo que sí se produjeron fueron muchos despidos. Recuerdo a un primer ejecutivo que fue tenido por un gran líder mientras reducía la plantilla hasta la décima parte, aunque su discurso apuntara a liderar el mercado, a lograr el reconocimiento de excelencia de la EFQM, a cultivar el orgullo de pertenencia…

En aquel tiempo en que sonaba tanto el liderazgo, yo bromeaba con un colega y decía que “un líder es un señor que dice cosas”. En efecto y en más de una organización, se escuchaba decir con frecuencia “el presidente ha dicho…”, “como dice el presidente…”, “el presidente quiere…”; en definitiva, parecía que todos pensábamos menos y aplicábamos el pensamiento del correspondiente gran líder.

El lector joven, que no vivió aquello, me agradecerá tal vez que concrete el alboroto. Por ejemplo y siempre desde mi punto de vista, se predicaba con insistencia el trabajo en equipo, y cada individuo había de pertenecer a un equipo de trabajo, o a varios. En las reuniones correspondientes, no siempre se llegaba a alguna conclusión bien definida, y, si se llegaba, tampoco siempre se aplicaba; pero las reuniones eran cotidianas en las empresas y cada director de área reportaba la buena nueva: en su área se trabajaba en equipo. No parece que se tratara de hacer más en equipo el trabajo habitual, sino que los equipos se orquestaban para misiones especiales, a menudo relacionadas con la mejora continua.

No sé si percibidas a modo de consignas o lemas de scouts, se proclamaban unos valores corporativos y se enmarcaban en cuadros que se colgaban por los pasillos… Se pensará que por entonces ya se habían superado las torpezas denunciadas por Scott Adams en "El Principio de Dilbert"; pero lo cierto es que uno, no tan sénior entonces, detectaba, empero y en ocasiones, algunas contradicciones y paradojas funcionales.

Sin olvidar los procesos de cambio conducidos con satisfacción y éxito, no pocos sufridores percibieron los suyos más próximos a la alienación, que a la alineación tras metas compartidas. Pero también he sabido de alborotos de otra índole, aunque igualmente amparados en el cambio. Me contaba un colega que a su empresa llegó, traído por la casa matriz en los años 90, un nuevo y joven primer ejecutivo, con gran afán de notoriedad, siempre dispuesto a hacer juicios rápidos de los demás, que revolucionó la organización para gran perplejidad de los muchos afectados.

Este ejecutivo declaró que a partir de ese momento se iba a trabajar en equipo; proponía además cambios en casi todo, aunque sus propuestas y conductas causaban a veces algún estupor; intensificó de manera desmedida la presencia en los medios; emitía notas de prensa diciendo que se iba a multiplicar por cuatro la facturación en dos años (luego realmente fue disminuyendo)… Nadie sabía a qué atenerse, hasta que radio macuto empezó a hablar de intenciones de la empresa matriz: vender la empresa al mejor precio posible.

Conclusión.

Podrá pensarse que algunas organizaciones precisan ser sacudidas, agitadas, periódicamente para acabar con enviciamientos arraigados, y hasta que el alboroto forma, en estas ocasiones, parte del espectáculo. Bienvenido sea el salto cuántico dado, si supone la transición del vicio a la virtud; pero quizá pueda lograrse el efecto sin exceso de alboroto, como parecen sugerir nuestros expertos, al separar a los líderes de los alborotadores… En el futuro se habrá de cultivar con más cuidado la excelencia o inteligencia de la organización, para evitar la aplicación de grandes remedios.

Con mayor o menor intensidad de cambios precisos, sin menoscabo de la unicidad de cada organización, la contribución de las personas pasa seguramente por conocer y compartir unas metas en suficiente grado atractivas, estimulantes, a las que dirigirse con sensible dosis de profesionalidad y protagonismo, y no como anónimos seguidores. Mucho mejor, si son conocidos los resultados específicos que de cada persona se esperan; porque de ese modo se experimentarán sentimientos de significancia, desafío, pertenencia, competencia… y se desplegará todo el potencial.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

"El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el carisma y la cooperación... todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino que también se preocupa realmente por su equipo humano"

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

Los mejores líderes tienen una visión radicalmente diferente a las tendencias dominantes en las dinámicas de la gestión de equipos y de la propia empresas que se pueden traducir en una serie de valores.

La realidad sigue siendo muy diferente y deben ser muy pocos, pero que muy pocos, los verdaderos líderes empresariales que conocen y aplican a su actividad diaria los principios básicos del liderazgo.

Estas son las veintiuna "Leyes Irrefutables" de John Maxwell:

1. La ley del tope: La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.

2. La ley de la influencia: El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.

3. La ley del proceso (o de la constancia): El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.

4. La ley de la navegación (o de la preparación): Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia “Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste”.

5. La ley de la adición (o del compromiso): Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: “Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería”.

6. La ley del terreno firme (o de la confianza): La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que “el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estategia.”

7. La ley del respeto: Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.

8. La ley de la intuición: Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.

Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.

Un auténtico lider es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.

9. La ley del magnetismo: En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. A las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.

10. La ley de la conexión: Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguó conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.

11. La ley del círculo íntimo: El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el “Dream Team americano“, asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.

12. La ley del otorgamiento del poder: Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que “Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes”.

13. La ley de la imagen (o de la coherencia): La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo.Los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

14. La ley del apoyo: La gente apoya al líder, luego al ideal .Ghandi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segun el autor.

15. La ley de la victoria (o de la determinación): Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

16. La ley del gran impulso: El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.

En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.

17. La ley de las prioridades: La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.

18. La ley del sacrificio: El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina “coste de oportunidad”, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.

19. La ley del momento oportuno: El momento es esencial, la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.

Según John C. Maxwell y las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, en la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.

20. La ley del crecimiento explosivo: Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacítas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

21. La ley del legado: La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.

Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

Entornos globales: Liderando la empresa en tiempos de crisis

“Estos momentos son los que separan a unas compañías del resto”.
George Buckley

Tiempos de crisis: Luces y sombras en la gestión empresarial

Las crisis magnifican tanto las luces como las sombras de quiénes somos como líderes. Las crisis ponen a nuestro carácter bajo el microscopio del servicio: ¿nos servimos a nosotros mismos o servimos a los demás en estos tiempos donde los valores están sometidos a grandes tensiones? Esta crisis global descubre las sombras en la naturaleza humana.

La avaricia, los intereses personales o la corrupción de unos pocos y poderosos líderes han causado graves consecuencias a muchos. Si examinamos las sombras y las luces del liderazgo podremos extraer lecciones esenciales para crear culturas de liderazgo sostenibles y éticas.

Pregunté a John Dalla Costa, autor de El imperativo ético, qué era para él la ética y su respuesta me sorprendió: “Ética son los demás”. Y pensé: “¿Eso es todo? ¿Sólo cuatro palabras?”.

Con el paso del tiempo, la sabiduría de John comenzó a hacerse permeable y la profunda simplicidad (y complejidad) que encerraba su definición me golpeó. Los líderes enfrentan la crisis y los dilemas éticos, que al final se centran alrededor de las personas, todos los días; la gestión constante de las relaciones con los diferentes accionistas y las presiones o servidumbres del entorno les afectan, lo queramos o no. Cada día somos éticos o inmorales en cierto grado. Aunque evidentemente no es realista pensar que siempre podemos tomar decisiones acertadas y servir de forma justa y equilibrada a los demás en todas las situaciones, sí que podemos aspirar a servir al mayor número posible de personas en nuestro entorno de una forma ética, consciente e intencionada.

Recuerdo un dilema ético que compartió conmigo Ken Melrose, ex CEO de la compañía Toro. El dilema se centraba alrededor de una cortacésped nueva, que se convirtió en el estándar del mercado. Se trataba de un producto único que tuvo una gran aceptación, porque giraba sobre sí mismo y tenía un bajo centro de gravedad.

Era muy difícil que volcase, pero si llegase a ocurrir, podría causar daños al empleado. Toro decidió entonces añadir una barra anti-vuelco detrás del asiento del operario, para mayor seguridad. De hecho, Toro añadió barras anti-vuelco al resto de sus máquinas sin coste alguno para los clientes. Aunque la decisión supuso unos costes inmediatos elevados para los accionistas, la compañía estaba tomando una decisión que serviría a los clientes, y a los inversores, a largo plazo. Es decir, Toro tomó una decisión ética y deliberada, a pesar de los costes.

En los momentos de crisis, tenemos una gran presión para equilibrar nuestro poder personal con el poder interpersonal y de contribución. Si durante las crisis intentamos imponer meramente nuestro poder personal para conseguir resultados, al tiempo que ignoramos el interpersonal (un estilo habitual en los liderazgos dominantes), la contribución real y la cultura centrada en las personas es sacrificada en aras del logro inmediato.

Peter Senge, en un libro Presence: "An exploration of profound change in people, organizations and society" nos dice muy acertadamente que cuando las personas en un puesto de liderazgo dentro de una organización sirven a una visión que abarca un propósito mayor y más allá de ellas mismas, su trabajo se desliza con naturalidad de una posición de producción de resultados a otra donde estimulan el crecimiento de las personas para conseguir esos resultados.

La mayoría de las organizaciones tiene un acercamiento mecánico a este modelo, tiende a centrarse en los resultados por encima de todo y empuja a sus personas a apoyar esos objetivos. Este acercamiento mecánico valora los resultados por encima de las dimensiones éticas y humanas de los negocios. Es una visión externa de la organización y su gente.

Esta visión del liderazgo deja a las personas con sentimientos encontrados y la moral devaluada; se preguntan la razón de su presencia y si encajan en la empresa.

Una respuesta orgánica frente a una respuesta mecánica hace que veamos a las personas como una fuente de creatividad y dinamismo. En organizaciones así, el poder personal genera poder interpersonal, que a su vez hace crecer el valor en múltiples áreas: clientes, empleados y entorno.


Este modelo de dentro a fuera creerá una cultura con propósitos en la cual las personas continuamente piensen: “cómo puedo aumentar mi contribución”, “cómo puedo aplicar mis cualidades con los demás, con el fin de obtener logros y marcar la diferencia”. Esta forma de liderazgo, ética y con objetivos, equilibra el poder de servir con las aspiraciones humanas.

Son muchos los líderes que limitan su efectividad al usar únicamente su poder personal para la obtención de resultados. En este proceso, adoptan un liderazgo duro, estricto y personal, carente de inteligencia emocional y de duración difícilmente sostenible. El ganar a toda costa es la regla diaria y las relaciones se enfocan desde la perspectiva de la aceptación de cualquier medio con tal de obtener resultados, resultados personales. El hecho es que, aun sin darnos cuenta, perdemos sostenibilidad a largo plazo, ya que el poder de colaboración interno resulta afectado.

El liderazgo de servicio

En último término, un líder no es juzgado por lo bien que lidera, sino por lo bien que sirve. Todo el valor y la contribución se logra a través del servicio. Como líderes podemos pensar que lideramos, pero de lo que en realidad trata el liderazgo es de cómo servimos. El liderazgo es un servicio continuado. Servimos a nuestras organizaciones, empleados, clientes, mercados, comunidades, familias y relaciones. Nuestro valor como creadores está directamente relacionado con cómo somos capaces de servir a los anteriores.

Como líderes, los desplazamos desde el control hacia el servicio aceptando que no somos los principales ejecutores de los logros. Este cambio es emocional y espiritual, y necesario. Recuerdo al consejero delegado de VISA, Dee Hock, que decía: “Cuando nosotros como líderes adquirimos el hábito negativo de pensar que otras personas están ahí para apoyar nuestros éxitos, no somos realmente líderes; somos tiranos. Es sólo cuando hemos sido capaces de cruzar esa transformación espiritual necesaria, a nivel emocional y psicológico, y nos damos cuenta de que debemos servir a los otros cuando merecemos ser llamados líderes”. Este planteamiento enmarca en una forma diferente la percepción típica del liderazgo. Mientras avanzamos a través de los diferentes roles del liderazgo de nuestra carrera, es frecuente caer en el mal hábito de pensar que los demás están ahí para servirnos. Esta actitud nos envuelve en un círculo vicioso y narcisista. Una vez conscientes de esta dinámica limitante, es posible pasar de un liderazgo que busca servirse a sí mismo (cortoplacista) a otro que sirve al entorno y es ético.

“Si bien es cierto que como gestor somos medidos por lo que producimos, al final como líderes somos juzgados por lo que damos”.

Conclusión

Liderar en momentos de crisis implica ser capaz de superar la presión para asegurar nuestra supervivencia a corto plazo y servir, con una visión a largo plazo, a los demás. Equilibrando este principio ético podremos llegar a recorrer el camino del verdadero liderazgo, pasando de pensar en nosotros a pensar en los demás.

Fuente: Kevin Cashman, senior partner in Korn/Ferry Leadership and Talent Consulting/ Executive Excellence

Entornos internacionales: ¿Cómo debe ser el líder global del Siglo XXI?

"Personas capaces de aprender, íntegras, que sepan liderar y comunicarse con su equipo para responder con prontitud a las necesidades del cliente. Así serán los directivos del nuevo milenio"

El líder global del S. XXI

Una de las razones fundamentales del éxito de las organizaciones es el poder disponer de directivos de calidad, con recursos, competencias y habilidades especialmente desarrolladas que permitan guiar a la empresa desde el pensamiento estratégico.L compejidad de los nuevs entornos requiere de nuervas capacidades de liderazgo, entre las que destaca la creatividad, el sentido común y el impulso real de la excelencia socialmente responsable.

El desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter del líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar

Estas firmaciones tienen en nuestros dias másrelevancia,si cabe. En una sociedad del conocimiento, donde la intangibilidad cada vez es más relevante, la dilución de fronteras sectoriales es un hecho y la diversidad de perfiles a desarrollar en los recursos humanos una necesidad para sobrevivir, la figura del directivo se hace cada vez más fundamental.

Sin embargo, la clase directiva sigue siendo en su gran mayoría una clase preparada para empresas del siglo pasado, no del momento actual. El directivo del siglo pasado es un directivo que proviene de un área funcional y que tiene una visión de especialista que sigue primando sobre una visión más global e intangible de la organización.

La principal razón para llegar a posiciones directivas sigue siendo el buen trabajo desempeñado en anteriores puestos generalmente relacionados con un área de especialización funcional.

Así, tenemos fantásticos vendedores que han sido promocionados a directores de venta; excelentes jefes de producción que han sido promocionados a directores de operaciones, etc.

Pero, ¿están estas personas realmente preparadas para asumir un cargo directivo en el siglo XXI? El directivo del siglo XXI es flexible, adaptable, lo que supone tener una visión global y pluralista de la empresa y de su entorno en todos sus ámbitos de desarrollo.

El líder del siglo XXI no es un especialista. Si apelamos a la doctrina económica, se habla de las ventajas absolutas y de las relativas.

Normalmente, el especialista posee una ventaja relativa sobre el resto, puesto que de su ámbito puede llegar a saber más que nadie en su empresa. Esto es interesante para las líneas operativas, e incluso (aunque cada vez menos) para la línea intermedia o para la tecnoestructura, pero no para un directivo que pueda liderar una empresa en nuestros días.

El líder empresarial del sigo XXI posee ventaja absoluta; esto supone aceptar que ha de saber de todo un poco, pero no ser especialista. Su éxito no radicará en ser especialista de un área, sino en ser capaz de desarrollar una visión integradora y adaptable al complejo entorno.

Lo que significa que su resultado diario está en lo intangible, y su herramienta diaria de trabajo son las personas y la incertidumbre.

Lógicamente, sus resultados no son fácilmente medibles y la inseguridad sobre lo que hace es constante, de ahí que cuando un especialista es nombrado directivo, se apoye en el lado más tangible y valorable, que es el de su especialización, que es donde se siente seguro, con el consiguiente empobrecimiento del puesto y posibilidades directivas.

Claves para el éxito en la formación de un líder sobresaliente

Partiendo de que el directivo debe reconocer que todos los especialistas van a saber más que él en todos los ámbitos, debe tender a desarrollar una ventaja absoluta. Esto implica comenzar a fomentar una formación integral en numerosos campos.

Para ello, es necesario abordar y profundizar

1) Conocimiento propio: El directivo sobresaliente debe autoevaluarse constantemente y buscar su propio conocimiento. Se trata de contestarse a las preguntas de qué soy yo, qué lugar ocupo en el mundo, qué objetivo vital tengo; así como desarrollar una forma distinta de ver la vida y de comunicar esa visión. Para ello, recomiendo visitar escritos de disciplinas como la filosofía y la psicología.

2) Conocimiento del entorno:El ser humano es un ser social, que se desarrolla en tanto en cuanto se relaciona con los demás. Debemos aprender a saber cuál es nuestro modelo de relación y para ello es bueno tener conocimientos de sociología y antropología. El contexto lo es todo...cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable

3) Conocimiento de gestión del negocio: El directivo sobresaliente desarrolla un conocimiento integral del negocio y de su gestión. Para ello, los cursos y las lecturas en management y dirección estratégica son fundamentales, así como los de comportamiento organizacional (cómo se organizan y comportan las organizaciones). Se trata de aterrizar los conocimientos adquiridos en los puntos 1 y 2 al mundo de las organizaciones y la empresa. Aquí la disciplina de la economía nos es de gran ayuda.

4) Conocimientos funcionales: Aunque el directivo no puede ser un especialista, sí debe tener un conocimiento bastante importante de las áreas funcionales básicas como son marketing y comercial, operaciones-fabricación-logística, sistemas y tecnología, Recursos Humanos y Económico financiero.

5) Conocimientos de tecnoestructura y staff: Esto supone conocer también ámbitos que nos permitan que la organización desarrolle su trabajo de forma más adecuada. Para ello, es importante adquirir conocimientos relacionados con el “metatrabajo” de la organización, fijarse en el cómo se deben hacer las cosas. Aquí son fundamentales los conocimientos básicos en gestión de proyectos, gestión de equipos, desarrollo de la innovación, gestión del conocimiento, gestión de la calidad, gestión del cambio, etc.

6) Habilidades directivas: El buen directivo debe fomentar el desarrollo de un amplio conjunto de habilidades directivas que son las que le permiten hacer que su labor sea comprendida y fluya de manera más adecuada. Tendrá que desarrollar competencias relacionadas con la comunicación, el liderazgo, la inteligencia emocional, la gestión de crisis y conflictos, las presentaciones eficaces, la gestión de entrevistas y reuniones, la gestión del tiempo, etc.

7)Participación activa en medios especializados: El directivo del S. XXI debe saber comunicar hacia el exterior,manteniendo un contacto constante con los medios como instrumento de influencia en el valor de las acciones, las ventas, las promociones profesionales o el clima laboral. La perece o el miedo no deben constituir factores limitantes

8) Comunicación interna: El líder sabe comunicar y trasmitir, desde el carácter, la empatía y la constancia, con los distintos cuadros de la empresa. Concibe el capital humano como el mayor de la organización y lo impulsa hacia el cumplimiento de los objetivos marcados en la planificación estratégica.

Conclusiones

Estos ocho campos de desarrollo hacen que la persona fomente competencias directivas que van más allá de la mera especialización y que permiten al directivo tener una visión que aporta valor real a la organización.

Como se puede apreciar, no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, lo que supone que el directivo ha de contar con una actitud de constante aprendizaje.. el líder no nace, se hace

En este sentido el liderazgo debe ser un elemento más de los programas de desarrollo

Fuente: Gregorio Cristóbal/ Otros A.A