La travesía interna hacia la inteligencia cultural en escenarios globales: Tres mentalidades básicas

"El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes".

La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.

Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.

Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:

1. Un profundo interés en las personas.

No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.

Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.

Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.

2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.

Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.

La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.

3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.

La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.

La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.

En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.

Conclusión.

¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.

¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales: Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales

"Los negocios internaciones virtuales trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal etc...en este sentido es necesario superar las dificultades de comunicación desde el conocimiento de las particularidades del entorno en el que se desenvuelven los equipos y la profesionalidad en la gestión".

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.

La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.

Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.

Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:

1. Convierta los emails en una prioridad.

La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.

2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.

Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.

3. Comuníquese más de la cuenta.

Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.

4. Sea intencionalmente positivo.

El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.

5. Ofrezca sugerencias, no críticas.

Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.

Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.

Fuente: ICEBERG Consulting.

El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".

El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.


Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.

4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.

No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.

Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine

No están los tiempos para perder clientes: Los siete pecados capitales de una llamada de telemarketing

"El telemarketing vuelve a tomar relevancia para la mayoría de las empresas. A pesar de ello, a pocas personas les gusta realizar dichas llamadas y, sin embargo, son una fuente imprescindible para captar más clientes".

No están los tiempos para perder clientes: Los siete pecados capitales de una llamada de telemarketing.

Según Mikah de Waart, especialista en motivación laboral, la llamada de telemarketing es algo parecido a caminar sobre una cuerda; si cometes un pequeño error puedes caer en el peor de los olvidos….Por ejemplo, si empiezas la conversación de forma no demasiado acertada, puedes perder al instante el interés del futuro cliente. Existen varios errores que se cometen a menudo y que llegan a perjudicar el objetivo de la llamada:

Pecado número 1: “Nosotros vendemos”.

El comercial se presenta perfectamente y sólo acabar su introducción comenta: “nosotros vendemos…”. ¿Cuál es el mensaje subliminal tras esta frase? ¡Quiero obtener algo de ti! A la persona que escucha es bastante difícil que le vaya a interesar lo que se le explique. El tono de voz, comentar algún beneficio de la empresa, producto o servicio también delatan la intención de venta del comercial. Lo que se tiene que hacer primero es captar el interés real del cliente y nunca decir en la primera fase de la conversación que le quiere vender alguna cosa. Realmente, pocas personas se atreven a pronunciar directamente esa frase.

Pecado número 2: “La historia de yo, yo, yo”.

El comercial consigue presentarse muy bien. Explica su empresa y su producto pero empieza a olvidarse de su interlocutor, no le presta ninguna atención y el cliente desconecta. Lo correcto es presentarse brevemente indicando el nombre del comercial y el de la empresa y, seguidamente, empezar a entablar una conversación hablando de sus intereses, descubriendo posibles problemas que pueda tener el cliente con el producto o servicio para ofrecerle una solución.

Pecado número 3: “Le hemos enviado una carta”.

“Sr. cliente, le hemos enviado una carta, ¿la ha recibido? A los comerciales les encanta decir esta frase porque no requiere ninguna preparación por su parte. Realmente, el carecer de preparación para decirla es la única ventaja de la frase. Una vez pronunciada, el cliente sólo tiene dos opciones de respuesta: “sí, la recibí, y qué?” o “si fuera tan interesante, ya os hubiera llamado”. Verdaderamente se entraría en una conversación errónea cuyo objetivo sería fallido. La conversación debería empezar abierta, como si la carta no hubiera existido, con una apertura bien preparada y, cuando se pueda, saca a relucir el argumento más importante de la misiva.

Pecado número 4: “Historias largas”.

En la mayoría de las ocasiones, el comercial habla y el cliente suele escuchar. Si se alargan mucho los argumentos, se convierten en historias que llevan a cansar al interlocutor. El cliente después de los 30 segundos ha dejado de escucharle. Lo ideal es hablar un máximo de 20-30 segundos y realizar una pregunta. Si se habla más tiempo, el cliente pierde la atención y no sabe de qué se está hablando. Hay que empezar con preguntas abiertas y explicaciones cortas.

Pecado número 5: “Empezar directamente con preguntas difíciles”.

Cuando se llama, por defecto, siempre se interrumpe al cliente en su actividad, con lo que es bastante probable que cuando inicie la conversación con el comercial aún no esté del todo centrado en lo que se le está explicando. Si se empieza con preguntas difíciles que requieren pensar, la conversación se va a terminar rápidamente. Lo recomendable es empezar con preguntas sencillas y abiertas y, una vez el cliente esté centrado y participando en la conversación, iniciar un nivel más profundo de preguntas. Con preguntas fáciles, la otra persona se relaje y participa más rápidamente en la conversación.

Pecado número 6: “No escuchar las objeciones”.

La objeción es la dificultad mayor en las llamadas de telemarketing. Lo curioso es que la mayoría de las objeciones están creadas por el mismo comercial, por ejemplo, no escuchando bien al cliente, o no presentando las soluciones demasiado temprano sin atender realmente a lo que al cliente le preocupa. El orden correcto es investigar, saber lo que quiere y escuchar antes de proponer nada.

Pecado número 7: “Leer un guión”.

El guión es el punto de inicio para una llamada de telemarketing, pues ayuda en situaciones difíciles. Sin embargo, un guión nunca está orientado como algo inamovible y rígido. Hay que ser flexible con él. Lo más importante es realizar preguntas bien orientadas, escuchar activamente y relacionar las necesidades del cliente con las soluciones y oportunidades que le ofrece el servicio o producto ofrecido.

Conclusión.

La comunicación con el cliente, ya sea éste potencial o fidelizado, constituye un instrumento fundamental para la actividad de la empresa, más áun si cabe en el difícil y complejo escenario en el que se ven obligadas a desenvolverse las organizaciones. El análisis, la previsión, la estrategia, la flexibilidad y la empatía son elementos básicos de la comunicación por vía telefónica. Hay que ser cuidadoso y profesional ya que cualquier error puede inducir a la pérdida definitiva del cliente.

Fuente: Mikah Training Coaching Seminars/ Managers Magazine.

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.

"Preparar una entrevista de ventas es tan importante como estar presente en la misma. Sin embargo, muchos vendedores, ya sea por desconocimiento, pereza o por exceso de confianza, acuden a las entrevistas de sus clientes, con una única idea fija en sus mentes ¡VENDER!".

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.

Preparar la entrevista también forma parte de su rutina diaria; pero… ¿cómo se prepara realmente una entrevista de ventas y por qué es tan importante hacerlo a conciencia?.

Bastará con analizar de antemano algunas de las ventajas que reporta preparar bien una entrevista de ventas, para darnos cuenta de la importancia del tema. Todo vendedor que esté bien preparado…

a. Podrá reaccionar mejor a las exigencias planteados por los clientes.

b. Podrá contar con el material necesario para reforzar la presentación de su producto o servicio.

c. Podrá rebatir exitosamente cualquier objeción que ponga el cliente.

d. Ahorrará tiempo al comprador y podrá ayudarle a que éste tome una decisión más rápida.

e. Se ahorrará tiempo él mismo como vendedor y podrá hacer más visitas a lo largo de su jornada.

f. Llevará el control de la situación en todo momento, evitando así cualquier improvisación o decisión inoportuna.

g. Brindará una imagen más serena y profesional ante el posible cliente.

En definitiva, todo vendedor que planifique sus entrevistas de ventas, tendrá más posibilidades de éxito; porque la venta NO es algo que ocurra por casualidad.

Planificación y presentación de la entrevista de ventas.

Una presentación de ventas efectiva es el resultado de una planificación exhaustiva de todos los factores que influirán en el cliente y le motivarán a tomar una decisión favorable.

Dicho esto, veamos entonces, cómo preparar una entrevista de ventas de forma efectiva y obtener mejores resultados haciendo uso del factor clave: “la investigación”. Todo buen vendedor sabe que su actividad principal a la hora de preparar una entrevista es investigar todo lo pueda sobre su potencial cliente.

Como fruto de una buena investigación (haciendo uso de internet, hablando con contactos, pidiendo referencias, contactando con proveedores, suscribiéndose al newsletter de la empresa en cuestión, solicitando información telefónica, etc.) usted obtendrá los datos de la o las personas a las que debe contactar y a las que toman las decisiones; sus necesidades, su estado financiero, sus ritmos de compras, a quienes les están comprando, con quiénes buscan competir y toda aquella información que le facilite su trabajo.

A continuación se citan algunas de las preguntas claves que deberá resolver antes que acudir a su entrevista de venta:

a. ¿Quién es el encargado de tomar decisiones?. Asegúrese siempre de contactar a la persona adecuada; caso contrario, además de ventas estará perdiendo su tiempo.

b. ¿Cuál es la situación actual del cliente potencial?. Una vez que haya contactado con la persona adecuada, interésese por su empresa, por sus posibles problemas y necesidades.

c. ¿Cuáles son los objetivos de su posible cliente?. Olvídese de su producto o servicio por unos momentos cuando haga esta pregunta y fíjese en el conjunto. Comprenda lo que realmente busca o desea conseguir la otra parte y luego podrá relacionarlo con su producto de una forma mucho más relevante.

d. ¿Cuáles son sus propios objetivos?. Establezca objetivos en cada visita que realiza para ir midiendo cada uno de sus progresos. Caso contrario, como dijimos antes, estará perdiendo el tiempo.

e. ¿Cuáles son los criterios sobre los que toman decisiones?: Además de conocer algunas de las razones por las que su cliente podría estar interesado en su producto o servicio, también debería conocer los criterios que utilizan cada una de las personas con las que habla en la compañía.

Por ejemplo: un ejecutivo, estará interesado en los objetivos a largo plazo de la compañía o en incrementar las ventas y los beneficios generales; un directivo medio basará su opinión en la relación coste-eficacia de su producto; y los supervisores de primera línea estarán más preocupados por la instalación y la operación. Todos querrán que la compra les beneficie a ellos. Si usted puede demostrarles a todos que se beneficiarán, verá como se convierte en un proveedor casi indispensable para ellos.

f. ¿Cómo demostrará que todo lo que usted dice es cierto?: Luego de haber hecho su presentación y de haber creado cierto interés, muchos clientes querrán que les demuestre todo lo que ha proclamado. Quizá le pidan una demostración o una oportunidad para probar el producto de su empresa. Una forma fácil y rápida de hacerlo es presentando testimonios de personas que el cliente potencial conozca y en las que confíe. Le resultará muy fácil convencer con una prueba de este tipo.

g. ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Tiene algo que sea único? ¿Algo que le diferencie sobre otras compañías y vendedores?: Si es así, utilícelo a su favor. No olvide mencionar algunas limitaciones de su producto, antes que el cliente las descubra. Con ello se ganará algunos puntos si se las menciona antes usted. Recuerde también que cuando señale alguna debilidad, contrástela con una ventaja.

Por ejemplo: – Si bien es cierto que nuestro producto es poco conocido en el mercado, tenga en cuenta que le permitirá ser de los primeros en probarlo y beneficiarse de un descuento especial por confiar en nosotros.

h. ¿Con qué preguntas puede encontrarse?: Cuando esté ensayando su presentación, ya sea a solas o con alguien, intente imaginar cuáles serán las posibles reacciones de su cliente. Invierta tiempo en conocer a fondo su producto o servicio y luego responda por escrito y aprenda a responder de forma sincera a cualquier posible planteamiento que puedan hacerle. Con ello ganará en confianza y credibilidad.

i. ¿Qué compromiso le va a pedir a la otra parte?: Independientemente de cuál sea el compromiso (acordar una nueva fecha para la siguiente reunión, quedar para la firma del contrato, obtener una decisión final, acordar los plazos de entrega y pago, etc) antes de hacer la visita usted debería tener en mente un resultado específico para cada reunión. Pedir un compromiso es la parte más importante de sus objetivos de la visita.

Conclusión.

Hay un viejo refrán que dice: “Si no planificas, estás planificando para el fracaso”. Y en el caso de las ventas todavía es más cierto ¿Acaso usted no lo cree así?.

Es importante reflexionar sobre lo que acaba de leer y sobre qué de todo ello está poniendo en práctica. Si lo que usted quiere es hacer visitas de una forma más efectiva y con ello vender más, tenga en cuenta que la investigación y su preparación le serán de gran utilidad para conseguir los objetivos que usted se proponga.

¡Éxitos y buenas ventas!

Fuente: Cristian Bejarano/ Managers Magazine

El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia

"El día a día nos come. Se lo oímos con frecuencia a cualquier directivo. Todos lo hemos dicho muchas veces. Nuestro trabajo en la empresa es un río de tareas, reuniones, viajes y horas de dedicación que deja poco remanso para levantar la cabeza y ver hacia dónde remamos"

El rendimiento en la empresa: Doce preguntas para conocer el grado de satisfacción y pertenencia

Si ya es difícil aminorar la marcha, detenernos y reflexionar sobre cómo trabajar mejor, con mayor eficacia y sentido, más complicado y molesto es pararnos a pensar sobre nosotros mismos, nuestra carrera y lo que queremos hacer en la vida. Mejor seguir adelante y no complicarnos la existencia.

Hay, sin embargo, algunas preguntas, simples y hasta inocentes, que, como olas suaves, nos llegan a veces, consciente o inconscientemente, y que suelen quedar sin respuesta, ahogadas en ese río, donde no es fácil soltar los remos. No se las hacemos a los demás, sino a nosotros mismos, como todas las preguntas importantes de la vida. Estas pueden ser algunas:

1. ¿Hasta qué punto puedo ser yo mismo en mi empresa? Es frecuente la frase: “Es que ya no me veo a mí mismo en esta empresa...” en boca de directivos que se están planteando un cambio. ¿Me veo a mí mismo haciendo lo que hago?

2. ¿Cómo me trata la empresa? En función de mi forma de ser y de actuar natural y espontánea, ¿me respeta? ¿Me constriñe o limita? ¿Me ignora? ¿Soy solo un número o alguien realmente importante para esta casa, sin pretender ser imprescindible?

3. ¿Voy con ganas al trabajo? ¿Me levanto por la mañana con ilusión de continuar y culminar mi tarea, o lo hago con desgana y apatía? ¿Me ocurre esto con más frecuencia que antes?

4. ¿Me siento bien o mal utilizado? En los primeros años, sobre todo en la época de “becario”, es normal trabajar mucho para aprender, adquirir experiencia y crecer. Pero, ¿es tanto mi trabajo que me impide hacer las cosas bien y con calidad? ¿Me compensa?

5. ¿Aporto y aprendo? Aprender+Aportar=Consolidar+ Crecer. ¿Me siento en equidad con lo que doy y lo que recibo? ¿Cubro etapas y crezco en mi trabajo? ¿Tiene este sentido para mí?

6. ¿Me llega a fin de mes mi salario emocional? ¿Aprovecho al máximo mis mejores capacidades? ¿Me retienen solo con salario material o me siento ligado y comprometido con el proyecto? ¿Estoy en una jaula de oro

7. ¿Disfruto y me divierto con mi trabajo? Aprendizaje y desarrollo profesional y personal están muy ligados al disfrute y vivencia lúdica del trabajo que se realiza. ¿Es esa mi experiencia?

8. ¿Tengo futuro y horizonte de carrera? ¿Veo recorrido y desarrollo profesional? ¿Tengo expectativas razonables y optimistas sobre mi trayectoria?

9. Lo que yo quiero hacer en mi vida, ¿pasa por mi empresa? Puede parecer una afirmación simple o inocente, hasta de Perogrullo, pero, tarde o temprano, cambiamos de trabajo cuando sentimos que lo que queremos hacer en nuestra vida ya no pasa por nuestra empresa.

10. ¿Gestiono mi carrera o me la gestionan? Las cosas importantes de la vida, como la libertad, la familia y la carrera, no son delegables. Si no las gestiono yo, “me las gestionan” y pierdo el control de mi futuro. Hay que ocupar el asiento del conductor en estos temas.

11. ¿Estoy motivado, satisfecho, ambas o ninguna? ¿En qué cuadrante estoy? ¿En qué momento de mi proyecto y de mi carrera me hallo? ¿Empezando algo, con ilusión y compromiso? ¿Creciendo fuertemente? ¿Llegando al techo? ¿Habiéndolo tocado y con el síndrome de ”más de lo mismo”? ¿Estoy estancado, en línea descendente, o hasta en deterioro?

12. ¿Qué hago al respecto? Según mi lectura y diagnóstico de los puntos anteriores, ¿qué medidas estoy tomando, si es que estoy tomando alguna? ¿Empiezo a moverme y a hacer algo?

Casi todas las preguntas están interrelacionadas. Conforman la trama y urdimbre, el tejido de nuestra vivencia como seres humanos que, tanto en el trabajo como en la familia y en su entorno social, tratan de desarrollarse y de crecer como personas.

Conclusión

Si no tenemos respuesta satisfactoria en alguna de estas preguntas, hay que hacer una revisión y actuar, para evitar efectos colaterales. Trabajo, carrera, familia, vida y felicidad, todas relacionadas y en ecología, son áreas demasiado importantes como para dejar que sean otros quienes las manejen. Como decía el poeta Amado Nervo, todos somos arquitectos de nuestro propio destino, mucho más de lo que pensamos.

Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence