"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".
Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.
Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.
Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:
1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.
2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.
3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.
Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.
Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.
Los costes nunca deben ser un freno.
Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.
A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.
Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.
Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:
1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.
2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.
3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.
Conclusión.
Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.
Fuente: Analytics/ Lantares.
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viernes, 2 de febrero de 2018
lunes, 27 de marzo de 2017
Estrategia empresarial, productos, servicios y relación con el consumidor: Outbound Marketing vs Inbound Marketing
"Las técnicas de inbound marketing y outbound marketing no solo no son incompatibles, sino que deben utilizarse como una herramienta conjunta en la estrategia de la empresa en su relación con el consumidor".
Estrategia empresarial, productos, servicios y relación con el consumidor: Outbound Marketing vs Inbound Marketing
Outbound Marketing e Inbound Marketing... qué son y en qué se diferencian.
Estos dos conceptos nacen al mismo tiempo para explicar una nueva metodología de marketing surgida en 2005 y que los fundadores de HubSpot bautizaron como inbound marketing.
El inbound marketing es una metodología que combina técnicas de marketing y publicidad, especialmente no intrusivas, con la finalidad de atraer al consumidor ofreciéndole contenidos y experiencias relevantes, más que inrerrumpiéndole con anuncios de productos o servicios en televisión, radio, emails promocionales o llamadas telefónicas (estrategias habituales del outbound marketing o marketing tradicional).
Frente a esas técnicas invasivas clásicas nació un nuevo enfoque de atracción del cliente a una página web, blog, redes sociales, y utilizando como base la publicación de contenidos de calidad que le resulten útiles y le hagan interesarse por nuestros productos o servicios.
Si el contenido es relevante, informativo y añade valor provocará una reacción positiva en el usuario, que se volverá más propenso a comprar un producto. De este modo su coste es menor al tener mejor retorno de la inversión (ROI). Esta nueva forma de comunicación es mucho más amable, cercana y seductora.
¿Realmente son dos conceptos excluyentes?.
La experiencia demuestra que no existe confrontación entre los términos inbound marketing y outbound marketing, sino que ambos podrían formar parte de un mismo conjunto de acciones, llegando así a ser más eficaces.
A todas las técnicas de marketing y publicidad utilizadas en el llamado marketing interruptivo se les puede dar un enfoque "inbound" y capitalizarlas, logrando resultados más satisfactorios. Sumar en lugar de restar. A este proceso, totalmente innovador, le llamamos inboundización.
Un ejemplo claro: Imaginemos una empresa dedicada a la comercialización de productos para bebés y que tiene una web y un blog en los que tratan temas que podría interesar a una madre o padre primerizos. En su site incluyen contenidos interesantes, vídeos, descargables... toda una serie de recursos de utilidad para su público objetivo.
Este canal acabaría atrayendo de forma natural tráfico de madres y padres que están buscando aclarar dudas sobre recién nacidos. También habrá visitas de personas que encuentren un contenido, lo valoren y lo acaben compartiendo, o usuarios a los que una información les parece muy valiosa y la referencian en su página web, lo que hará que sus visitas encuentren allí el link al blog y tengan así acceso directo a él. Todo este tráfico lo podemos convertir en una base de datos a través de una serie de procesos y "educar" a esos usuarios para dirigirlos a un ecommerce o una venta más cercana a través de un comercial.
Sin embargo, este proceso online no está en contradicción con técnicas más clásicas. Así, si tenemos ese blog de gran calidad, donde hay un contenido excelente y donde los visitantes pueden resolver sus dudas, podemos también poner en marcha acciones de publicidad, de relaciones públicas y marketing tradicionales. Por ejemplo, podríamos hacer una campaña de televisión masiva en la que al final incluyéramos el dato de que esta marca tiene un canal de contenido en el que se van a poder resolver todas las dudas a los papás y mamás primerizos. De ese modo también vamos a poder atraer visitas.
Por lo tanto no se trata tanto de contraponer los conceptos de inbound marketing y outbound marketing, a pesar de que sean polos opuestos, sino de unirlos, es decir integrar todo el marketing, la publicidad y las relaciones públicas con una filosofía inbound. La finalidad sería capitalizar cada euro invertido en nuestra estrategia.
Diferencias clave entre el outbound marketing y el inbound marketing.
A. Outbound marketing.
1. Su metodología está centrada en la marca y producto, en mostrar sus características y bondades. Busca e interrumpe al cliente cuando no ha solicitado esa información, por lo que puede resultar molesto. ¿Cuál es la probabilidad de que pueda interesarle? No se sabe, pero está claro que el contacto es frío, y no se tienen los suficientes datos para saber si es de su agrado o no.
2. Los clientes son buscados en medios tradicionales (radio, televisión, prensa, emailing, banners...) para tratar de llamar su atención.
•La comunicación es en una sola dirección. Se lanza una información, pero no se habilitan canales para establecer un intercambio recíproco. Se desconoce el feedback del consumidor.
3. Llega al gran público indiscriminadamente. Es impersonal, y por lo tanto arriesgada, ya que puede no causar ningún efecto en el usuario que, a priori, no está interesado.
4. Tiene que ver con la dimensión del presupuesto, que suele ser alto, ya que necesita contratar espacios publicitarios pagados.
5. Busca vender y así lo muestra directamente con su enfoque comercial. No permite que el usuario haga una investigación de lo que se le ofrece ni tampoco proporcionarle contenidos de calidad y útiles para solucionar su necesidad.
6. En la mayoría de los casos, es difícil de medir, dado los canales que utiliza.
B. Inbound marketing.
1. Su metodología está centrada en el usuario y cliente potencial, que se convierte en el rey. Se trata de ganar su interés, su confianza, ofreciéndole contenidos estrella relevantes.
2. Atrae al cliente, no le interrumpe. Se gana su atención, y es él mismo el que encuentra esos contenidos que le resultan atractivos.
3. Los medios son digitales: buscadores, referencias, webs, blogs, redes sociales, etc.
4. La comunicación es interactiva, en dos direcciones, lo que posibilita establecer un contacto y conocer de primera mano las necesidades y opiniones del cliente potencial.
5. Llega a un público más cualificado e interesado en nuestro producto, ya que centra sus esfuerzos en los gustos y necesidades del buyer persona (cliente-tipo ideal). Basándose en un estudio específico de ese prototipo de consumidor es más fácil tratar de satisfacer sus necesidades.
6. Tiene que ver sobre todo con la creatividad, por lo que necesita un presupuesto más bajo que el outbound marketing.
7. Con los contenidos busca informar y entretener, no directamente la venta. El usuario puede iniciar una investigación que le lleve a concluir si le interesa o no lo que se le ofrece.
8. Aporta valor añadido al usuario, ya que no solo muestra el producto, sino que integra contenidos relevantes que interesan al consumidor y le son de utilidad para su día a día.
9. Sus resultados son medibles con herramientas digitales, lo que posibilita comprobar el rendimiento de las acciones establecidas a lo largo de todo el proceso y reconducir la estrategia en caso de que no cumplan las expectativas marcadas.
Beneficios del inbound marketing.
Es un hecho que el consumidor ha cambiado, y tal y como afirma Brian Halligan, cofundador y CEO de HubSpot, "Los compradores tienen más información disponible y mayores expectativas de una compra relevante y personal. Darles esa experiencia, que es impulsada por sus necesidades y sucede bajo sus tiempos es de lo que trata el dar un enfoque inbound a las ventas".
Con el inbound marketing se consigue:
1. Incrementar el tráfico cualificado a tu página web.
2. Obtener más registros (leads) de calidad.
3. Ganar la confianza y el engagement del consumidor, ya que no se envía información a quien no quiere recibirla y a quien no está interesado en lo que se ofrece.
4. Aumentar el ROI (retorno de la inversión). Mejorarán los ratios de conversión de registros a clientes y, por lo tanto, se optimizarán los costes de inversión.
5. Fidelizar a actuales clientes.
6. Conocer la relación y el comportamiento de contactos con la marca, producto o servicio.
7. Mejorar la reputación online de la marca, que no solo generará confianza, sino que va a impulsar el posicionamiento en el mercado, la visibilidad y el que el consumidor lo vea como referente del sector.
8. Disponer de mayor presupuesto, ya que las acciones son más económicas.
9. El inbound marketing ayuda a guiar al usuario por el embudo de ventas de tu empresa. No hay que olvidar que el objetivo último será generar ventas para la empresa.
10. Conseguir prescriptores de marca.
Cómo es el proceso de venta inbound integrado.
Como el consumidor ha evolucionado, también lo ha hecho el proceso de venta. El nuevo modelo integra todas las estrategias inbound y outbound en el funnel de conversión, uniendo marketing, publicidad y relaciones públicas en un único canal que acaba generando más ventas.Incluye las siguientes fases:
1. Attention: Seguimos captando la atención del consumidor con estrategias outbound: publicidad, banners, emailing, etc.
2. Traction: Atraemos tráfico a nuestra página web con técnicas inbound y outbound: SEO, SEM, publicidad, relaciones públicas, social media, eventos, etc.
3. Engagement: Una vez que tenemos ese tráfico en nuestra web, tratamos de que el usuario permanezca con nosotros, que se descargue contenidos, interactúe y sobre todo, que vuelva. Esto lo haremos a través de contenidos relevantes que cubran las necesidades del cliente. Nos ganamos su confianza.
4. Nurturing: Es la llamada fase de nutrición, en la que ese tráfico, que ya hemos convertido en registro, es "alimentado" de forma personalizada según el comportamiento del usuario. Disponemos de tecnología que monitoriza al posible cliente y nos proporciona información detallada de sus movimientos, qué hace, qué visita, qué contenidos se descarga o qué herramientas prefiere. Le ofrecemos contenidos a medida.
5. Activate: "Educamos" a los usuarios para que conozcan nuestros productos y servicios, se activen y compren.
6. Interest: El interés del usuario despierta.
7. Desire: Surge el deseo de compra.
8. Action: Se produce la compra. Además, un cliente satisfecho con nuestro producto o servicio puede llegar a ser promotor de nuestra marca.
Conclusión.
En estos tiempos, en los que no es fácil llegar al consumidor, que espera que las ofertas aparezcan justo cuando las necesita y no cuando las marcas quieren, que no desea ser interrumpido, que exige calidad en los contenidos, y que tiene los medios tecnológicos para bloquear la publicidad, el inbound marketing puede ser una buena solución, sin olvidar y aprovechar las estrategias tradicionales del outbound marketing para completarlo.
Generar contenidos útiles, ebooks, webinars, posts de calidad que generen likes en Facebook, retuits en Twitter, links a nuestra web, buen uso de palabras clave y optimización de nuestro site, y con las acciones automatizadas de marketing posteriores que estimemos oportunas, dirigiremos al posible cliente por el funnel de ventas y podremos conseguir nuestro último objetivo: vender. ¿A qué está esperando para hacer la prueba?.
Fuente: Pau Valdés/ InboundCycle.
Estrategia empresarial, productos, servicios y relación con el consumidor: Outbound Marketing vs Inbound Marketing
Outbound Marketing e Inbound Marketing... qué son y en qué se diferencian.
Estos dos conceptos nacen al mismo tiempo para explicar una nueva metodología de marketing surgida en 2005 y que los fundadores de HubSpot bautizaron como inbound marketing.
El inbound marketing es una metodología que combina técnicas de marketing y publicidad, especialmente no intrusivas, con la finalidad de atraer al consumidor ofreciéndole contenidos y experiencias relevantes, más que inrerrumpiéndole con anuncios de productos o servicios en televisión, radio, emails promocionales o llamadas telefónicas (estrategias habituales del outbound marketing o marketing tradicional).
Frente a esas técnicas invasivas clásicas nació un nuevo enfoque de atracción del cliente a una página web, blog, redes sociales, y utilizando como base la publicación de contenidos de calidad que le resulten útiles y le hagan interesarse por nuestros productos o servicios.
Si el contenido es relevante, informativo y añade valor provocará una reacción positiva en el usuario, que se volverá más propenso a comprar un producto. De este modo su coste es menor al tener mejor retorno de la inversión (ROI). Esta nueva forma de comunicación es mucho más amable, cercana y seductora.
¿Realmente son dos conceptos excluyentes?.
La experiencia demuestra que no existe confrontación entre los términos inbound marketing y outbound marketing, sino que ambos podrían formar parte de un mismo conjunto de acciones, llegando así a ser más eficaces.
A todas las técnicas de marketing y publicidad utilizadas en el llamado marketing interruptivo se les puede dar un enfoque "inbound" y capitalizarlas, logrando resultados más satisfactorios. Sumar en lugar de restar. A este proceso, totalmente innovador, le llamamos inboundización.
Un ejemplo claro: Imaginemos una empresa dedicada a la comercialización de productos para bebés y que tiene una web y un blog en los que tratan temas que podría interesar a una madre o padre primerizos. En su site incluyen contenidos interesantes, vídeos, descargables... toda una serie de recursos de utilidad para su público objetivo.
Este canal acabaría atrayendo de forma natural tráfico de madres y padres que están buscando aclarar dudas sobre recién nacidos. También habrá visitas de personas que encuentren un contenido, lo valoren y lo acaben compartiendo, o usuarios a los que una información les parece muy valiosa y la referencian en su página web, lo que hará que sus visitas encuentren allí el link al blog y tengan así acceso directo a él. Todo este tráfico lo podemos convertir en una base de datos a través de una serie de procesos y "educar" a esos usuarios para dirigirlos a un ecommerce o una venta más cercana a través de un comercial.
Sin embargo, este proceso online no está en contradicción con técnicas más clásicas. Así, si tenemos ese blog de gran calidad, donde hay un contenido excelente y donde los visitantes pueden resolver sus dudas, podemos también poner en marcha acciones de publicidad, de relaciones públicas y marketing tradicionales. Por ejemplo, podríamos hacer una campaña de televisión masiva en la que al final incluyéramos el dato de que esta marca tiene un canal de contenido en el que se van a poder resolver todas las dudas a los papás y mamás primerizos. De ese modo también vamos a poder atraer visitas.
Por lo tanto no se trata tanto de contraponer los conceptos de inbound marketing y outbound marketing, a pesar de que sean polos opuestos, sino de unirlos, es decir integrar todo el marketing, la publicidad y las relaciones públicas con una filosofía inbound. La finalidad sería capitalizar cada euro invertido en nuestra estrategia.
Diferencias clave entre el outbound marketing y el inbound marketing.
A. Outbound marketing.
1. Su metodología está centrada en la marca y producto, en mostrar sus características y bondades. Busca e interrumpe al cliente cuando no ha solicitado esa información, por lo que puede resultar molesto. ¿Cuál es la probabilidad de que pueda interesarle? No se sabe, pero está claro que el contacto es frío, y no se tienen los suficientes datos para saber si es de su agrado o no.
2. Los clientes son buscados en medios tradicionales (radio, televisión, prensa, emailing, banners...) para tratar de llamar su atención.
•La comunicación es en una sola dirección. Se lanza una información, pero no se habilitan canales para establecer un intercambio recíproco. Se desconoce el feedback del consumidor.
3. Llega al gran público indiscriminadamente. Es impersonal, y por lo tanto arriesgada, ya que puede no causar ningún efecto en el usuario que, a priori, no está interesado.
4. Tiene que ver con la dimensión del presupuesto, que suele ser alto, ya que necesita contratar espacios publicitarios pagados.
5. Busca vender y así lo muestra directamente con su enfoque comercial. No permite que el usuario haga una investigación de lo que se le ofrece ni tampoco proporcionarle contenidos de calidad y útiles para solucionar su necesidad.
6. En la mayoría de los casos, es difícil de medir, dado los canales que utiliza.
B. Inbound marketing.
1. Su metodología está centrada en el usuario y cliente potencial, que se convierte en el rey. Se trata de ganar su interés, su confianza, ofreciéndole contenidos estrella relevantes.
2. Atrae al cliente, no le interrumpe. Se gana su atención, y es él mismo el que encuentra esos contenidos que le resultan atractivos.
3. Los medios son digitales: buscadores, referencias, webs, blogs, redes sociales, etc.
4. La comunicación es interactiva, en dos direcciones, lo que posibilita establecer un contacto y conocer de primera mano las necesidades y opiniones del cliente potencial.
5. Llega a un público más cualificado e interesado en nuestro producto, ya que centra sus esfuerzos en los gustos y necesidades del buyer persona (cliente-tipo ideal). Basándose en un estudio específico de ese prototipo de consumidor es más fácil tratar de satisfacer sus necesidades.
6. Tiene que ver sobre todo con la creatividad, por lo que necesita un presupuesto más bajo que el outbound marketing.
7. Con los contenidos busca informar y entretener, no directamente la venta. El usuario puede iniciar una investigación que le lleve a concluir si le interesa o no lo que se le ofrece.
8. Aporta valor añadido al usuario, ya que no solo muestra el producto, sino que integra contenidos relevantes que interesan al consumidor y le son de utilidad para su día a día.
9. Sus resultados son medibles con herramientas digitales, lo que posibilita comprobar el rendimiento de las acciones establecidas a lo largo de todo el proceso y reconducir la estrategia en caso de que no cumplan las expectativas marcadas.
Beneficios del inbound marketing.
Es un hecho que el consumidor ha cambiado, y tal y como afirma Brian Halligan, cofundador y CEO de HubSpot, "Los compradores tienen más información disponible y mayores expectativas de una compra relevante y personal. Darles esa experiencia, que es impulsada por sus necesidades y sucede bajo sus tiempos es de lo que trata el dar un enfoque inbound a las ventas".
Con el inbound marketing se consigue:
1. Incrementar el tráfico cualificado a tu página web.
2. Obtener más registros (leads) de calidad.
3. Ganar la confianza y el engagement del consumidor, ya que no se envía información a quien no quiere recibirla y a quien no está interesado en lo que se ofrece.
4. Aumentar el ROI (retorno de la inversión). Mejorarán los ratios de conversión de registros a clientes y, por lo tanto, se optimizarán los costes de inversión.
5. Fidelizar a actuales clientes.
6. Conocer la relación y el comportamiento de contactos con la marca, producto o servicio.
7. Mejorar la reputación online de la marca, que no solo generará confianza, sino que va a impulsar el posicionamiento en el mercado, la visibilidad y el que el consumidor lo vea como referente del sector.
8. Disponer de mayor presupuesto, ya que las acciones son más económicas.
9. El inbound marketing ayuda a guiar al usuario por el embudo de ventas de tu empresa. No hay que olvidar que el objetivo último será generar ventas para la empresa.
10. Conseguir prescriptores de marca.
Cómo es el proceso de venta inbound integrado.
Como el consumidor ha evolucionado, también lo ha hecho el proceso de venta. El nuevo modelo integra todas las estrategias inbound y outbound en el funnel de conversión, uniendo marketing, publicidad y relaciones públicas en un único canal que acaba generando más ventas.Incluye las siguientes fases:
1. Attention: Seguimos captando la atención del consumidor con estrategias outbound: publicidad, banners, emailing, etc.
2. Traction: Atraemos tráfico a nuestra página web con técnicas inbound y outbound: SEO, SEM, publicidad, relaciones públicas, social media, eventos, etc.
3. Engagement: Una vez que tenemos ese tráfico en nuestra web, tratamos de que el usuario permanezca con nosotros, que se descargue contenidos, interactúe y sobre todo, que vuelva. Esto lo haremos a través de contenidos relevantes que cubran las necesidades del cliente. Nos ganamos su confianza.
4. Nurturing: Es la llamada fase de nutrición, en la que ese tráfico, que ya hemos convertido en registro, es "alimentado" de forma personalizada según el comportamiento del usuario. Disponemos de tecnología que monitoriza al posible cliente y nos proporciona información detallada de sus movimientos, qué hace, qué visita, qué contenidos se descarga o qué herramientas prefiere. Le ofrecemos contenidos a medida.
5. Activate: "Educamos" a los usuarios para que conozcan nuestros productos y servicios, se activen y compren.
6. Interest: El interés del usuario despierta.
7. Desire: Surge el deseo de compra.
8. Action: Se produce la compra. Además, un cliente satisfecho con nuestro producto o servicio puede llegar a ser promotor de nuestra marca.
Conclusión.
En estos tiempos, en los que no es fácil llegar al consumidor, que espera que las ofertas aparezcan justo cuando las necesita y no cuando las marcas quieren, que no desea ser interrumpido, que exige calidad en los contenidos, y que tiene los medios tecnológicos para bloquear la publicidad, el inbound marketing puede ser una buena solución, sin olvidar y aprovechar las estrategias tradicionales del outbound marketing para completarlo.
Generar contenidos útiles, ebooks, webinars, posts de calidad que generen likes en Facebook, retuits en Twitter, links a nuestra web, buen uso de palabras clave y optimización de nuestro site, y con las acciones automatizadas de marketing posteriores que estimemos oportunas, dirigiremos al posible cliente por el funnel de ventas y podremos conseguir nuestro último objetivo: vender. ¿A qué está esperando para hacer la prueba?.
Fuente: Pau Valdés/ InboundCycle.
lunes, 1 de febrero de 2016
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución
"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.
Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.
Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.
El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.
Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.
Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.
Entendiendo las operaciones en el día a día.
A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:
1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.
2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.
3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.
4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.
Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.
El diseño de la estrategia operativa.
Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.
Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.
En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:
1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.
2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.
3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.
4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).
5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.
La mejora y la innovación.
Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.
En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).
Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.
Algunas de las posibles acciones son:
1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.
2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.
3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.
4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.
5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.
Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.
Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.
Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.
El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.
Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.
Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.
Entendiendo las operaciones en el día a día.
A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:
1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.
2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.
3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.
4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.
Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.
El diseño de la estrategia operativa.
Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.
Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.
En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:
1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.
2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.
3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.
4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).
5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.
La mejora y la innovación.
Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.
En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).
Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.
Algunas de las posibles acciones son:
1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.
2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.
3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.
4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.
5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.
Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.
lunes, 15 de diciembre de 2014
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!
"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
sábado, 19 de abril de 2014
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión
"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
domingo, 9 de marzo de 2014
Gestión de la información en la empresa:Arquitectura de datos, análisis y diseño
"La arquitectura de almacenamiento de datos es el arte y la ciencia de diseñar y construir el método por el que los datos serán almacenados en un ambiente informático".
Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.
La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.
La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.
Primer principio.
Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.
Segundo principio.
La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.
Arquitectura de datos y empresa.
Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.
La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:
a. La configuración de la base de datos.
b. La forma de almacenamiento de los datos.
c. La arquitectura de Meta Datos.
d. El modelo o modelos de integración de datos.
Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.
Gestión de datos: Modelos y calidad.
Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.
Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.
La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:
1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.
2. Revisión de la calidad del modelo de datos.
3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.
Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.
Conclusión.
La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.
Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.
Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares
Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.
La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.
La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.
Primer principio.
Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.
Segundo principio.
La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.
Arquitectura de datos y empresa.
Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.
La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:
a. La configuración de la base de datos.
b. La forma de almacenamiento de los datos.
c. La arquitectura de Meta Datos.
d. El modelo o modelos de integración de datos.
Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.
Gestión de datos: Modelos y calidad.
Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.
Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.
La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:
1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.
2. Revisión de la calidad del modelo de datos.
3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.
Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.
Conclusión.
La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.
Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.
Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares
domingo, 16 de febrero de 2014
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
miércoles, 1 de enero de 2014
Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización
"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores".
Aplicando la estrategia a la gestión y el management empresarial: Cuáles son las decisiones críticas de su organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo.
A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: Una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?.
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente.
Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente: Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
jueves, 5 de diciembre de 2013
La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos
"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".
La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:
a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
f. Preparar presupuestos y planes detallados.
g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:
1. Añaden valor.
2. Las que son necesarias pero no añaden valor.
3. Las que no son necesarias ni añaden valor.
4. Los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.
Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight
domingo, 20 de octubre de 2013
Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación
"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan".
Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación.
En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.
La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.
El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.
Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.
Qué es la innovación.
En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.
La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.
Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.
La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.
El papel del conocimiento.
En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.
Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.
Condiciones para la innovación.
La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.
Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:
1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.
2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.
Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.
3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.
Conclusión.
La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.
Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.
Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.
Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane,R. Mitch Casselman y y Petra A. Nylund/ IESE Insight.
viernes, 4 de octubre de 2013
Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad
"El comportamiento de algunos directivos, con escasa o nula visión de la nueva realidad empresarial, supone una barrera insalvable para implantar las mejoras necesarias y adaptar las compañías a los niveles de competitividad y productividad requeridos en estos tiempos".
Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad.
Todos los que tenemos cierta experiencia en consultoría, sabemos de la resistencia al cambio. De hecho, es un fenómeno que ya ha sido ampliamente estudiado, tanto en sus causas como en sus expresiones. Sin embargo a veces el fenómeno presenta manifestaciones o exteriorizaciones sorprendentes. Se me presentó recientemente un caso, que creo puede ser de interés para la profesión…
Siendo sintético, un cliente me solicita una reorganización del área comercial, para lograr una mejora en la performance de ventas. Me reúno con los integrantes más importantes de la organización, y para mi sorpresa, no utilizan las herramientas más básicas de control de la gestión comercial, pese a ser una empresa mediana.
La gestión de ventas se hallaba básicamente reducida a la atención pasiva de la demanda entrante, sin acciones salientes, ni planificación o control de la actividad de los vendedores , o sea en el primer escalón de la línea evolutiva en procesos de gestión, con una excepción, relacionada con una línea específica de productos.
Obviamente , me encuentro ante una demanda del cliente, que me solicita que planifique/proponga cambios de funciones y/o personas. Meditando el tema, recomiendo finalmente que, en principio, en lugar de reemplazar personas, o modificar la conformación orgánica, se intente modificar los procedimientos seguidos, incorporando otros más adecuados al objetivo que se plantea.
Esto incluye, como primera pieza, el empleo de un CRM y el registro (por esa misma vía) de la actividad desplegada por los vendedores, para luego pasar al desarrollo y seguimiento de campañas comerciales “activas”. El proceso toma unos tres meses, con enormes dificultades en el aprendizaje por parte de los gerentes y cuadros medios.
Allí surge la forma más clásica de resistencia al cambio:
a. No tengo tiempo para completar información.
b. El sistema no me funciona, perdí el acceso directo en el ordenador: “NO ANDA”.
c. No es práctico, no es cómodo.
En definitiva, los argumentos típicos.
Intentando cambiar la situación: El consultor asesora.
Hice lo clásico en estos casos: Tratar de allanar las dificultades hasta llevarlo al límite posible de la simplicidad. El CRM que estamos empleando haría reir a cualquiera de Ustedes por su sencillez… consiste en una Excel compartido via Internet, para trabajar en simultáneo y tiempo real (modalidad “cloud”), haciendo el input por formulario. O sea, se supone que para gerentes, más fácil imposible.
Sorpresivamente, cuando los nuevos procedimientos empiezan -poco a poco- a funcionar, en plena reunión de directorio, uno de los señores, arranca con gesto muy circunspecto y grave: “quiero decir que me siento bastante molesto por que el consultor, en una de las reuniones de la semana pasada, en la que el señor director general no estaba presente, dijo que esta era una empresa pequeña… y siento que eso es una falta de respeto… no hacia mí , sino hacia los fundadores de esta empresa.” (NdeR: el toque sentimental que necesitaba el discurso, para tocar el corazón de la dirección general … enternecedor.) Concepto que reiteró varias veces.
Al tiempo que hacía el premeditado comentario, estaba buscando con la mirada la aprobación de otros dos gerentes (uno de ellos de mayor jerarquía que el “mensajero”), que por supuesto asintieron. Ahora, francamente, no creo que yo haya dicho tal cosa, pero, si lo hice, seguramente no fue en el tono peyorativo que se insinuaba.
Analicemos posibilidades:
a. El gerente en cuestión, es real , verdadera y honestamente muy susceptible (lo cual, en todo caso, es malo para la tarea). Pero si es así, por qué no lo dijo en la misma reunión, o en privado, y esperó en cambio a volcarlo frente al Director?.
b. O, simplemente quiere lograr por cualquier medio que el proyecto aborte , y lo hizo mediante una “mise en scène” concertada… con sus aliados (o quizás sus mandantes), destinada a desacreditar al implementador del proyecto.
En definitiva, a lo que apunto es que debe preverse la posibilidad de que algunos gerentes, en ciertos casos, no se limiten a la clásica resistencia al cambio -hasta cierto punto saludable-, sino que manipulen dentro del grupo, coordinándolo, y actuando políticamente en un proceso de desgaste del proyecto.
Estas cuestiones de política interna o intrigas de palacio son frecuentes dentro de las empresas… y el consultor externo debe estar alerta, tomándolo también como un dato del funcionamiento de la organización cliente y sus miembros.
Habría entonces que tomar en consideración tres aspectos:
1. En primer lugar, que cualquier concertación/manipulación o lo que sea para deteriorar al consultor-persona , es insuficiente para frenar un cambio de proyecto. En el caso concreto, tarde o temprano, deberán aplicar, con o sin De Marino, un sistema de seguimiento comercial que permita guiar al equipo de ventas en forma activa.
No depende del consultor.. sino de la realidad operativa de las empresas. De hecho, los gerentes mas reactivos, si tienen éxito, corren el riesgo de radicalizar el proyecto de la empresa (¿deberíamos ir directamente a un cambio de personas y no de procedimientos?).
2. En segundo lugar, sería mucho más ventajoso que participasen en el proyecto e interviniesen para modificarlo en los aspectos más difíciles de aplicación, logrando así que las transformaciones sean graduales y mejor digeridas.
Por último , y como recomendación para los consultores que se vean en este tipo de situación:
a. Asegúrese de que todo sea debidamente documentado, registrado, grabado.
b. No se involucre jamás en un conflicto interno de esta naturaleza: Páselo por alto. No le están pagando para enfrentarse a un director, así tenga posibilidades de vencerlo. No es su tarea.
c. El consultor no está ahí para hacerse de amigos ni de enemigos. Está ahí para hacer lo que hay que hacer. Así que prosiga su programa de trabajo sin alteraciones, como si estos incidentes no existiesen.
d. Olvide lo que digan y ponga el foco en lo que hacen.
e. Analice el comportamiento de este tipo como parte del diagnóstico, y eventualmente, si la cuestión llega a bloquear las acciones de cambio (ya no en el discurso , sino en los hechos), entonces sí, inicie el procedimiento de reorganización, ya no de los procedimientos, sino de los operadores. Porque la compañía tiene ante sí un problema mucho más grave que una rencilla gerente / consultor: cuadros que operan internamente en lugar de actuar eficazmente hacia el mercado.
Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine.
martes, 10 de septiembre de 2013
Gobierno corporativo y empresa: Cómo conseguir un consejo de administración eficaz
"Muchas empresas carecen de un consejo de administración que controle y gobierne la dirección ejecutiva. ¿Se puede vivir sin él? La respuesta es clara: Deben crearlo cuanto antes, ya que es un activo claro de cualquier empresa, en especial de las familiares".
Gobierno corporativo y empresa: Cómo conseguir un consejo de administración eficaz.
En el libro "Génesis del consejo", los autores Tàpies y Navarro-Rubio señalan la idoneidad de este órgano para mejorar los procesos de toma de decisiones y desvelan los pasos para lograr que sea eficaz.
Para ello, recurren a la estructura del libro del Génesis, que Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, ya utilizó en su ensayo Reflexiones de O. L. Barenton. Así, cada capítulo se corresponde a un día de la creación.
En el primer día, la junta constituyó el consejo.
La función del consejo de administración es establecer las aspiraciones, las estrategias y los objetivos de la empresa y asegurarse de que se consiguen.
Este órgano de gobierno es el puente entre los directivos, que rinden cuentas a los administradores, y los accionistas, a los que rinden cuentas los administradores.
El consejo no conduce la actividad ordinaria de la empresa, pero es el órgano de control y decisorio por excelencia. Para cumplir bien con estas funciones, el libro recomienda un equilibrio entre consejeros internos (con responsabilidad directiva o de gestión en la compañía) y externos (sin relación ejecutiva con la empresa).
En el segundo, se eligió a su presidente.
El máximo cargo del consejo ha de conseguir que este órgano de gobierno sea útil, funcione y añada valor. Por tanto, los autores señalan que ha de tener claras las capacidades de orden, organización, liderazgo y coordinación, debe buscar el consenso y ser práctico.
Además, el presidente ha de trabajar en coordinación con el responsable ejecutivo de la empresa y establecer mecanismos de evaluación para determinar la contribución colectiva e individual del consejo.
En el tercer día, se nombró a su secretario.
Consejero o no, el secretario del consejo es el máximo apoyo del presidente a la hora de preparar y planificar las reuniones de este órgano.
El secretario comunica a los consejeros los temas del consejo, que el presidente fija a propuesta del primer ejecutivo de la empresa (consejero delegado o director general). Tras las reuniones, el secretario transcribe las actas con los acuerdos alcanzados.
En el cuarto, se establecieron los honorarios.
Cada consejo de administración debe tener establecida la política de retribución de sus miembros. Es recomendable ligarla a los resultados, pues no tiene mucho sentido que los consejeros se enriquezcan mientras la compañía se empobrece.
La retribución fija debería definirse en función de la dedicación y la variable, cuando la hay, tendría que estar ligada a los objetivos estratégicos a largo plazo. Por supuesto, ningún consejero debería poder decidir su propia remuneración.
En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.
La creación de un consejo de administración no es un objetivo en sí mismo. Lo que debería importar es que funcione correctamente y aporte el valor suficiente a la empresa para justificar su existencia.
Por tanto, hay que sacarle el máximo partido a todas sus potencialidades, aprovechar las capacidades de todos sus miembros y exprimir al máximo las reuniones para obtener el mejor rendimiento.
Lo ideal es que el consejo de administración tenga una composición equilibrada que refleje adecuadamente el carácter de la empresa. A la hora de seleccionar a los consejeros externos, hay que tener en cuenta cuatro criterios esenciales: independencia, competencia, dedicación e integridad.
En el sexto se eligió al primer responsable ejecutivo.
Una de las principales tareas del consejo es asegurarse de que el CEO de la empresa es capaz y competente, algo fundamental para conseguir un desempeño excelente de la compañía. Esto significa que ha de contratarlo, motivarlo, retenerlo, evaluarlo, mejorarlo y, si es preciso, sustituirlo con la menor conmoción posible.
Según Tàpies y Navarro-Rubio, es importante tener claro que el consejo no dirige la compañía, la gestiona, mientras que el director general es quien la dirige, pero no la administra ni gobierna.
En el séptimo día y siguientes, el consejo descansó.
Dotar a la empresa de un buen primer responsable ejecutivo es una tarea esencial del consejo y conseguirlo puede darle mucha tranquilidad.
Aun así, los grupos, como las personas, no pueden mejorar si no reciben comentarios y críticas sobre su actuación. Por eso hay que evaluar regularmente el funcionamiento del consejo de administración, sus competencias, su capacidad decisoria y su aportación efectiva.
La metodología para hacerlo puede combinar cuestionarios para los consejeros y el equipo directivo, análisis de competencias, sesiones de trabajo con el presidente y el CEO, entrevistas individuales con los consejeros, etc.
Puesto que no se puede medir lo que no se ha definido, es esencial concretar previamente los cometidos y responsabilidades de los consejeros. La evaluación debe hacerse de forma regular (por ejemplo, anualmente) y cada vez que se produzcan cambios significativos en la compañía.
Además, es preferible centrar la autoevaluación cada año en un aspecto, y tratarlo en profundidad, que intentar abarcarlo todo y que el proceso resulte largo, tedioso y superficial. El objetivo es obtener propuestas de mejora.
En resumen, ningún consejo de administración es totalmente inútil. Su eficiencia depende de que el presidente quiera que funcione y sepa dirigirlo. Su eficacia, de que el CEO sepa y quiera utilizarlo para la aportación de valor en los temas relevantes.
Fuente: José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight
jueves, 2 de mayo de 2013
Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad : Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad
"Aunque las empresas cuenten con diferentes problemáticas, una parte importante de estas tienen algo en común: Se basan en modelos de negocio complejos que merman las posibilidades de rentabilizar su actividad. Y eso se puede corregir."
Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad: Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad-
En muchos sectores, las caídas de ventas de los últimos años han sido superiores a un 20 % (en ocasiones han superado el50 %) lo que ha provocado que las empresas hayan buscado conseguir ventas en nuevos segmentos de mercado con nuevos productos, rediseñando parte de su portfolio actual, incrementando la complejidad de sus negocios para alcanzar los presupuestos marcados, aceptando todas las propuestas de los clientes… En definitiva, añadiendo complejidad a su negocio y además sin conseguir los objetivos de venta fijados.
Todo esto nha llevado a muchas de ellas a iniciar un proceso de simplificación, cuyo primer paso consiste en realizar una primera reflexión sobre hacia dónde orientar el modelo de negocio de la empresa y con esto facilitar la decisión de en qué grado de profundidad debo hacer esta simplificación. A modo de resumen, se tratará de ver qué unidades de negocio son más competitivas y rentables y focalizar nuestros esfuerzos en ellas, dirigiendo los recursos y los esfuerzos y haciéndolas más rentables y sostenibles.
Tras la ‘simplificación estratégica’ se deberá pasar a simplificar la parte más operativa del negocio, destacando algunas ideas de trabajo que se pueden clasificar en tres grandes áreas de actuación:
1. Centrar los esfuerzos en los mercados y clientes más rentables.
2. Optimizar el portfolio de productos, estandarizando las referencias tanto de producto terminado como semielaborado y materia prima.
3. focalizar los esfuerzos en simplificar los procesos lo que facilitará la organización y control de la empresa.
No es fácil tomar este tipo de decisiones y más cuando la rentabilidad de la empresa está en peligro, pero es fundamental para asegurar los resultados futuros de la compañía.
¿Cómo se puede hacer?.
Lo más importante es apoyarse en una metodología clara que facilite la toma de decisiones y fijar unos objetivos cuantificables de lo que se quiere conseguir de este proceso de simplificación del modelo de negocio (por ejemplo, 850 referencias vivas, 32 % de NOF sobre ventas, 51 % de margen bruto, 3,5 millones de euros de stock).
Fase 1: Análisis de mercados/clientes. Se debe realizar un análisis de los mercados/clientes actuales que tiene la empresa y que son el motor del negocio en este momento para centrar las estructuras en los clientes y mercados más rentables. Una herramienta de trabajo útil se basa en calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada uno de los clientes en oro, plata, bronce y plomo.
Esta primera clasificación ayuda a tener un primer filtro de aquellos clientes que aportan un mayor valor para la empresa (oro) y aquellos que, por el contrario, apenas aportan valor a la empresa (plomo).
Fase 2: Análisis de productos: Estandarizar las referencias (desde producto terminado hasta materia prima) y optimizar su número o amplitud de gama es otra de las palancas a utilizar para simplificar los modelos de negocio.
Una herramienta de trabajo útil sería calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada una de las familias de productos en oro, plata, bronce y plomo y posteriormente, calcular la misma matriz pero por referencia, ampliando la información con las necesidades financieras que exige cada una de las referencias y familias.
Fase 3: Cruzando los análisis por cliente y producto. Se facilita la toma de decisiones para simplificar nuestros modelos de negocio.
Se puede construir una nueva matriz que relacionando ambos análisis, permita establecer un plan de trabajo claro y concreto con objetividad tendente a simplificar con rentabilidad el modelo de negocio.
Esta matriz ofrece tres planes de trabajo para los distintos cuadrantes:
1. Potenciar: Requiere trazar un plan de trabajo concreto que ayude a potenciar los clientes y referencias en estos cuadrantes.
2. Eliminar: Supone fijar un plan de comunicación sobre cómo se van a eliminar las referencias seleccionadas e intentar fijar referencias sustitutivas de las mismas y salvar de este listado a aquellos clientes que se considere que tienen un potencial de crecimiento importante. Los clientes plomo no se podrán eliminar probablemente, pero sí que se podrá reducir la gestión de los mismos, disminuyendo el número de alternativas a las que se puedan acoger e intentar concentrar su compra en productos muy definidos (proceso de ‘educación’ a los clientes).
3. Estudiar.
Fase 4: Supone entrar en detalle en aquellas referencias y clientes presentes en estos cuadrantes. Para tomar una decisión final sobre estas referencias es necesario conocer el potencial de cada uno de los clientes, los clientes afectados, las características propias de los mismos, su modelo de negocio, el aspecto diferencial que ofrece nuestra empresa, cuantificar el riesgo de fuga,…
También habría que analizar en detalle las referencias a estudiar y definir un plan de acción para cada una de ellas con el objetivo claro de reducir un porcentaje de las referencias vivas en el portfolio. Una de las alternativas más fáciles es reducir el número de alternativas que ofrecemos de un mismo producto a nuestros clientes como, por ejemplo, diferente color de acabado o distintos tiradores.
Adicionalmente, habrá que diseñar una estrategia clara de comunicación a los clientes para mostrarles los beneficios que tendrán para todos la estandarización de los productos.
Fase 5: Análisis de los procesos. La simplificación de los procesos debe ser una constante en nuestros negocios y por eso, una vez definida claramente la estrategia y, por lo tanto, los mercados, clientes y productos a comercializar, deben estar en continua revisión. Cuando hablamos de procesos, estamos hablando de todos los procesos de la empresa sin excepción, desde el de fijación de precios, apertura de clientes nuevos, riesgos…, hasta procesos de planificación, fabriles o de diseño de nuevos productos. Hacemos hincapié en esto porque muchas veces orientamos nuestros esfuerzos en la simplificación de los procesos de operaciones y nos olvidamos de la importancia de los procesos de marketing, ventas y finanzas.
Para afrontar correctamente la simplificación de los procesos de la empresa es fundamental clasificarlos en tres grupos y afrontar las acciones necesarias en función de esta clasificación. Los grupos son:
a. Procesos estratégicos: En estos procesos debemos orientar la simplificación a reducir burocracias y a orientarlos hacia el cliente pero sin perder nada de nuestra diferenciación ni de nuestro control de los mismos.
b. Procesos clave: El enfoque en estos procesos es similar al de los procesos estratégicos pero con una orientación mucho más Lean.
c. Procesos soporte: La metodología Lean es fundamental en estos procesos y debemos focalizar los esfuerzos en disminuir radicalmente toda la grasa que tenga la empresa (pasos intermedios innecesarios, burocracia, retrabajos, sobrecalidades, sobrestocks, movimientos innecesarios, largas esperas, errores…). En estos procesos debemos buscar, al mismo tiempo, oportunidades de externalización que faciliten a la empresa la simplificación del negocio, lo cual proporciona una mayor flexibilidad para el crecimiento del negocio en el futuro.
Todo este proceso de reducción de nuestra actividad debe llevar asociado una simplificación de las organizaciones. Esta simplificación debe ir orientada a rediseñar organizaciones mucho más planas, con menos mandos intermedios y menos burocratizadas, orientadas a objetivos y agilizando la toma de decisiones.
Conclusión.
Sabemos que simplificar las empresas no es una decisión fácil y que siempre nos atacan dudas sobre el impacto que pueden tener estas acciones en los negocios pero estamos en una situación en la que ya no tenemos tiempo para dudar.
Debemos orientar los negocios para poder sobrevivir a los difíciles años que aún nos pueden quedar por delante y poder aprovechar las oportunidades de crecimiento que tengamos en el futuro y que, a día de hoy, no podemos afrontar por las tensiones financieras y económicas que tienen las empresas y las dificultades de, acceso a la financiación que existen en el mercado.
Fuente: Carlos Manglano- Director de Proyectos/ IMPROVEM
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