La actividad comercial internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida de la constante adaptación al cambio, el profundo análisis de los factores que inciden en el proceso y la aplicación del pensamiento estratégico a la toma de decisiones.
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martes, 28 de enero de 2020
Competitividad y competencia internacional: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para ganar poder en los mercados
El nuevo escenario global, complejo, incierto y cambiante en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo que exige de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad de cada mercado.
Lograr el mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades requiere, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas organizaciones carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas.
En este ámbito de los intercambios comerciales los acuerdos de cooperación y/o colaboración constituyen una de las alternativas y recursos estratégicos más recurrentes.
No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos sabiendo aprovechar las sinergias . Así, las alianzas permiten especializarse en lo que mejor se sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio de todos los implicados en el proyecto.
Igualmente las formas agrupadas de exportación constituyen un instrumento esencial para poder actuar en mercados caracterizados por sus altos niveles del competitividad y competencia.
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lunes, 9 de diciembre de 2019
Efectos del proteccionismo comercial en el escenario internacional de los intercambios: ¿Mito o realidad?
"Si la idea de que las ganancias y beneficios del comercio constituyen, muy probablemente, el aspecto más relevante de la teoría económica internacional, la polémica creada entre el impulso del libre comercio o la necesidad de aplicar políticas proteccionista es, actualmente, uno de los temas de debate más recurrentes desde el punto de vista de la política económica internacional."
Desde la aparición de los estados-nación en el siglo XVI, los gobiernos han tenido y manifestado una preocupación permanente por los efectos que la competencia internacional tiene sobre la prosperidad del tejido empresarial nacional y, en consecuencia han tratado de defenderla el tejido empresarial propio de la competencia exterior, imponiendo límites a las importaciones, o bien de ayudarlas a la hora de competir en el exterior, subvencionando las exportaciones.
En este sentido, uno de los pocos aspectos de la economía en los que existe un amplio y mayoritario consenso es el que se refiere a las desventajas que reporta el impedir que las naciones comercien libremente, mediante el establecimiento de aranceles y otras medidas no arancelarias, que pueden parecer oportunas en un determinado momento, cuando en realidad siempre son poco realistas.
El consenso se fundamenta en que está demostrado que, a medio y/o largo plazo, dichas medidas terminan por repercutir en el crecimiento económico global porque generan incertidumbres y desconfianza , además de las consiguientes pérdidas económicas y dificultades para las empresas que realizan intercambios comerciales internacionales, algo que, sin duda, termina por afectar a todos los actores implicados en el escenario trasnacional de los negocios, desde los países que deciden establecer dichas medidas hasta las empresas, los consumidores finales y a la ciudadanía en general.
Argumentos a favor del proteccionismo.
Como es lógico los gobiernos que deciden adoptar medidas comerciales proteccionistas de carácter temporal tratan de defenderse, armarse y explicar con argumentos la posición que pretenden sustentar. Las razones que alegan pueden ser muy variadas pero siempre están condicionadas por las amenazas de un escenario económico asociado a la pérdida de competitividad de su tejido empresarial en un contexto caracterizado por la imposibilidad manifiesta para hacer frente a dicha situación con medidas eficientes y eficaces que puedan revertir el curso de los acontecimientos. Entre los argumentos más recurrentes, utilizados y relevantes cabe destacar:
1. Argumento fundamentado en el desplazamiento de la relación real de los intercambios, o el poder de mercado.
Cuando un país grande establece un arancel va a ejercer una presión a la baja sobre el precio del producto importado y, por tanto, generará un beneficio en su relación real de un intercambio -precio de las exportaciones/precio de las importaciones- que terminará aumentando. Este beneficio debe ser comparado con los costes derivados del establecimiento del arancel, que surgen debido a que dicha medida distorsiona los incentivos a la producción y al consumo. Sin embargo, es posible que en algunos casos el efecto sobre la relación real de intercambio del arancel sea superior a sus costes, por lo que existe un argumento de aumento en la relación real de intercambio a favor del establecimiento de un arancel.
El argumento sólo es válido en la medida en que las compras del país que adopta el arancel sean lo suficientemente importantes como para afectar de forma significativa a los precios del producto importado en los mercados mundiales, o dicho en otros términos, que se trate de un país con poder de mercado.
2. Argumento de la industria naciente.
Se trata de un argumento que habitualmente es utilizado para justificar la adopción de políticas proteccionistas en los países en vías de desarrollo, aunque no sea el único escenario comercial en el que se suele aplicar.
De acuerdo con esta medida, cuando emerge una industria o actividad en un país se ve incapacitada, en esa fase inicial para competir en condiciones de igualdad con las empresas extranjeras “maduras”, es decir, aquellas que fueron establecidas anteriormente. Para permitir que la actividad naciente se desarrolle será necesario que los gobiernos apoyen temporalmente a las nuevas industrias, hasta que tenga un tamaño y capacidades suficientes para enfrentarse a la competencia internacional.
El argumento de la industria naciente que puede, en un principio, resultar muy plausible y razonable, no está exento de críticas, siendo muchas las dudas e interrogantes que genera. Entre algunos de ellos cabría destacar los siguientes: ¿qué criterio seguir para evaluar cuáles son las industrias en las que el país tendrá ventaja comparativa en el futuro?, ¿cómo determinar cuándo la industria ha crecido suficientemente para retirar la protección?, ¿qué hacer si la industria nunca acaba de crecer?, etc.
3. El argumento del anti-dumping.
En este caso la adopción de medidas proteccionistas se fundamenta y justifica en la necesidad de proteger la industria nacional frente a la competencia salvaje de empresas extranjeras que están llevando a cabo prácticas desleales, ya sean éstas mediante la venta en los mercados exteriores a un precio inferior al coste sui generis o a un precio inferior al establecido en el mercado de origen.
Un argumento añadido y asociado a dicha tesis es el que considera que determinados países llevan a cabo un “dumping social”, como consecuencia de los bajos costes a los que producen gracias a los reducidos salarios y/o a la inexistencia de unas condiciones laborales y sociales mínimas para los trabajadores que desarrollan su actividad en el país de fabricación y/o de montaje de la mercancía exportada.
4. El argumento de la baja competitividad.
Algunos países deciden adoptar medidas proteccionistas, generalmente de carácter transitorio, con la finalidad – así lo entienden- de poder hacer frente a la mayor y mejor competitividad en precios respecto a empresas de otras naciones competidoras.
En este sentido, y a la hora de buscar una explicación de por qué son tan grandes las dificultades para alcanzar el libre comercio global debemos tener en cuenta quién sale beneficiado y quién sale perjudicado del establecimiento de barreras comerciales.
La reflexión clave es que aunque el avance hacia el libre comercio beneficie al conjunto de la sociedad y al tejido empresarial de un país, probablemente se va a producir un conflicto de intereses entre aquellos grupos que salen beneficiados y aquellos que se ven perjudicados por las medidas adoptadas por los correspondientes gobiernos, siendo precisamente ese conflicto de intereses dentro de las naciones el mayor obstáculo que existe en materia de apertura comercial - puede llegar a superar, incluso, a los los conflictos de intereses que puedan producirse a nivel internacional, entre naciones-.
En este escenario el poder relativo de los diferentes grupos de presión dentro de los países, en mayor medida que el interés nacional global, puede acabar por determinar las políticas gubernamentales con respecto al comercio internacional, lo que motiva mayores trabas y barreras para avanzar hacia el libre comercio.
Escenario global y efectos reales del proteccionismo comercial : Una falacia económica de repercusiones altamente desfavorables para gobiernos, empresas y ciudadanos.
Muchos países adoptan medidas proteccionistas a los intercambios comerciales por entender que la entrada de mercancías en su mercado interior afecta y perjudica irremisiblemente su normal funcionamiento, mermando así las capacidades, competitividad y productividad de su tejido empresarial y poniendo en serias dificultades los procesos de exportación de dichas compañías hacia los mercados exteriores.
En este sentido, y en el escenario global del comercio en el que cualquier nación debe enmarcarse, la adopción de dichas medidas termina por generar el efecto perverso de reducir ostensiblemente los intercambios y ralentizar el crecimiento económico…. ¿por qué y cómo se llega a dicha situación?.
Es innegable que le hecho de recurrir al proteccionismo produce repercusión inmediata, beneficiosa y efectiva en el mercado en el que son aplicadas, ya que produce el freno de las importaciones y fomenta la producción de la empresa nacional... pero no hay que olvidar que se trata de dificultar la entrada de materias primas a un determinado territorio aduanero, por lo que si dicha decisión restrictiva de los intercambios perdura en el tiempo esas materias primas comenzarán a escasear, lo que desembocará en una subida generalizada de los precios para poder hacer frente a la insuficiencia de recursos materiales para la producción.
En una segunda etapa es habitual que surjan mercados paralelos que traten de dar respuesta al desabastecimiento de productos, lo que además repercute negativamente en las políticas impositivas y la fiscalidad del país que adopta la medida. Así, la situación sufre un empeoramiento progresivo, momento en el que las autoridades deciden optar por intervenir los precios con la finalidad de tratar de evitar que se produzca el colapso de la economía nacional, lo que termina por producir efectos y daños irreversibles a los intereses económicos y la imagen del país a nivel internacional.
Por todo ello, parece evidente que la adopción de medidas proteccionistas, ya sea a través de la imposición de barreras arancelarias, no arancelarias, o mediante el recurso a ambas figuras aplicadas de forma simultánea, debe seguir un proceso de reflexión meditado, objetivo y estratégico en el que se valore tanto la duración de las mismas, como el sector en el que van a ser aplicadas y los efectos que pueden producir en el mercado interior afectado por la decisión.
Está demostrado empíricamente: En un mundo altamente interconectado como en el que vivimos el impulso y la aplicación de medidas proteccionistas por parte de los gobiernos sólo puede generar efectos altamente perniciosos para la totalidad de los agentes que intervienen en los procesos económicos y en los intercambios comerciales como elemento estratégico primordial para impulsar el crecimiento y la mejora progresiva de las condiciones de vida de los ciudadanos, porque limita, destruye, genera inseguridad, desconfianza, incertidumbres, y porque, más pronto o más tarde, termina por llevar a cualquier economía por la senda del fracaso anunciado.
lunes, 30 de septiembre de 2019
¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?
Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:
a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.
b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.
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lunes, 12 de agosto de 2019
Competitividad, presencia en los mercados y Plan de Negocio de la empresa
Encontrar un sitio en los mercados y pisar fuerte para ganar el ansiado poder, además del reconocimiento del cliente y la sociedad en general es cada vez más complejo y exigente. Todo ello requiere de una mentalidad muy concreta, asociada a la transformación, la posible reestructuración interna de la compañía y la permanente adaptación a los cambios sufridos por el entorno.
En este escenario es imprescindible, para cualquier organización, el constante análisis de todos los factores que inciden o pueden afectar a su actividad... por eso la elaboración del correspondiente Plan Estratégico de Negocio debe de ser entendido como un punto ineludible de partida, útil, necesario y racional, pero siempre fungible y sometido al devenir de las circunstancias. Si hay que ajustar, se ajusta, si hay que cambiar, se cambia... porque la empresa nunca debe ser entendida como un ente estático que actúa en una única dirección. Entender la realidad presente y futura y, en consecuencia, saber moverse adecuadamente en torno a sus condicionamientos y posibles variaciones es la clave.
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jueves, 6 de junio de 2019
No todo es causa y efecto del proceso globalizador
Como todos sabemos vivimos en un mundo económico y comercial complejo y cambiante que se caracteriza por sus constantes incertidumbres. Una realidad que no debe servir de razón ni argumento para imputar a la globalización todos los males del sistema. Modelos de crecimiento desfasados y obsoletos, cuentas públicas irrealistas con verdaderos agujeros fiscales -aumento irracional del déficit-, sistemas impositivos confiscatorios y abusivos que producen los consiguientes efectos perversos, ausencia del necesario impulso a la competitividad y productividad de los Estados, desequilibrios en un creciente e inusitado endeudamiento y un gasto expansionista que difícilmente responde a los bajos niveles de inversión pública.
En apariencia hay países que crecen, pero su fracaso anunciado no puede ser imputable, de manera exclusiva, a la interconexión del nuevo escenario internacional y a la inevitable crisis global que se avecina.
El saneamiento real de las cuentas públicas de cualquier Estado es una necesidad perentoria y un instrumento estratégico esencial para poder hacer frente a las dificultades económicas que se avecinan, caracterizadas por la ralentización y la probable recesión del crecimiento mundial.
martes, 18 de diciembre de 2018
El proteccionismo económico y comercial termina por perjudicar a todos, sin excepción
En principio, el hecho de que un gobierno adopte este tipo de medidas puede generar un beneficio inmediato a su mercado interior, sus empresas y sus ciudadanos, pero en realidad se trata de decisiones estratégicas demagógicas, que a medio y largo plazo terminan por generar grandes perjuicios...y las razones son innumerables. El efecto inmediato logra el objetivo de consumir producción nacional, pero a lo largo del tiempo las materias primas terminan por escasear, provocando la consiguiente subida generalizada de los precios.
A medio plazo la situación empeora con la inevitable pérdida de competitividad del tejido empresarial y la creación de mercados negros paralelos que tratan de abastecer la demanda interna, con las consiguientes pérdidas en materia de fiscalidad y recaudación impositiva. Ante dicha situación los gobiernos suelen intervenir los precios, decisión que deriva en una subida generalizada de, los costes y en la escasez progresiva de la oferta. En suma, una solución monentánea que finalmente se vuelve contra el país que decide adoptarla...un error de manual y una tentación equivocada en la que quedan atrapados muchos gobiernos.
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martes, 16 de octubre de 2018
Ingeniería estratégica de los procesos de internacionalización empresarial
Los procesos de internacionalización empresarial se sustentan en una verdadera ingeniería estratégica basada en los tres factores y fundamentos siguientes:
1. Competitividad de la Empresa: Basada en una política estratégica previamente definida en todos los ámbitos de actuación. Se trata de contar con productos y/o servicios innovadores, con un diseño de alto nivel potenciado por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados de forma constante, en los que se presta una especial atención a los costes industriales, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural asociada a los entornos globales.
2. Administración Profesional de la Exportación: Fundamentada en la gestión personalizada de los pedidos y la estrategia logística más adecuada a cada caso, además del pleno conocimiento de los procedimientos administrativos y su sistematización permanente. Igualmente relevante es el uso racional de los instrumentos financieros y el máximo aprovechamiento de los mecanismos vinculados a los acuerdos comerciales internacionales, el acceso y correcto procesamiento de una información de calidad, la informatización de la organización y la formación continua del capital humano.
3. Gestión de los Mercados: Basada en la promoción eficaz de los productos y servicios ofertados, la creatividad en la búsqueda de la forma más adecuada de ingreso a los mercados objetivos seleccionados, la cualificación y profesionalidad contrastada de la red de ventas y su formación constante. Igualmente relevante es la planificación estratégica de alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en la marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia agresiva y permanente en las redes virtuales.
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lunes, 23 de julio de 2018
Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones
En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.
En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.
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martes, 17 de julio de 2018
Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global
Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.
En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.
Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.
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domingo, 20 de mayo de 2018
Estrategia, cultura organizacional e imagen corporativa de las organizaciones: Necesidad de cohesión y coherencia
La imagen corporativa de las organizaciones debe estar ligada directa y coherentemente con la forma de entender su cultura organizacional, porque una adecuada y poderosa gestión de la imagen constituye una herramienta estratégica clave para aportar valor a la empresa, para ganar en credibilidad y competitividad, para fidelizar clientes y, en suma, para ser más rentable y diferenciarse de los competidores más cercanos… todo ello siempre y cuando dicha identidad y sus rasgos y atributos asociados se corresponda real y fehacientemente con la cultura organizacional de la compañía.
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lunes, 26 de febrero de 2018
La dificil tarea de diferenciarse, competir y generar valor en el seno de la empresa: Creación de un negocio disruptivo
"Crear un negocio disruptivo significa innovar rompiendo con las reglas establecidas, también resolver un problema de una forma diferente a como se venía haciendo, todo ello tomando como referencia y punto de partida la imaginación y la creatividad. Para que dicha innovación llegue a buen puerto se requiere de una mentalidad abierta, unos recursos asociados, unos objetivos claramente definidos, una estrategia, una planificación y sobre todo paciencia con los resultados obtenidos a lo largo del proceso. Todo ello con una sola meta... que no es otra que diferenciarse dando respuesta a las necesidades del consumidor mediante la generación del cambio en sus costumbres y su inclinación hacia nuevas propuestas y productos... y lo más importante, no olvide que innovar disruptivamente no tiene por qué ser algo intrínseco a la tecnología... ni toda innovación es disruptiva, ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier área o faceta del modelo de negocio"
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domingo, 18 de febrero de 2018
La redarquía para como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones
"En la actualidad es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, comparte los conocimientos, y es capaz de generar un tipo especial de energía entre las personas que permite explorar y resolver problemas colectivamente, con éxito....el liderazgo se convierte así en un trabajo de todos".
La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.
Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.
Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.
Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.
En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.
Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.
Conclusión.
Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
Fuente: Managers Magazine.
La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.
Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.
Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.
Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.
En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.
Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.
Conclusión.
Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
Fuente: Managers Magazine.
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martes, 13 de febrero de 2018
Pensamiento estratégico y contexto global: Razones para buscar la cooperación empresarial en mercados internacionales
La globalización, la progresiva supresión de las barreras a los intercambios comerciales de índole internacional y la consiguiente interdependencia entre los mercados han derivado en un mayor nivel de exigencia para las organizaciones y, en consecuencia, en un considerable aumento de la competitividad internacional. En este contexto complejo la empresa se ve obligada a afrontar la nueva y cambiante realidad, ampliando el espectro geográfico de sus negocios como estrategia para adquirir más poder e influencia sobre los mercados ... pero ¿ por qué buscar la cooperación en la actividad comercial internacional?.
Aquí se detallan algunas de las razones más importantes : 1. Redistribución del riesgo asociado a la actividad 2. Reducción de incertidumbres 3. Racionalización de los recursos necesarios 4. Superación de las barreras y dificultades de entrada en los mercados seleccionados 5. Conocimiento y aprendizaje 6. Creación de sinergias en beneficio del conjunto 7. Superación de carencias organizativas propias,impulso de la competitividad y mejora de los ratios de rentabilidad 8. Aceleración de procesos y captación de nuevos clientes 9. Adquisición y/o acceso a avances y elementos tecnológicos 10. Por imperativo legal, cuando, por ejemplo, se participa en un proyecto asociado a una Licitación Pública Internacional.
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domingo, 11 de febrero de 2018
La innovación abierta en la empresa del siglo XXI como motor del cambio, impulso de la competitividad y clave de la diferenciación
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lunes, 5 de febrero de 2018
Personal Branding: Nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos
"Una marca personal es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes. Considerarse a sí mismo una marca, construirla de forma constante, saber transmitirla y hacerla crecer como una seña de identidad diferenciada, constituyen las claves de la visibilidad y el posicionamiento en el complejo entorno empresarial en el que desarrollamos nuestra actividad profesional, un entorno sometido a constantes cambios y caracterizado por su tremenda y creciente competitividad... nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos."
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jueves, 23 de noviembre de 2017
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva
"Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro".
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.
Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.
Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía como arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.
Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!
Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.
Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.
Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía como arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.
Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!
Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine
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lunes, 2 de octubre de 2017
Necesidades y retos de la transformación digital de la empresa del siglo XXI : Una herramienta estratégica ineludible para diferenciarse y mejorar la competitividad y la productividad de la organización
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miércoles, 13 de septiembre de 2017
Cultura organizacional y liderazgo real : Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano
"No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como Usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).
Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.
Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.
1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.
2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.
3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.
Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.
No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”
Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.
Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.
Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.
Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.
Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.
Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.
“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.
Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.
Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:
El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.
Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:
– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:
– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.
La mano derecha gritó:
– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.
Entonces habló el estómago:
– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.
De repente los brazos le gritaron:
– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.
Pasaron unos días.
– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.
– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…
Las piernas se quejaron:
– Nosotras apenas nos podemos mover.
Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.
Entonces el estómago habló:
– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.
– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.
Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.
Al poco rato las manos exclamaron:
– Ya nos sentimos mejor.
Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.
Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.
El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.
Conclusión.
Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.
Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.
¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?
Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.
Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.
Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.
1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.
2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.
3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.
Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.
No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”
Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.
Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.
Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.
Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.
Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.
Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.
“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.
Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.
Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:
El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.
Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:
– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:
– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.
La mano derecha gritó:
– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.
Entonces habló el estómago:
– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.
De repente los brazos le gritaron:
– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.
Pasaron unos días.
– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.
– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…
Las piernas se quejaron:
– Nosotras apenas nos podemos mover.
Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.
Entonces el estómago habló:
– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.
– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.
Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.
Al poco rato las manos exclamaron:
– Ya nos sentimos mejor.
Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.
Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.
El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.
Conclusión.
Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.
Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.
¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?
Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.
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martes, 5 de septiembre de 2017
Cómo aumentar la rentabilidad y productividad de las organizaciones: La gamificación como herramienta estratégica para la mejora de la empresa
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miércoles, 9 de agosto de 2017
Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización
“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.
Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.
Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.
Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.
En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:
1. El tamaño del cambio.
Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.
2. La respuesta de los profesionales.
En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.
3. La forma de crear un cambio armónico.
Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.
4. La manera en la que se va a liderar el cambio.
Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.
5. La manera de formular el cambio.
El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.
6. Las historias a compartir sobre el cambio.
Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.
7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.
La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.
Conclusión.
El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.
Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.
Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.
Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.
Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.
Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.
En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:
1. El tamaño del cambio.
Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.
2. La respuesta de los profesionales.
En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.
3. La forma de crear un cambio armónico.
Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.
4. La manera en la que se va a liderar el cambio.
Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.
5. La manera de formular el cambio.
El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.
6. Las historias a compartir sobre el cambio.
Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.
7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.
La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.
Conclusión.
El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.
Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.
Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.
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