La senda hacia el liderazgo global y el nuevo orden mundial: China versus EE.UU

Tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en la fase post- coronavirus

Parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios.

Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso.

En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad.

En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar.

Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación.

Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19.

Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia.

Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra.

Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva.

En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación, la crisis provocada por la pandemia.

Posicionamiento, competitividad y reputación : Retos y propósitos de la estrategia empresarial

El propósito último de la estrategia es incrementar la participación de la empresa de forma significativa y permanente. Al analizar y verificar la posición del negocio los responsables deben estar atentos a los cambios operados en el escenario en el que se desenvuelve la organización, tanto positivos como negativos.

Sólo de esta forma se puede acceder a formular los objetivos y desarrollar las estrategias más adecuadas a la realidad, factores y circunstancias del escenario en el que se desenvuelve la organización , utilizando los recursos necesarios para desarrollar la actividad desde estructuras flexibles que permiten la adaptación, la innovación, la aportación de valor y el reto de ser capaz responder a cualquier situación no prevista en tiempo y forma.

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de firmas más ágiles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello. Los productos y servicios se mercantilizan a lo largo del tiempo. Mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan aquellos tienden a perder su originalidad (ciclo de vida, innovación).

El valor de la suma: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para abordar el proceso de internacionalización

Mediante la alianza estratégica empresarial, ya sea ésta realizada con competidores directos, proveedores, distribuidores o con cualquier otro tipo de compañía, se logra alcanzar objetivos que de otra forma serían impensables, e incluso inviables, a lo que además habría que añadir el factor de aceleración en la consecución de las metas propuestas por la organización. La indudable aportación de valor que supone la suma facilita los procesos de internacionalización, haciendo que las empresas que optan por la forma cooperativa de abordar mercados reduzcan costes, minimicen riesgos, conozcan mejor el entorno en el que desarrollan su actividad, adquieran nuevas experiencias, sean capaces de mejorar en tecnología, mejoren de forma continua en su búsqueda constante de la excelencia y cuenten con una mayor capacidad inversora, entre otros tantos aspectos que fundamentan la razón de ser de la colaboración.

Un valor que cobra especial relevancia cuando las compañías no cuentan con el tamaño suficiente ni los recursos necesarios para realizar en solitario la aventura exportadora en este complejo, cambiante y cada vez más incierto ecosistema global de los negocios.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

La dificil tarea de diferenciarse, competir y generar valor en el seno de la empresa: Creación de un negocio disruptivo

"Crear un negocio disruptivo significa innovar rompiendo con las reglas establecidas, también resolver un problema de una forma diferente a como se venía haciendo, todo ello tomando como referencia y punto de partida la imaginación y la creatividad. Para que dicha innovación llegue a buen puerto se requiere de una mentalidad abierta, unos recursos asociados, unos objetivos claramente definidos, una estrategia, una planificación y sobre todo paciencia con los resultados obtenidos a lo largo del proceso. Todo ello con una sola meta... que no es otra que diferenciarse dando respuesta a las necesidades del consumidor mediante la generación del cambio en sus costumbres y su inclinación hacia nuevas propuestas y productos... y lo más importante, no olvide que innovar disruptivamente no tiene por qué ser algo intrínseco a la tecnología... ni toda innovación es disruptiva, ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier área o faceta del modelo de negocio"

Pensamiento estratégico y contexto global: Razones para buscar la cooperación empresarial en mercados internacionales

La globalización, la progresiva supresión de las barreras a los intercambios comerciales de índole internacional y la consiguiente interdependencia entre los mercados han derivado en un mayor nivel de exigencia para las organizaciones y, en consecuencia, en un considerable aumento de la competitividad internacional. En este contexto complejo la empresa se ve obligada a afrontar la nueva y cambiante realidad, ampliando el espectro geográfico de sus negocios como estrategia para adquirir más poder e influencia sobre los mercados ... pero ¿ por qué buscar la cooperación en la actividad comercial internacional?.

Aquí se detallan algunas de las razones más importantes : 1. Redistribución del riesgo asociado a la actividad 2. Reducción de incertidumbres 3. Racionalización de los recursos necesarios 4. Superación de las barreras y dificultades de entrada en los mercados seleccionados 5. Conocimiento y aprendizaje 6. Creación de sinergias en beneficio del conjunto 7. Superación de carencias organizativas propias,impulso de la competitividad y mejora de los ratios de rentabilidad 8. Aceleración de procesos y captación de nuevos clientes 9. Adquisición y/o acceso a avances y elementos tecnológicos 10. Por imperativo legal, cuando, por ejemplo, se participa en un proyecto asociado a una Licitación Pública Internacional.

Tendencias y transformación de la empresa del siglo XXI: El marketing digital como herramienta estratégica para posicionarse y vender más y mejor

El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización , adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

"Los procesos de digitalización de la empresa facilitan las relaciones con los clientes y las expectativas de sus accionistas en el contexto global en el que desenvuelve su actividad. Ya no solo se trata de una necesidad, sino que más bien constituye una verdadera obligación asociada a la competitividad y la permanencia en los mercados".


El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización, adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Conclusión.

Todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida.

Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa

"Definitivamente sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, diferenciación, y con todo ello, oportunidades y mercado".

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.

Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.

En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI

"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

Conclusión.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital

"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.

Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.

Fases de la revolución digital.

las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.

La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.

Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:

1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.

2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.

3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.

4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.

5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.

Pensar de una forma diferente.

La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?

1. Redefiniendo el ámbito del negocio.

Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.

En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.

Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.

Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.

Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.

2. Capturar el valor de una forma diferente.

La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.

El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.

La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.

Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.

De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.

Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.

La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.

Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.

Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.

Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.

3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.

Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.

Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.

Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.

Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.

A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.

4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.

Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.

5. Convertirnos en una plataforma.

Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.

GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.

Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.

Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.

6. Utilizar la inteligencia artificial.

Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.

En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.

No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.

La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.


Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.

Los millennials y la empresa: Políticas de gestión , estilos de liderazgo y pautas para administrar el talento

"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar".

Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.

El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.

Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.

Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.

Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.

Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:

1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.

Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.

Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.

2. Equilibrio entre vida personal y profesional.

Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.

Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.

3. El dinero no lo es todo.

Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.

A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.

Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.

Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.

4. Mayor rotación.

La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.

Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.

5. Jefes accesibles.

Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.

El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.

6. Cultura empresarial.

A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.

Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.

7. Reconocimiento.

Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.

Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.

8. Lo bueno y lo malo se comparte.

Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.

Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.

9. Nativos digitales.

Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Conclusión.

Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.

Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento

"Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo".

Empresa digital : La competitividad sostenible y la importancia del recurso al outsorcing de talento.

Las capacidades digitales son un requisito previo para competir en el largo plazo. Sin embargo, el talento adecuado es escaso y la falta de habilidad, conocimiento y perfiles puede limitar las posibilidades de la empresa digital a la hora de comprender el viaje de decisión del consumidor, aplicar técnicas de análisis avanzado para extraer información útil a partir de los datos del cliente y poder mejorar su experiencia o lanzar ofertas y productos que de verdad interesen y resulten atractivos al público.

Hay sectores donde se cuenta con ventaja, como por ejemplo sucede en industrias como las telecomunicaciones o la tecnología, donde ya tienen en plantilla a profesionales de corte técnico, familiarizados con el manejo de nuevas herramientas, acostumbrados a adaptarse a soluciones de última generación y con gran experiencia en este campo. No es lo mismo que el escenario de una empresa del retail, los seguros o la salud, donde la falta de conocimientos y habilidades se complica con otros factores como una resistencia al cambio más acusada.

No obstante, pese a que comenzar con ventaja es un buen punto de partida, la batalla no está ganada ni perdida por tales causas, puesto que este tipo de habilidades pueden, y deben, desarrollarse en toda empresa digital. Aunque, eso sí, hay que tener cuenta que alcanzar el nivel adecuado puede llevar años.

La empresa digital: Un plan muy ágil con sólidos cimientos.

Cuando una organización se sumerge en una iniciativa de digitalización suele buscar mejorar sus beneficios y superar a la competencia o, al menos, evitar quedarse atrás. Lo que normalmente no se tiene en cuenta al inicio de esta aventura es que el proceso, en ocasiones, no permite el avance a gran velocidad.

La realización de una evaluación previa de las necesidades de negocio para convertirse en empresa digital puede dar pistas para conocer cuáles son las áreas donde más habrá que trabajar y qué campos merecen ser priorizados. Habitualmente, suele tratarse de una combinación de tres variables:

1. Talento: En determinados sectores, los usuarios de negocio carecen de la experiencia necesaria en una serie de áreas tecnológicas fundamentales. Presentan dificultades para ocuparse del desarrollo de software en base a una metodología ágil y no terminan de sentirse cómodos al encargarse del diseño de interfaz de usuario y el desarrollo ágil de software.

2. Herramientas: Organización de TI existente de la compañía estaba equipado suficiente para administrar proyectos digitales de menor escala, pero no una completa iniciativa de digitalización.

3. Estrategia: Contratar, desarrollar y retener el talento adecuado requeriría un esfuerzo sostenido.

Para competir mejor, es preciso adoptar un enfoque dinámico que permita acceder a las capacidades digitales de fuera de la organización. La solución es muy interesante porque facilita la aceleración del proceso de capacitación, sin embargo, a la vez plantea un importante reto, que no es otro que el de aprender a equilibrar las dos velocidades a las que las organizaciones de TI deben operar:

1. La interna, que avanza poco a poco, partiendo del nivel al que se hallaba el personal en plantilla.

2. La que llega del talento procedente del exterior.

Para poder armonizar estas dos fuerzas de tracción hacia el objetivo común hace falta que se tengan claros los objetivos de digitalización, pero que también se preste la atención necesaria (y debidamente contextualizada) a los modelos operativos y las prácticas de fomento de capacidades. De esta forma, se confiere solidez a la base del plan evolutivo hacia el modelo de negocio de la empresa digital.

Trabajando desde un enfoque consistente aumentan las probabilidades de impulsar la iniciativa digital con éxito, algo que, en la práctica, puede lograrse de forma rápida y sostenible en base a 3 acciones:

1. Aceleración del uso de las tecnologías emergentes, para evitar perder un tiempo precioso que estos recursos pueden aportar.

2. Alineación de todas las unidades de negocio y sus planes de acción hacia la meta común.

3. Desarrollo de relaciones con los socios y proveedores para ganar en capacidad de adaptación ante posible cambios en la demanda.

Cómo es la empresa digital.

El departamento de IT de la empresa digital no está integrado por robots ni todo lo que allí sucede es producto de la automatización. El talento interviene y juega un importante papel, de hecho es el centro de la iniciativa de cambio, apoyado por la tecnología. Así:

El alcance del proyecto de Transformación Digital se encuentra en constante adaptación y su desarrollo es continuo, no se trata de algo inamovible o estático. Lo único predefinido es la dirección de avance.

1.Se busca la flexibilización máxima, también en lo que respecta al talento, y por eso el outsourcing de profesionales es una estrategia muy común. Este tipo de decisiones contribuyen a ganar una agilidad muy necesaria en este tipo de procesos y en un entorno tan cambiante en el que no es conveniente perder el ritmo.

2. Las funciones de IT están integradas en el área de negocio y no son dependientes de ellas. El área de IT ya no está supeditada a otras funciones sino que se encuentra al mismo nivel, lo que fomenta la colaboración y mejora la integración de los procesos.

3. Se buscan soluciones transversales para fomentar el autoservicio que parte de IT y se extiende a todos los usuarios de negocio. Se deja atrás definitivamente el modelo de negocio tradicional donde las herramientas de IT eran diferentes a las del resto de la organización y, hoy día, la empresa digital, apuesta por hacer extensivas las capacidades de tratamiento de la información a toda la compañía.

Fuente: Lantares

Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras

"A medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando".

Diferenciándose y creando valor para seguir compitiendo: Siete pasos para innovar en empresas maduras.

Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.

Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.

Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.

Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.

Siete pasos para crecer.

Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:

1. Priorice el compromiso del CEO.

El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".

2. Reconozca la influencia de los grupos de interés.

Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.

3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa.

Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.

4. Elabore una estrategia de innovación que establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.

5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto.

Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.

6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación.

Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.

7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.

Innovación como proceso.

Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".

El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos:

1. Se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar? Para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.

2. Se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.

3. Se trata de que la dirección guie el proceso de innovación: Revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.

4. En último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo: Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.

Seis ejemplos a seguir.

Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.

Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.

Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.

Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.


Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.