Paradigmas y estrategia en la toma de decisiones empresariales

El complejo proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el seno del las organización debe ir asociado a los objetivos que pretende alcanzar, a las condiciones siempre cambiantes del entorno y a la consecuente estrategia que se ha marcado, pero no se debe olvidar que su impacto y resultados dependerán de cómo se ejecuten, para lo cual es necesario medir los tiempos, analizar de forma continuada sus repercusiones y adaptarlas y ajustarlas cuando así lo demande la realidad en la que desenvuelve su actividad.

Así, es evidente que una decisión no es intrínsecamente acertada o fallida, ni se basa exclusivamente en su genialidad, porque a veces ideas no tan correctas alcanzan el éxito por la forma de llevarlas a cabo en la práctica y otras, acertadas, fracasan por no ejecutarlas a tiempo.

Gestión estratégica y Política de Ventas en la Empresa del Siglo XXI.

Sin duda, desarrollar un Plan Estratégico de Ventas detallado , de forma periódica , es una obligación de toda empresa, pues constituye una herramienta esencial y principal para conocer las directrices a seguir en la fase de ejecución. Igualmente debe servir para la realización del seguimiento de las acciones llevadas a cabo y para conocer, mediante el preceptivo feedback, su impacto y grado de cumplimiento.

En este sentido, si Ud. quiere tener una empresa percibida como excelente en el área de ventas y en su relación con el cliente, es obligado que dedique el tiempo necesario a pensar, planificar, organizar, revisar, transformar, e incluso, reinventarse.

Así, es fácil comprender que no sólo debe ser una tarea del departamento comercial, porque la implantación y gestión de dicha política tiene que implicar a toda la compañía.

En definitiva, la relación con el cliente es una labor estratégica que incumbe a todo el capital humano que conforma la organización.

Impacto de la personalidad del líder en la gestión y los resultados de la organización

Los verdaderos líderes se forjan en la adversidad, asumiendo retos, tratando su mejora continua como personas y gestores mediante un feedback permanente, integrando a su capital humano en el proyecto que es la organización, fomentando y potenciando el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos y experiencias, imaginando escenarios futuros, siendo resolutivos e intuitivos, sabiendo comunicar y siendo pragmáticos, humildes y empáticos..... porque su personalidad tiene un alto impacto en los resultados de la compañía y en el éxito de la dirección, siendo el reflejo de su energía, su carisma, su capacidad de influir y de la pasión que ponen en todo lo que hacen.

La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas

"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.

Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.

Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.

Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.

Tres dimensiones clave.

Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:

1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.

2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.

3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.

También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.

Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.

A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.

Objetivo: Evitar un futuro negro.

Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.

Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.

El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".

El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.

Conclusión.

La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.

Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?

"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa"

Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.

Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.

Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.

Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.

Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.

Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:

1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.

2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.

3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.

Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.

Conclusión.

Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.

¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.

Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting

Dando a conocer la empresa: La estrategia publicitaria como herramienta potenciadora del marketing viral

"El marketing viral genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma".

Dando a conocer la empresa: La estrategia publicitaria como herramienta potenciadora del marketing viral.

Nike lo hizo de nuevo. Durante la Eurocopa 2012, todos hablaron de su nueva y espectacular campaña. Coincidiendo con la final de la Champions, se estrenó a nivel mundial el video My Time is Now, una historia en la que buena parte de los grandes cracks del fútbol mundial (Ribéry, Sneijder, Piqué, Iniesta y Cristiano Ronaldo entre ellos) deben enfrentarse a unas jóvenes promesas (Chicharito, Neymar...) que saltan al terreno de juego para reclamar que "ha llegado su momento".

Pero el spot televisivo en cuestión era solo la punta del iceberg: la versión completa, que puede verse en el canal de Nike en Youtube, ofrece hasta nueve contenidos interactivos ocultos, a los que se accede desde los distintos "túneles" que aparecen mientras se reproduce el video.

En apenas tres días, logró más de nueve millones de visitas. Y al cabo de diez, había superado ya los catorce millones, a los que había que añadir millones de tuits, retuits y likes en Facebook.

Además de ejemplos como el de Nike, existen otros argumentos sólidos para apostar por las campañas que combinan publicidad y redes sociales. Los profesores Julián Villanueva, del IESE, y Guillermo Armelini, de ESE, apuntan algunos de ellos.

Cambios en los consumidores.

En primer lugar, los datos demuestran que la elasticidad de la publicidad sigue cayendo, y muy especialmente la dirigida a los consumidores más jóvenes, que sustituyen la pantalla del televisor por la de otros dispositivos como móviles, portátiles y tabletas.

Por otro lado, los consumidores se muestran cada vez más dispuestos a expresar opiniones negativas sobre los productos y marcas que les han defraudado, gracias al altavoz que les proporciona la Web 2.0. Un canal que reúne la suficiente masa crítica como para que las firmas no se puedan permitir ignorarlo.

En tercer lugar, la otra cara de la moneda: las redes sociales brindan una oportunidad única a las marcas de conseguir, si las cosas se hacen bien, que los propios consumidores hagan la publicidad más eficaz y eficiente: la de transmitir un mensaje positivo para compartirlo y diseminarlo por la red.

El precio del boca-oreja digital.

Desde un punto de vista económico, el marketing viral solo requiere la creación de un mensaje lo suficientemente atractivo, entretenido o novedoso como para que el receptor tenga el impulso de compartirlo con sus afines. En otras palabras: una vez diseñada y creada la campaña, el coste de difundirla por la web social es prácticamente nulo, mientras que el retorno de la inversión (ROI) crece exponencialmente si la campaña de marketing viral tiene éxito.

Pero sería un error medir el éxito de una campaña de marketing viral atendiendo exclusivamente al retorno de la inversión, ya que su efecto, ya sea positivo o negativo, suele ir más allá del impacto que pueda tener una determinada acción.

El marketing viral es algo más que una solución creativa para hacer publicidad a bajo coste. Entre otras cosas, impulsa la notoriedad de marca, genera compromiso entre los consumidores y fomenta la creación de comunidades virtuales en las que los usuarios pueden disfrutar compartiendo contenido, ya sea creado por ellos mismos o por la firma.

El proceso de contagio social.

Existen paralelismos entre la expansión de un mensaje en las redes sociales y la propagación de un virus. El proceso de contagio social se produce de modo parecido a cómo lo haría una epidemia: empieza con un grupo relativamente pequeño de individuos, llamados innovadores o seeds (semillas en inglés), que actúan como "portadores" y que son los que "contagian" a otros.

Estos otros se convierten en nuevos "portadores" que facilitan más "contagios", propagando el mensaje (o el virus) entre los miembros de su red social. Y así va llegando el fenómeno a más y más personas.

El contagio solo se produce si existen tres condiciones propicias para que el mensaje cale entre el público: el contexto, contenido y segmentación apropiados.

La confluencia del contexto apropiado con mensajes pegadizos y bien diseñados que se dirigen a un público correctamente segmentado eleva las probabilidades de que una marca pueda beneficiarse de los efectos positivos del marketing viral. Son las "condiciones necesarias" para que se inicie el contagio, aunque no siempre son suficientes para garantizar el éxito de una campaña de marketing viral.

Publicidad para potenciar la viralización.

Duncan Watts y Jonah Peretti establecieron una sencilla fórmula para estimar el número de personas influenciadas por un contagio social cuando la tasa de reproducción es menor que uno, asumiendo un número inicial de innovadores (semillas) y una velocidad constante en el ritmo de propagación del mensaje.

En estas condiciones, el único modo de incrementar el número total de contagios es aumentar el número inicial de innovadores o semillas. Y aquí es, precisamente, donde entra en juego la publicidad.

Según Villanueva y Armelini, esta puede contribuir de forma decisiva al éxito o fracaso de una campaña de marketing viral, en tanto que ofrece una masa crítica suficiente de propagadores como para asegurar que el proceso de contagio no se va a "quemar" en poco tiempo.

Haciendo llegar el mensaje inicial a más personas, aumentamos la probabilidad de que este circule, extendiéndose y propagándose por las redes de contactos personales de quienes lo han recibido.

¿Habría tenido la campaña de Nike un impacto como el que ha tenido si se hubiera prescindido del spot en televisión? Probablemente no. ¿Podría conseguir un anunciante desconocido lograr catorce millones de visitas con una campaña viral, por increíble y estupenda que fuera? Seguramente tampoco.

Fuente: Guillermo Armelini y Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight.

Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes

"¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?".

Coca-Cola 2.0 y marketing global: Cómo llevar el liderazgo a las redes.

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso Coca Cola- España, estudiado por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura.

En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada.

Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Conclusión.

Los interrogantes que plantea el caso tienen un gran calado: ¿realmente constituían las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Michelle Ziskind y Guillermo Armelini/ IESE Insight

Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información

"Romper las barreras que dificultan la transferencia de conocimiento entre las distintas unidades de una organización es fundamental para generar nuevos conocimientos, que probablemente son la principal fuente de ventaja competitiva en el hipercompetitivo mundo actual".

Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información.

Aunque los estudios previos han resaltado la importancia de los boundary spanners (individuos que se relacionan con colegas de diferentes unidades) en la transferencia de conocimientos, los resultados de su impacto global son confusos.

El profesor del IESE Marco Tortoriello, Ray Reagans (MIT) y Bill McEvily (Universidad de Toronto) examinan cómo condicionan las estructuras de las redes corporativas la forma en que se adquieren los conocimientos.

Su estudio destaca tres características de las redes que generan un efecto positivo a la hora de lograr una exitosa transferencia de conocimientos: la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance.

Las limitaciones de los boundary spanners.

Todavía no está claro hasta qué punto son efectivos los individuos bien conectados dentro de la organización (boundary spanners) en la transferencia interna de conocimientos.

Es sabido que las unidades que cuentan con estos enlaces son más productivas y los individuos que desempeñan este tipo de función muestran un mayor dominio tecnológico y tienen más conocimientos.

Pero también se corre el riesgo de que los boundary spanners limiten el flujo de conocimiento dentro de la organización. Pueden hacerlo para mantener el poder y la influencia, o porque no están dispuestos a invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para transferir los conocimientos.

Esta transferencia de conocimientos entre unidades puede resultar especialmente problemática en organizaciones basadas en el conocimiento o la tecnología, ya que los miembros de estas unidades suelen desarrollar sus propios procesos y lenguaje. Esto facilita el aprendizaje entre ellos, pero lo dificulta para el resto. Como consecuencia, la eficiencia de unos pocos repercute en unos peores resultados para la organización.

Un buen ejemplo.

Los autores analizan el contexto más amplio de la red en el que se traspasan conocimientos y consideraron cómo la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan al nivel de conocimientos adquiridos entre unidades.

Un ejemplo es la división de investigación y desarrollo de una multinacional tecnológica. Su misión es convertir a la compañía en líder del mercado durante los siguientes diez años.

Para que la división pudiera alcanzar sus objetivos, los altos cargos consideraban fundamental una buena transferencia de conocimientos tanto dentro como entre los diferentes equipos, laboratorios y hojas de ruta tecnológicas.

Tras recopilar datos de 276 científicos, la investigación de los autores se centra en analizar en qué medida la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan a la capacidad de cada científico para adquirir conocimientos de otros equipos.

Potenciar las funciones de las redes tiene un efecto positivo en el nivel de conocimientos que se adquieren, superando las dificultades asociadas a la transferencia de conocimientos entre diferentes equipos.

Mejor si es interpersonal.

Una relación interpersonal sólida entre dos individuos influye en su disposición a involucrarse en la transferencia de conocimientos y en la cantidad de esfuerzo que están dispuestos a invertir para compartir información.

Por lo tanto, reforzar los vínculos de una red puede ayudar a superar las barreras a la transferencia de conocimientos porque las conexiones interpersonales sólidas se caracterizan por un mayor nivel de confianza y cooperación.

Asimismo, aquellas personas que buscan información en alguien a quien les une una relación sólida tendrán menos reparos para revelar su falta de conocimientos. También será menos probable que descarten la información, incluso aunque dicha información no les resulte de utilidad inmediata.

Además, quien recibe los conocimientos tiene que decidir cómo utilizarlos. Si tiene una relación sólida con la fuente, estará más predispuesto a superar cualquier barrera para hacer un buen uso de ellos.

El mismo tipo de dinámicas puede darse cuando los individuos forman parte de una red más amplia de relaciones con terceros. Es mucho más probable que la confianza, la cooperación y el deseo de ayuda mutua estén presentes en un grupo cohesionado.

Un sentido para los nuevos conocimientos.

Aquellas personas que disponen de una red más amplia se ven forzados a lidiar con conocimientos y habilidades divergentes, así como con formas de ver el mundo que pueden entrar en conflicto. Esto incrementa su capacidad para traducir el conocimiento, de manera que pueda ser comprendido y aplicado en nuevos ámbitos. Además, es una parte esencial del proceso de adquisición de conocimientos.

Para que las transferencias entre unidades tengan éxito, los conocimientos adquiridos deben ser aceptados, comprendidos y adaptados de manera que puedan ser útiles para el receptor.

Tal como un ingeniero entrevistado afirma, "la cooperación entre ingenieros y matemáticos es fundamental para encontrar soluciones estables y que puedan implementarse. A la vez, también es importante explicar tus ideas en términos que pueda entender la gente de producción. Yo no puedo usar el mismo lenguaje que utilizo con nuestros matemáticos. Las interacciones que se producen constantemente ayudan a adaptar el conocimiento".

En última estancia, si el objetivo de un directivo es fomentar una correcta adquisición de los conocimientos y habilidades de las diferentes áreas de una organización y su uso efectivo, un primer paso muy importante es potenciar las interacciones más allá de los horizontes del grupo.

El siguiente paso es desarrollar el contexto más general de una red, es decir, optimizar la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance, para reforzar los resultados.

Fuente: Marco Tortoriello; Ray Reagans; Bill McEvily / IESE Insight