Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence

"En un mundo tan competitivo y complejo como el que vivimos hoy la toma de decisiones empresariales requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido reunidos, depurados, homologados y procesados previamente".

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.

El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades en Business Inteligence.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:

1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.


7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral

"El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, fue creado por los profesores de la Universidad de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su uso no sólo es posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas ya que la efectividad de la herramienta no depende del tamaño de la compañía".

Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral.

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.

Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos.

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente.

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera.

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.


Beneficios del Cuadro de Mando Integral.

Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.

Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

Conclusión.

Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

Fuente: Lantares

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial

"El Cuadro de Mando Integral ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo."

El Cuadro de Mando Integral (CMI): Instrumento estratégico de medición y mejora de la gestión empresarial

Las empresas deben sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, para lo cual necesitan utilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gestión desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

Se trata de un instrumento estratégico muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Con el cuadro de mando integral los directivos podrán saber como se crea valor en sus respectivas unidades y de que manera interactuan los activos intangibles con los activos financieros (Ej.: medir la fidelización de los clientes y su repercusión en el crecimiento de las ventas)

El Cuadro de Mando Integral ofrece:

1. Proacción frente a reacción:La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

2. Una poderosa herramienta de gestión: Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia, reflejan la ruta a seguir a través de los objetivos estratégicos que mediante su interconexión marcan el rumbo de la organización.

3. Objetivos personales: Alineando los objetivos personales con las iniciativas estratégicas conseguimos que se focalicen los recursos y procesos con la visión y la estrategia.

¿Por qué medir el rendimiento?

¡No se mide para controlar sino para dirigir!

El cuadro de mando ya no es una herramienta de control. Es una herramienta de medición del rendimiento, una llave para el acercamiento del progreso.

Contribuye a reducir la incertidumbre y facilita la minimización de los riesgos asociados a la toma de decisiones. En la lógica tayloriana de la empresa ,cuando se habla de Cuadro de Mando Integral los términos "medición" e "indicadores" se asocian con demasiada facilidad a la acción de "controlar".

Según la teoría tayloriana la empresa puede ser buena en todos las áreas de actividad y gestión, y tiende a la especialización. Así, se encuentran especialistas en estratergia, especialistas en la ejecución y especialistas en la medida para asegurar el funcionamiento global según un método predeterminado.

Los tres papeles principales son definidos por las siguientes formulas : Yo mando, tu trabajas, él mide y serás penalizado o gratificado según los resultados.

En un contexto estable, el razonamiento no es realmente criticable. Cuando trabajábamos con el sistema Push con pocas perturbaciones, podíamos centrar la gestión en la planificación y los procedimientos. En este caso, el rendimiento podía ser estimado en términos exclusivamente productivistas y financieros.

El objetivo seguía siendo el aumento de la producción y la diminución de los costes. Hoy en día, aunque el contexto no sea el mismo, numerosas empresas no cambian sus costumbres y persisten ( si no es en la declaración, sigue siendo verdad en los hechos) en la aplicación del esquema clásico: Planificación => Control => Sanción

Actualmente sabemos con seguridad que este sistema es obsoleto y poco adaptado a la nueva configuración económica caracterizada por el cambio rápido y la imprevisibilidad. Se debe pasar de una lógica de planificación a priori y de constatación a posteriori a una lógica dinámica y reactiva : Medición/Acción/Reacción

Se debe pilotar. Con la empresa "reactiva", el cuadro de mando ya no es una herramienta de control pero un instrumento de ayuda a la gestión racional y responsable de la compañía.

Cuadro de mando integral: Los indicadores de rendimiento

El cuadro de mando no es un instrumento de motivación sino un instrumento de progreso. Utilizar el cuadro de mando y los indicadores como objetos de motivación es un error bastante corriente en las empresas.

Con demasiada frecuencia, se presentan indicadores de rendimiento demasiado generales y muy alejados de las preocupaciones y de los medios de acción ajustados a la realidad y los intereses de la empresa. Los cuadros de mando así construidos son pura y llanamente inútiles.

Si el usuario no dispone del mando para actuar, el indicador no sirve para nada. (los ineludibles indicadores que miden la satisfacción del cliente entran generalmente en esta categoría).

Igualmente es común que el indicador sirva como elemento de medición oficial del rendimiento personal. Este error se sitúa en la continuidad de la utilización arcaica del cuadro de mando. No se debe considerar un objetivo como una barra de salto de altura situada cada vez más alta por la dirección. Tampoco se debe considerar el indicador como un contador de puntos adquiridos.

Un indicador debe seguir siendo una herramienta de ayuda a la decisión. Permite asegurarse que las acciones comprometidas se inscriben en la vía de progreso elegida. Es así que se define el rendimiento.

El rendimiento no se mide sólo en términos financieros

La medición del rendimiento no puede ser reducida a su simple dimensión financiera. Para asegurar una gestión eficaz, es importante medir también todas las otras formas de rendimiento aportando una contribución significativa a la competividad global.

En total, se consideran siete ejes de medición principales, caracterizando las principales formas de rendimiento : 1. Eje Clientes 2. Eje Socios, 3. Eje Personal 4. Eje Desarrollo Sostenible 5. Eje Accionistas 6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad) 7. Eje Sistema de Información.

•Eje Clientes : La importancia de la medición de la satisfacción del cliente para asegurar el éxito duradero de la empresa está más que demostrada. Pero la orientación del cliente no es una palabra en vano. Pasar de una lógica del producto : "Hacemos lo que sabemos hacer" a una lógica del cliente : "Hacemos lo que los clientes esperan" es una verdadera revolución en sí mismo.

• Eje Socios:Sib hasta hace muy poco, sólo las actividades de escaso valor añadido eran subcontratados. Actualmente ya no es el caso, la empresa se reajusta y actividades de importancia son confiadas a terceros. El rendimiento global de la empresa está estrechamente unido a la cadena global de subcontratación y esta circunstancia exige un análisis y su correspondiente valoración.

•Eje Personal: La viabilidad de la empresa reactiva depende directamente de la participación del conjunto de sus actores internos. Así la motivación se a convertido una preocupación estratégica del managment moderno. También es importante juzgar y valorar la cooperación interna.

•Eje Desarrollo Sostenible: El potencial "ético", que puede expresarse en término de desarrollo sostenible, adquiere una dimensión e importancia de primer plano.

•Eje Accionistas: Este eje, demasiado privilegiado actualmente, merece ser relativizado en referencia a otros aspectos del rendimiento. Sin embargo, no se debe perder de vista que la empresa tiene por finalidad la realización de beneficios. El inversor, a cambio de su confianza, espera una remuneración (indicador EVA).

6. Eje Proceso Interno (y Sistema Calidad: El acercamiento del proceso "orientado cliente" reformó seriamente la percepción de la empresa. El tránsito de la concepción vertical y jerárquica a la concepción horizontal y responsable ha abierto el terreno de las posibilidades en materia de mejora continua. Su medición es, actualmente, ineludible.

Eje Sistema de Información:El sistema de información es la clave de bóveda de la empresa integrada. La pertinencia y la cualidad de las informaciones intercambiadas desde el cliente hasta el último proveedor condicionan la viabilidad del conjunto.

La medición con indicadores no financieros, proporciona información sobre el origen de resultados futuros, más allá de los resultados pasados propios de los indicadores financieros.

KPI : Key Performance Indicator

El indicador KPI se asocia , necesariamente, a un objetivo preciso.
. El indicador clave debe estar en relación estrecha con las direcciones seleccionadas para canalizar lo mejor posible las acciones.

Si el responsable o el equipo no dispone de los medios de acción o no se siente preocupado por el indicador, más vale no ponerlo en el cuadro de mando. Tan sólo sobrecargará este último.

Un indicador clave de rendimiento KPI nunca es silencioso. Si la empresa decide no hacer nada, no es porque no sepa que hacer; es porque no hay nada que hacer. Así, un indicador no deja indiferente. Pero también puede indicar que todo está bajo control y que el éxito está al fin del camino. En este caso no se adopta ninguna acción complementaria y la decisión más adecuada será no cambiar nada.

La complejidad del cálculo y la dificultad para obtener los datos no son criterios de valor para calificar la pertinencia de un indicador. Además la escala de correlación es más bien inversa. Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de cálculos difíciles de entender. La complicación es enemiga de la eficacia. Y cuesta !

La rapidez es esencial para el éxito. A veces no es posible esperar los resultados completos y exhaustivos para decidir con conocimiento de causa. Se deben tomar entonces mínimos riesgos contentandóse de un resultado parcial.

El cuadro de mando debe seguir siendo un instrumento minimizador de riesgos. Para cumpla su función primordial es importante que el responsable o el equipo de responsables tengan fe en los indicadores presentados. En este sentido tampoco se debe olvidar la intuición: los indicadores se seleccionan bajo el criterio del "usador".

BPM, la gestión de los procesos de negocio

BPM, el acrónimo de Business Process Management, se puede traducir como gestión de procesos de negocios. Se trata de un concepto clave. Al colocar los procesos de negocios al centro de una reflexión global de integración (process-centric), el BPM ofrece una nueva perspectiva de percepción del papel de las tecnologías al servicio del management y, por supuesto, de la competitividad.

Un proyecto BPM no consiste sólo en un en un software especializado (1), por más competente que sea. El proyecto BPM es un proyecto estratégico.

Llevado a su fin, el BPM reformará los principios tradicionales del funcionamiento de la empresa. La definición de una estrategia ahora centrada en el proceso y ya no funcional, permite, cuando está bien llevada, asegurar una revisión completa de lo ciclos de dichos procesos.
Y eso sin redescubrir la reingeniería.

Es preferible, a nivel conceptual, asociar al BPM el término de flexibilidad, incluso de agilidad. En abstracto, permite reconfigurar los procesos, sin demasiados vuelcos, con el fin de adaptarse a la nueva situación. Es una noción esencial que debe encontrar su sitio especialmente en el calculo del ROI (Return On Investment o retorno sobre la inversión) del proyecto.

El BPM implica una estrecha comunicación entre los especialistas de las tecnologías y los managers encargados de los procesos de negocio. De hecho, un BPM de éxito no es sólo process-centric,está en la obligación de ser también human-centric.

A nivel económico, un proyecto BPM es del todo incompleto si no se acompaña de un rediseño total de las aplicaciones funcionales, adoptando un proceso de tipo SOA Service Oriented Architecture (también EAI Entreprise Application Integration).

En lo que al managment se refiere, el BPM se materializa en cuadros de mando de pilotaje , indicadores de rendimiento KPI (Key Performance Indicators) y BAM (Business Activity Monitoring).

Arquitectura del sistema informático de soporte a la toma de decisiones

Los paquetes de software de la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) proponen utilizar datos como informaciones susceptibles de ser utilizadas para alcanzar los objetivos propuestos por empresa y medir sus ratios

La inteligencia de negocios (Business Intelligence) se compone de una familia de herramientas informáticas y de software que garantiza el funcionamiento de la cadena del proceso de datos.

En este sentido es habitual componer la cadena de decisión en cuatro categorías, cada una correspondiente a una función especifica:

•Recaudar: Limpiar y consolidar los datos. Extraer los datos de los sistemas de producción y adaptarlos a la toma de decisiones

•Almacenar:Centralizar los datos estructurados y procesados con el fin de que sean disponibles para un uso decisional.

•Distribuir: Facilitar el acceso a los datos según las funciones y los tipos de uso

•Explotar : Asistir de la mejor manera posible el utilizador con el fin de poder extraer la substancia de la información de los datos almacenados para este uso.

Conclusión

Cuando mencionamos el Cuadro deMando Integrasl hablamos de un sistema de gestión estratégico, pero sobre todo, de una poderosa herramienta de gestión empresarial, donde además de a los tradicionales objetivos financieros se da cabida a los objetivos que verdaderamente generan valor (fidelización, excelencia de procesos...etc.)

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran nº de organizaciones. Es un sistema cuya metodología no sólo esta basada en el sentido común sino que además es aplicable a cualquier ámbito de gestión, lo que le consolida como un estándar de mercado.

Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prácticas a cada organización.

Fuente: www.cuadrodemandointegral.org- VV.AA