Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.

Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.

Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales

"Estamos inmersos en un cambio de paradigma, en un contexto nuevo fruto de los cambios tecnológicos y globales actuales. Se está imponiendo un nuevo ciclo económico mundial, al que podemos llamar economía de los intangibles, así como un nuevo modelo de hacer empresa".

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.

La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.

Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.

En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.

El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).

La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.

La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».

Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.

Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.

Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.

En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.

El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.

La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.

La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.

Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).

Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.

La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.

Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.

La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.

La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».

La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.

Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.

Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.

Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.

Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.

Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.

Conclusión.

Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.

Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence

De las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra

"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".

De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.

Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.

En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.

Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…

Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.

Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…

Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).

Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.

Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.

Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.

Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).

Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.

Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.

Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.

El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.

También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…

En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…

Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.

Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.

Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…

Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.

Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.

Conclusión.

La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?

"A menudo definimos legado como aquello por lo que nos gustaría ser recordados, una vez hayamos dejado este mundo o, simplemente, pasado a la vida contemplativa del jubilado inactivo".

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?.

En nombre de todos los que trabajamos por liderar con los valores de la excelencia, sería necesario formular un legado que contiene dos ideas.

1. Empresas, u organizaciones en general, que se forjan en la pasión por el trabajo bien hecho, la autoconfianza, los valores éticos y el desarrollo de sus capacidades. Dos. Organizaciones que generan un impacto positivo y duradero en la sociedad.

Las organizaciones son como los seres vivos: nacen, crecen, envejecen y finalmente mueren. La expectativa de vida de una organización hoy está entre 15 y 20 años. Solamente una de cada 20 perdura más de 50 años. Las causas del envejecimiento varían de unas a otras. Algunas se embriagan de éxito y comienzan a resistirse a los nuevos retos.

Las más se bloquean mentalmente y se dejan llevar por los hábitos. Algunas se burocratizan. Otras, en fin, podríamos continuar citando más y más señales de un proceso de envejecimiento que puede ser sutil y omnipresente. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con organizaciones que se resisten a envejecer, se reinventan y consiguen crear nuevo valor para sus grupos de interés. Entonces, ¿qué hacen los líderes de esas organizaciones para romper las rigideces mentales de aquellos en posiciones críticas para el cambio requerido?.

Ahora tres observaciones argumentales. Los líderes con excellence touch:

a. Proporcionan un marco contextual positivo para el cambio. El vuelco que Steve Jobs dio a Apple nos muestra el impacto de un mensaje sencillo, positivo y pasional: “Think Different”.

b. Crean mecanismos para que la gente contribuya resolviendo problemas, generando conocimiento desde dentro. El Kaizen en Toyota, con sus selfmanaged teams, ha demostrado ser un buen vehículo.

c. Fortalecen el benchmarking e intercambio de experiencias con otras organizaciones. Las organizaciones necesitan un entorno que permita a sus gentes intercambiar perspectivas y debatir preocupaciones con gente también de otras organizaciones, para así crecer y progresar. Aunque esto suena bien, muchas empresas aún están dotadas solamente para implantar y ejecutar estrategias y planes de negocio.

Cambiar esa cultura predominante es responsabilidad del CEO y de sus líderes, es decir, crear y gestionar la cultura corporativa. Las organizaciones raramente poseemos todas las capacidades que necesitamos para tener éxito en un nuevo contexto. Para subsanarlo utilizamos diferentes estrategias. Podemos forjar las capacidades internamente, obtenerlas prestadas a través de acuerdos y alianzas, adquirirlas contratando personas y tecnologías y hasta incluso podemos comprarlas invirtiendo en otras compañías.

Todo eso está muy bien, sin embargo si la organización no valora la exploración y experimentación de, o con, nuevos enfoques y la asunción de riesgo controlado, incluso cuando el resultado sea insatisfactorio, arriesgará perder gente valiosa, creativa e innovadora, a manos de otras organizaciones. Se pueden perder así las capacidades más necesarias para el cambio y la adaptación.

Hay instituciones familiares, académicas y religiosas que en la historia han perdurado y perduran aún, a lo largo de los siglos, influyendo en el desarrollo de la humanidad. Consideremos por un momento tres ejemplos muy claros.

1. La familia Medici, en la Toscana de los siglos XIV al XVII, que marcó la transición desde la Era Medieval a la Europa moderna.

2. La Universidad de Oxford es una de las más antiguas y permanece dentro del top 10 de las universidades de todo el mundo.

3. La Iglesia Católica, que es la institución más grande y antigua del mundo occidental y que, en su forma actual, existe desde el siglo IV, promoviendo un sólido sistema de valores. A pesar de sus muchos escándalos a lo largo de los tiempos, la Iglesia es una organización con gran éxito y de rápido crecimiento. Desde 1950 hasta la actualidad, ha pasado de tener algo más de 400 millones de miembros a cerca de 1.200 millones.

Conclusión.

Si familias, universidades o instituciones que moldean sociedades, e incluso cambian el mundo, son una posibilidad duradera, cabe preguntarse: ¿podemos forjar otras “grandes” instituciones en nuestra sociedad actual?, ¿podemos aplicar modelos de empresas que prosperan para crear más empresas que también lo hagan?.

La respuesta es obvia, por eso ahora yo te pregunto: ¿quieres tú también trabajar para dejar un legado así?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence