"¿Qué empresario o directivo no daría parte de su sueldo para conseguir que la gente haga lo que quiere que haga y que eso sea lo que ellos quieren hacer?".
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.
¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.
Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.
Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.
El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.
Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.
Un modelo para soñar.
El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.
Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.
"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".
Conclusión.
Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.
En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
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lunes, 19 de diciembre de 2016
domingo, 6 de noviembre de 2016
Activismo accionarial: ¿Por qué, cuándo, y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas
"El diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social".
Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
lunes, 29 de agosto de 2016
Gestión empresarial, sostenibilidad y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable
“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.
Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.
2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.
Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.
2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.
miércoles, 17 de agosto de 2016
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas
"Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave".
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
Activismo accionarial y empresa: A veces el diálogo hace maravillas.
Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.
Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.
Detrás hay un estudio cualitativo de cuatro años que incluye decenas de entrevistas con activistas y ejecutivos, así como el análisis de datos de archivo. Los coautores se centran en la relación de seis grandes corporaciones (Wal-Mart, Merck, Ford, Exxon Mobil, Dillard y Tyson) con algunos de sus accionistas. Ferraro y Beunza concluyen que el diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social y muestran cómo.
El caso de Merck.
A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.
Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.
Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.
Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.
En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.
El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.
Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.
El diálogo como herramienta.
Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.
El arma secreta del ICCR fue el diálogo: mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.
El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:
1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.
El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.
2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.
Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.
Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.
3. Reformule el problema en términos de negocio.
Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.
Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.
¿Es mejor hablar que pelear?.
Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:
1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes. El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.
2. El activismo abre puertas. Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.
3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio. Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.
4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema. Puede servir para espolearlo.
5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones. Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.
6. El diálogo es la herramienta de los fuertes. El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.
7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector. En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.
Conclusión.
Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.
Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.
jueves, 31 de marzo de 2016
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones
"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
sábado, 2 de enero de 2016
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
lunes, 17 de agosto de 2015
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.
Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.
domingo, 10 de mayo de 2015
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes
"Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente".
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.
No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..
Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.
Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.
Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.
Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.
Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.
Conclusión.
Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.
Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.
¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.
No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..
Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.
Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.
Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.
Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.
Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.
Conclusión.
Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.
Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.
¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 1 de mayo de 2015
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?
"Entender las sendas que conducen al diálogo en el seno de las organizaciones es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio".
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.
Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.
Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.
Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.
Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.
viernes, 19 de diciembre de 2014
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social
"Salvar el mundo, o al menos hacer de él un lugar mejor) con un modelo económicamente viable, en el largo plazo es el noble objetivo de una empresa social"
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
domingo, 6 de octubre de 2013
Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?
¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden?.
Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?.
Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas. Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.
Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…
a. No existe el “de un día para el otro”. El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo. Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.
b. Porque usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa: 1. Que lo esté.2. Que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.
La mayoría de la gente, dentro del entorno laboral, SÍ está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que Usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero. Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano.
El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga. Falso. Ya no. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.
c. No hable de “injusticia”, no es justo. Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.
Tip: más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.
d. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, lo que la gente haga con lo que aprende es lo que realmente importa. Si viene ‘cargada’ positivamente de un curso y cuando llega nadie le pregunta al menos las cinco preguntas básicas:
1. ¿Qué fue lo que más le gustó?.
2. ¿Qué aprendió de nuevo?.
3. ¿Podría aplicarlo?.
4. ¿Lo aplicaría?.
5. ¿Cuándo?.
Tip: asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.
Conclusión.
Simplemente, hay que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores. Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.
Practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles, por qué no, a sus Clientes también, a que empiecen a hacerlo.
Fuente: Alejandro Delobelle - Facilitador, Consultor, Coach Ejecutivo/ Managers Magazine
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