Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?

"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".

Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.

Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".

Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.

Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo".


Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.

Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.

Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

" Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es una necesidad para las empresas, que implica administrar el principal valor de la organización: La información".

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:

1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.

2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.

En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:

1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.

2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.

3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.

4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.


Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.

A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:

1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).

2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.

3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.

Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.

Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.

Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.

El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.

Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:

1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.

2. Imposibilidad de integrar.

3. Bajos niveles de rendimiento.

4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.

5. Dificultad en la toma de decisiones.

Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:

1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.

2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.

3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.

4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.

5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.

6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.

7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.

Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.


Fuente: LANTARES Solutions.

Las necesidades de la empresa ante la crisis global: Obtener mejores resultados con menos recursos

"Llevamos varios ejercicios en los que siguen bajando las ventas, los márgenes cada vez son más apretados para poder seguir atrayendo a los clientes que cada vez están más acostumbrados a comprar sólo cuando detectan grandes oportunidades y por si fuera poco, pagan cada vez más tarde."

Las necesidades de la empresa ante la crisis global : Obtener mejores resultados con menos recursos

Aparecen nuevos competidores en los que creíamos nuestros clientes ávidos de pedidos y que fuerzan todavía más a la baja los márgenes, los bancos siguen retirando liquidez del sistema... y lo peor de todo es que no se vislumbra un final cierto a la situación generalizada de crisis.

Ante este panorama, sin caer en la mayor de las desesperaciones, ¿qué podemos hacer?, ¿ con qué herramientas accesibles cuento para seguir sobreviviendo?,¿qué más cosas puedo recortar que no me desmonten el negocio?”.


La primera reflexión a realizar es que no es tan importante la posición absoluta como la relativa. ¿Cómo estamos nosotros frente a los competidores? Todo lo que hagamos para mejorar nos podrá distanciar de ellos y nos permitirá que, aun siendo más pequeño el mercado, también habrá menos comensales en la mesa y por tanto las posibilidades de supervivencia aumentarán.

En segundo lugar, hay que hacer una profunda reflexión para entender realmente dónde está nuestro elemento diferencial versus cuáles son las nuevas necesidades de los clientes y concentrar nuestros recursos sobre ese punto. De este modo, podremos simplificar al máximo el modelo y por tanto los recursos empleados (humanos, financieros…).

Llevado al extremo, si una empresa sólo tuviera un producto y un solo cliente, el modelo de gestión sería muy sencillo y por tanto, sin apenas recursos, se generaría una rentabilidad muy elevada. De este modo, intentando maximizar los resultados, el ideal sería un producto para muchos clientes dispuestos a comprarlo (modelo Ford de principios de siglo XX, pídame el coche que quiera que se lo vendo negro).

Con el propósito de incrementar las barreras de entrada, diferenciarnos de la competencia, ganar más dinero y atender mejor a más clientes vamos incorporando más conceptos en lo que hemos llamado el ‘tubo de operaciones de la empresa’ (más máquinas, más referencias en catálogo, más comerciales, más formas de pago, más delegaciones, más stock,…) y por tanto, el modelo de gestión se hace cada vez más complejo y difícil de gestionar y con ello más costoso. Ver figura 1.




Esto ha llevado a que en la época de la burbuja, el tubo de operaciones se haya convertido en un trapecio, ancho por la izquierda (entrada de recursos en el tubo) y más estrecho por la derecha (resultados generados).

Para que los clientes siguieran comprando se iban metiendo más recursos de los resultados que finalmente se obtenían. Se justificaba con planteamientos de proyectos de inversión que darían rentabilidad futura, no se hacía un especial hincapié en productividad, eficiencia, austeridad… y por si fuera poco, se confundía el negocio tradicional con el especulativo de la inversión inmobiliaria.

Todos estos desmanes se cubrían con el exceso de liquidez que inyectaba la banca obsesionada por crecer en préstamos, líneas de crédito e hipotecas superiores al valor real de los activos y que no cubrían las pérdidas pero aligeraban la caja. Podríamos llegar a decir que en ocasiones hasta lo de menos era la gestión. Todo valía.

En este momento en el que nos falta de todo y estamos sufriendo la resaca de la “fiesta” que ya dura demasiado y nos está empezando a dejar famélicos, ¿Qué podemos hacer sin caer en la trampa de cuánto tengo que vender para pagar lo que hoy soy?

El primer paso es acercarnos a nuestros clientes, tantos los de siempre como los que nunca nos han comprado y entender qué es lo ahora les preocupa (reequilibrar el servicio-coste asociado, innovación, tecnología, internacionalizarse) y determinar dentro de lo que hago como empresa qué es lo que mejor y si se adecua para poder acercarme a ellos con una propuesta que seguramente será una mezcla de muchas.

Por tanto, debemos hacer un ejercicio extremo de adelgazamiento, concentrando los
pocos recursos que tengamos e intentar simplificar al máximo el modelo, llevándolo en lo posible a invertir el trapecio de operaciones del que venimos a lo que sería ideal. Pocos recursos puestos en juego (los mínimos necesarios) y búsqueda de la máxima rentabilidad de los mismos pasando al modelo idea de cono con el vértice en el lado izquierdo (ver figura). Para ello planteo lo siguiente prueba:

a. Regla 80/20: El 80% de los resultados los traen el 20% de los recursos. Esto nos permite liquidar el 50% del stock y eliminar un número igualmente considerable de referencias, con la consecuente disminución de espacio de almacén y maquinaria así como reducir la estructura indirecta al permitir una mayor repetitividad del proceso al quitar complejidad, reducir el número de proveedores, reducir el número de comerciales de manera considerable, …

b. Maximización de la rentabilidad y liquidez: Es necesario tener un sistema de costes que permita una información fidedigna de qué rentabilidad y liquidez nos genera cada cliente, cada producto, cada país en el que exportamos, cada comercial…. aplicando la regla anterior podemos retirar recursos que apenas tendrán impacto en los resultados y concentrarlos en aquellos que más me generan. Aplicación de metodología Lean-6 Sigma. Simplifica los procesos al máximo nivel y estandariza todo lo posible.

c. Desinversión en activos no estratégicos y externalización de lo no clave: Externalizar la logística permite adecuar la estructura a la demanda a la vez que reduce los gastos operativos. Te permite dar naves a cambio de deuda y reducir la carga financiera.

d. Restructuraciones sin liquidez: Existen alternativas de financiación con organismos públicos que pueden permitir aplicar la nueva reglamentación laboral aún a costa de no poder hacer frente a los pagos iniciales.

e. Estructura de personal plana: Debemos volver a los básicos, nos vuelve a tocar barrer y vender al mismo tiempo y además, con menos sueldo.


f. Exploración de canales comerciales más sencillos y menos costosos: Saltar eslabones en la cadena de valor para acercarse lo máximo posible al cliente, sobre todo en los segmentos-zonas geográficas-países clave para la empresa.
Mejora tu acercamiento hacia la materia prima, elimina intermediarios en los componentes clave de tu propuesta de valor. Cada eslabón intermedio le añade coste y te hace menos competitivo.

Conclusión

Todo lo anterior lo podríamos resumir en aceptar que el nuevo entorno es este y ha venido para quedarse. Es necesario adaptarnos a él lo antes posible entendiendo dónde aportamos valor y cuáles son las nuevas necesidades de nuestros clientes, reducir la necesidad de recursos a la mínima expresión (adelgazar) para sobrevivir y estar atento a las oportunidades que se nos van a presentar.

No tenemos más remedio que pasar a gestionar la compañía con el mínimo de recursos posibles en búsqueda de la máxima rentabilidad, lo que no tengo ninguna duda es que los que sean capaces de mejorar su posición relativa y se acostumbren a “vivir” con pocos recursos son los que se comerán el pastel.

La vida es una constante selección natural y no sólo los fuertes y grandes sobreviven, sino los que mejor se adaptan al nuevo entorno más rápidamente y menos energía consumen para vivir. Aprendamos nosotros, los seres vivos más “inteligentes” de la historia de la Tierra, a adaptarnos a lo que tenemos que sin duda nos hará más fuertes para un futuro lleno de oportunidades.

Fuente: Sergio Gordillo/ Improven