"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
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domingo, 7 de junio de 2015
lunes, 23 de marzo de 2015
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist
"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 19 de enero de 2014
Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países
"Hay muchas formas de decir no estoy de acuerdo en un proceso negociador. La cultura de los interlocutores determina la forma de expresarlo"
Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países.
Se encuentra en medio de una negociación empresarial con un potencial proveedor internacional que ya lleva varias semanas. Cuando llega el tan ansiado momento de las definiciones, lamenta encontrarse en una situación en la que está en desacuerdo con la propuesta contractual.
Entonces surge el enorme dilema de cómo manifestar su desacuerdo sin herir susceptibilidades ni dañar la relación desarrollada con tu contraparte. Podría expresar su desacuerdo abiertamente confiando en que la contraparte valore su franqueza sobre el tema, o podría deslizar una sugerencia de manera sutil e indirecta para continuar con la búsqueda de otras alternativas contractuales.
Las diferentes culturas del mundo tienen distintas percepciones sobre la manera correcta de abordar un potencial conflicto. Algunas están a favor de una comunicación directa, como la alemana, la estadounidense y la holandesa, valorando la franqueza en el mensaje entendido de forma literal.
Las personas de estas culturas realizan contacto visual y pueden expresar sus desacuerdos abiertamente, sin ser considerados por ello, irrespetuosos. Cuando quieren decir “sí”, por lo general dirán “sí”, y de la misma manera, “no” significa “no”.
Lo opuesto suele suceder en aquellas sociedades que promulgan un estilo de comunicación indirecta, como es el caso de varios países asiáticos y latinoamericanos, donde el conflicto necesita ser evitado para conservar la armonía y ser considerados respetuosos.
Este tipo de culturas ponen mucho menos énfasis en el mensaje verbal explícito para transmitir un significado. La comunicación es mucho más subliminal, lo cual implica que uno debe esforzarse para interpretar el significado de las expresiones, los gestos, los tonos y el contexto. Las personas de estas culturas son conocidas por decir “sí” cuando quieren decir “quizás”, “quizás” cuando quieren decir “no” y “es difícil” (o incluso “sí”) cuando en realidad dicen “no”. Para ellos, esto representa carácter indirecto, no deshonestidad.
Businessman giving thumbs-downUn artículo publicado en Quartz describe varias formas insólitas en que las personas de diferentes culturas expresan su desacuerdo:
1. No estoy de acuerdo (Alemán).
2. Me temo que no comparto tu opinión (Francés).
3. Estoy de acuerdo, hasta cierto punto (Británico).
4. Nosotros estamos de acuerdo (Japonés).
5. Estaremos de acuerdo si todos estamos de acuerdo (Sueco).
6. Estamos de acuerdo y en desacuerdo al mismo tiempo (Chino).
7. Tomemos otra taza de café (Finlandés).
8. Estoy de acuerdo con Ud., pero no creo que la junta directiva lo esté (Suizo).
9. Tiene que estar bromeando (Estadounidense).
10. Ud. es el jefe (Filipino).
11. Creo que todo es posible (Brasileño).
12. Vamos a tomar un Campari y hablaremos sobre el tema mañana (Italiano).
En las culturas que valoran la armonía, el desacuerdo directo es considerado tabú, como así lo demuestra la respuesta llena de ambigüedad en China o la preocupación japonesa por “salvar la cara”. Los alemanes no son los únicos que expresan su desacuerdo abiertamente; los franceses también, aunque de manera más cortés. Los estadounidenses mezclan la franqueza con un poco de cinismo, los suecos priorizan la búsqueda del consenso y los brasileños incluyen su jovialidad característica.
Conclusión.
La forma de abordar los conflictos de manera directa o indirecta es una parte importante de la comunicación intercultural. El concepto también determina cuáles temas serán discutidos y cuáles deben ser evitados.
Las culturas con un estilo de comunicación más directo pueden estar muy predispuestas a “poner todos los temas sobre la mesa”, mientras que los más indirectos quizás prefieran no decir nada sobre cuestiones delicadas para evitar temas y conversaciones inapropiadas. Incluso pueden preferir demorar la discusión y esperar hasta que haya más información disponible, más tiempo haya pasado, otras decisiones se hayan tomado, etc.
A la hora de comunicar un desacuerdo, ¿Cómo se valora la franqueza y la diplomacia en su país?.
Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting
Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países.
Se encuentra en medio de una negociación empresarial con un potencial proveedor internacional que ya lleva varias semanas. Cuando llega el tan ansiado momento de las definiciones, lamenta encontrarse en una situación en la que está en desacuerdo con la propuesta contractual.
Entonces surge el enorme dilema de cómo manifestar su desacuerdo sin herir susceptibilidades ni dañar la relación desarrollada con tu contraparte. Podría expresar su desacuerdo abiertamente confiando en que la contraparte valore su franqueza sobre el tema, o podría deslizar una sugerencia de manera sutil e indirecta para continuar con la búsqueda de otras alternativas contractuales.
Las diferentes culturas del mundo tienen distintas percepciones sobre la manera correcta de abordar un potencial conflicto. Algunas están a favor de una comunicación directa, como la alemana, la estadounidense y la holandesa, valorando la franqueza en el mensaje entendido de forma literal.
Las personas de estas culturas realizan contacto visual y pueden expresar sus desacuerdos abiertamente, sin ser considerados por ello, irrespetuosos. Cuando quieren decir “sí”, por lo general dirán “sí”, y de la misma manera, “no” significa “no”.
Lo opuesto suele suceder en aquellas sociedades que promulgan un estilo de comunicación indirecta, como es el caso de varios países asiáticos y latinoamericanos, donde el conflicto necesita ser evitado para conservar la armonía y ser considerados respetuosos.
Este tipo de culturas ponen mucho menos énfasis en el mensaje verbal explícito para transmitir un significado. La comunicación es mucho más subliminal, lo cual implica que uno debe esforzarse para interpretar el significado de las expresiones, los gestos, los tonos y el contexto. Las personas de estas culturas son conocidas por decir “sí” cuando quieren decir “quizás”, “quizás” cuando quieren decir “no” y “es difícil” (o incluso “sí”) cuando en realidad dicen “no”. Para ellos, esto representa carácter indirecto, no deshonestidad.
Businessman giving thumbs-downUn artículo publicado en Quartz describe varias formas insólitas en que las personas de diferentes culturas expresan su desacuerdo:
1. No estoy de acuerdo (Alemán).
2. Me temo que no comparto tu opinión (Francés).
3. Estoy de acuerdo, hasta cierto punto (Británico).
4. Nosotros estamos de acuerdo (Japonés).
5. Estaremos de acuerdo si todos estamos de acuerdo (Sueco).
6. Estamos de acuerdo y en desacuerdo al mismo tiempo (Chino).
7. Tomemos otra taza de café (Finlandés).
8. Estoy de acuerdo con Ud., pero no creo que la junta directiva lo esté (Suizo).
9. Tiene que estar bromeando (Estadounidense).
10. Ud. es el jefe (Filipino).
11. Creo que todo es posible (Brasileño).
12. Vamos a tomar un Campari y hablaremos sobre el tema mañana (Italiano).
En las culturas que valoran la armonía, el desacuerdo directo es considerado tabú, como así lo demuestra la respuesta llena de ambigüedad en China o la preocupación japonesa por “salvar la cara”. Los alemanes no son los únicos que expresan su desacuerdo abiertamente; los franceses también, aunque de manera más cortés. Los estadounidenses mezclan la franqueza con un poco de cinismo, los suecos priorizan la búsqueda del consenso y los brasileños incluyen su jovialidad característica.
Conclusión.
La forma de abordar los conflictos de manera directa o indirecta es una parte importante de la comunicación intercultural. El concepto también determina cuáles temas serán discutidos y cuáles deben ser evitados.
Las culturas con un estilo de comunicación más directo pueden estar muy predispuestas a “poner todos los temas sobre la mesa”, mientras que los más indirectos quizás prefieran no decir nada sobre cuestiones delicadas para evitar temas y conversaciones inapropiadas. Incluso pueden preferir demorar la discusión y esperar hasta que haya más información disponible, más tiempo haya pasado, otras decisiones se hayan tomado, etc.
A la hora de comunicar un desacuerdo, ¿Cómo se valora la franqueza y la diplomacia en su país?.
Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting
lunes, 13 de enero de 2014
Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker
"Establecer los objetivos de la empresa constituye un factor esencial para el éxito de la organización. No solamente son útiles para determinar el curso de la organización ,sino que además sirven como fuerte motivación de todo el capital humano que integra la compañía".
Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker.
Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:
1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y/o servicios.
3.Productividad: Aumentar la productividad.
4.Recursos físicos y financieros.
5.Beneficio: La existencia de un excedente.
6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben actualizarse de forma constante.
7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
8.Responsabilidad social corporativa.
Planificación de objetivos.
Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.
Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área de la empresa.
Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión. No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.
En este momento las dificultades están prohibidas, pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).
Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.
Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”.
Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes. Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo.
Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.
Fuente: Managers Magazine
Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker.
Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:
1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y/o servicios.
3.Productividad: Aumentar la productividad.
4.Recursos físicos y financieros.
5.Beneficio: La existencia de un excedente.
6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben actualizarse de forma constante.
7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
8.Responsabilidad social corporativa.
Planificación de objetivos.
Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.
Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área de la empresa.
Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión. No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.
En este momento las dificultades están prohibidas, pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).
Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.
Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”.
Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes. Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo.
Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.
Fuente: Managers Magazine
martes, 17 de diciembre de 2013
Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo
"Vivimos en una sociedad volcada en encontrar fórmulas que permitan la generación de empleo, puesto que registramos uno de los mayores índices de paro de nuestra propia historia reciente".
Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo
Conscientes de la dificultad de lograrlo a partir de la propia inercia del sistema, se analizan medidas normativas y fiscales para potenciar la figura del “emprendedor”, como vía de respuesta a la urgente necesidad de ofrecer salidas profesionales a los jóvenes, especialmente universitarios, con capacidad para imaginar su propio proyecto.
Sin duda, la ocupabilidad del talento joven es, en sí mismo, un objetivo suficiente para concretar medidas de fomento de la emprendeduría, pero no podemos ignorar que el futuro de nuestra economía dependerá, en buena medida, de la capacidad de innovación y de la generación de valor económico y social de estos nuevos proyectos empresariales.
Aun aceptando que la actual dificultad de encontrar un empleo adecuado ya debe constituir un potente incentivo para asumir mayores riesgos que antes del inicio de la crisis, es necesario crear incentivos para que estos potenciales emprendedores traten de promover su propio proyecto.
La cantera de nuevos emprendedores no se limita a los frustrados candidatos a un empleo, dado que la opción de emprender debería ser considerada por todos aquellos que sean capaces de imaginar su proyecto empresarial –la visión– para dar respuesta a una necesidad explícita –la misión– y creer en el mismo con la fuerza suficiente para asumir los riesgos de emprenderlo con el impulso de los propios valores.
En el acto de presentación de los trabajos preparados por los equipos de jóvenes ejecutivos participantes en la última edición del curso del ICDL –International Center for Leadership Development– de la Fundación CEDE, en el que participé como ponente, experimenté la visión práctica de otra clase de emprendedor –el “intra-emprendedor” –, jóvenes ejecutivos integrados en grandes corporaciones, capaces de comprender y hacer suyas las líneas estratégicas que la empresa tiene fijadas para su desarrollo, pero también de diseñar variantes de las mismas e, incluso, de imaginar nuevas líneas transformadoras que adapten la empresa a un entorno más global y dinámico.
Al presenciar las bien estructuradas exposiciones de estos ejecutivos, me hacía dos preguntas: ¿aplican en sus propuestas y decisiones el mismo sentido del riesgo que debe asumir el empresario por cuenta propia? y, también, ¿tendrán en sus organizaciones la oportunidad de poner en práctica toda su capacidad emprendedora?.
Conseguir que la respuesta a estas dos preguntas sea positiva es el reto de la empresa del siglo XXI, es la clave para movilizar en favor del proyecto la capacidad de liderazgo de los jóvenes talentos que, sin duda, constituyen la generación más preparada de nuestra historia y son la consecuencia más positiva de esta larga etapa, de desarrollo económico y bienestar social, ahora colapsada por los excesos y la falta de prudencia que han propiciado la presente crisis.
Esta dará lugar a transformaciones del modelo relacional y productivo, del mismo modo que lo hicieron las grandes crisis del pasado. En el nuevo modelo, los ejecutivos de las grandes empresas deberán compatibilizar su actividad funcional específica con la participación activa en el debate de los objetivos estratégicos y la implicación directa en el cumplimiento de todos ellos.
Para expresarlo de una manera más directa, si ahora mismo la mayor parte de las empresas tiene como prioridades la apertura y consolidación de nuevos mercados, junto a los procesos de innovación y eficiencia que favorezcan la competitividad, todos los intra-emprendedores de una empresa deberán dedicar, de manera consciente, una parte importante de sus energías a la consecución de estos objetivos.
Las empresas que cuenten con un sistema de valores y un modelo de gestión de las personas que propicie la movilización del compromiso y del talento de sus profesionales se adaptarán más rápidamente y mejor al paradigma relacional que el nuevo modelo requerirá, promoviendo simultáneamente la recuperación del conjunto de la sociedad.
Fuente: Salvador Alemany Mas - Presidente de Abertis/ Executive Excellence.
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