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jueves, 18 de enero de 2018
miércoles, 14 de diciembre de 2016
Cómo prevenir otra crisis financiera global :¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?
"La crisis financiera global tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique".
Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.
De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.
De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
viernes, 11 de noviembre de 2016
La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas
"Que las crisis financieras tengan una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa".
La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única, asegura el profesor Antonio Argandoña.
Se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: Personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: El Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido la crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única, asegura el profesor Antonio Argandoña.
Se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: Personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: El Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido la crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
domingo, 3 de julio de 2016
Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector
"La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo".
Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector.
Uno de los problemas de medir la ventaja competitiva sostenible de una empresa exclusivamente en función de su mayor rentabilidad es que, en algunos casos, puede que este no sea el único factor determinante.
En ocasiones, este método no capta la verdadera clave del éxito empresarial. Por ejemplo, una firma puede renunciar a repartir sus beneficios entre sus accionistas para invertirlos en capital humano, tecnología o fidelidad de sus clientes y empleados, con muy buenos resultados.
Para corregir este problema conviene estudiar otras variables, tal y como han hecho los profesores del IESE Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño.
La ventaja competitiva sostenible es un concepto multidimensional. Para demostrarlo, analizan una de estas dimensiones no exploradas: El nivel de autonomía de una empresa respecto a los ciclos de su sector en comparación con sus rivales.
A mayor autonomía, menor riesgo.
Los investigadores se inspiran en el modelo de valoración del precio de los activos financieros (CAPM, en sus siglas en inglés), aunque basándose en la actividad sectorial en lugar del riesgo de los mercados financieros, y proponen una manera sencilla de medir la autonomía de una empresa: el nivel de independencia respecto a su sector.
La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo.
Este modelo complementa las mediciones tradicionales de la ventaja competitiva sostenible, que valoran la rentabilidad de una empresa en relación a los competidores de su sector.
Menos sensibles a los altibajos.
Tras analizar diez compañías aéreas estadounidenses durante un periodo de 21 años, los autores hallaron que su nivel de independencia respecto al entorno reinante incidió en el comportamiento de cada una de ellas.
Gracias a su estrategia o recursos, una empresa más independiente puede rendir mejor que sus rivales durante un periodo de crisis, aunque estos la superen en tiempos de bonanza.
Uno de los casos identificados presentaba un elevado nivel de autonomía pero unos resultados por debajo de la media del sector. Esto demuestra que la autonomía no es una garantía de éxito, ya que hay otros factores a tener en cuenta.
Menos riesgo en tiempos de vacas flacas.
Si siempre es deseable que las empresas ofrezcan una alta rentabilidad y un bajo riesgo, lo es más en un clima de incertidumbre como el actual, en el que los inversores buscan empresas con un historial de resistencia a las recesiones y las crisis sectoriales.
En este marco, la independencia (ligada al bajo riesgo) también debería ser una variable clave de la medición de la ventaja competitiva sostenible junto a los resultados (alta rentabilidad).
Pero quedan otras dimensiones relacionadas por explorar en el universo de las variables de la ventaja competitiva sostenible. Las próximas investigaciones podrían estudiar el papel de la estrategia, la adaptación oportunista y la cultura con el fin de desarrollar un modelo que mida mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.
Fuente: Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño/ IESE Insight.
Ventajas competitivas sostenibles y multidimensionales: El beneficio de ser inmune a los vaivenes del sector.
Uno de los problemas de medir la ventaja competitiva sostenible de una empresa exclusivamente en función de su mayor rentabilidad es que, en algunos casos, puede que este no sea el único factor determinante.
En ocasiones, este método no capta la verdadera clave del éxito empresarial. Por ejemplo, una firma puede renunciar a repartir sus beneficios entre sus accionistas para invertirlos en capital humano, tecnología o fidelidad de sus clientes y empleados, con muy buenos resultados.
Para corregir este problema conviene estudiar otras variables, tal y como han hecho los profesores del IESE Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño.
La ventaja competitiva sostenible es un concepto multidimensional. Para demostrarlo, analizan una de estas dimensiones no exploradas: El nivel de autonomía de una empresa respecto a los ciclos de su sector en comparación con sus rivales.
A mayor autonomía, menor riesgo.
Los investigadores se inspiran en el modelo de valoración del precio de los activos financieros (CAPM, en sus siglas en inglés), aunque basándose en la actividad sectorial en lugar del riesgo de los mercados financieros, y proponen una manera sencilla de medir la autonomía de una empresa: el nivel de independencia respecto a su sector.
La autonomía de la empresa se puede emplear como un indicador preciso de su riesgo relativo: a mayor autonomía, menor exposición a los ciclos de su sector y, por tanto, menor nivel de riesgo.
Este modelo complementa las mediciones tradicionales de la ventaja competitiva sostenible, que valoran la rentabilidad de una empresa en relación a los competidores de su sector.
Menos sensibles a los altibajos.
Tras analizar diez compañías aéreas estadounidenses durante un periodo de 21 años, los autores hallaron que su nivel de independencia respecto al entorno reinante incidió en el comportamiento de cada una de ellas.
Gracias a su estrategia o recursos, una empresa más independiente puede rendir mejor que sus rivales durante un periodo de crisis, aunque estos la superen en tiempos de bonanza.
Uno de los casos identificados presentaba un elevado nivel de autonomía pero unos resultados por debajo de la media del sector. Esto demuestra que la autonomía no es una garantía de éxito, ya que hay otros factores a tener en cuenta.
Menos riesgo en tiempos de vacas flacas.
Si siempre es deseable que las empresas ofrezcan una alta rentabilidad y un bajo riesgo, lo es más en un clima de incertidumbre como el actual, en el que los inversores buscan empresas con un historial de resistencia a las recesiones y las crisis sectoriales.
En este marco, la independencia (ligada al bajo riesgo) también debería ser una variable clave de la medición de la ventaja competitiva sostenible junto a los resultados (alta rentabilidad).
Pero quedan otras dimensiones relacionadas por explorar en el universo de las variables de la ventaja competitiva sostenible. Las próximas investigaciones podrían estudiar el papel de la estrategia, la adaptación oportunista y la cultura con el fin de desarrollar un modelo que mida mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.
Fuente: Roberto García Castro y Miguel Á. Ariño/ IESE Insight.
viernes, 11 de diciembre de 2015
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
sábado, 22 de agosto de 2015
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas
"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.
Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.
Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.
Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.
Tres dimensiones clave.
Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:
1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.
2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.
3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.
También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.
Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.
A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.
Objetivo: Evitar un futuro negro.
Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.
Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.
El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".
El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.
Conclusión.
La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.
Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight
viernes, 19 de diciembre de 2014
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social
"Salvar el mundo, o al menos hacer de él un lugar mejor) con un modelo económicamente viable, en el largo plazo es el noble objetivo de una empresa social"
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
martes, 17 de diciembre de 2013
Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo
"Vivimos en una sociedad volcada en encontrar fórmulas que permitan la generación de empleo, puesto que registramos uno de los mayores índices de paro de nuestra propia historia reciente".
Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo
Conscientes de la dificultad de lograrlo a partir de la propia inercia del sistema, se analizan medidas normativas y fiscales para potenciar la figura del “emprendedor”, como vía de respuesta a la urgente necesidad de ofrecer salidas profesionales a los jóvenes, especialmente universitarios, con capacidad para imaginar su propio proyecto.
Sin duda, la ocupabilidad del talento joven es, en sí mismo, un objetivo suficiente para concretar medidas de fomento de la emprendeduría, pero no podemos ignorar que el futuro de nuestra economía dependerá, en buena medida, de la capacidad de innovación y de la generación de valor económico y social de estos nuevos proyectos empresariales.
Aun aceptando que la actual dificultad de encontrar un empleo adecuado ya debe constituir un potente incentivo para asumir mayores riesgos que antes del inicio de la crisis, es necesario crear incentivos para que estos potenciales emprendedores traten de promover su propio proyecto.
La cantera de nuevos emprendedores no se limita a los frustrados candidatos a un empleo, dado que la opción de emprender debería ser considerada por todos aquellos que sean capaces de imaginar su proyecto empresarial –la visión– para dar respuesta a una necesidad explícita –la misión– y creer en el mismo con la fuerza suficiente para asumir los riesgos de emprenderlo con el impulso de los propios valores.
En el acto de presentación de los trabajos preparados por los equipos de jóvenes ejecutivos participantes en la última edición del curso del ICDL –International Center for Leadership Development– de la Fundación CEDE, en el que participé como ponente, experimenté la visión práctica de otra clase de emprendedor –el “intra-emprendedor” –, jóvenes ejecutivos integrados en grandes corporaciones, capaces de comprender y hacer suyas las líneas estratégicas que la empresa tiene fijadas para su desarrollo, pero también de diseñar variantes de las mismas e, incluso, de imaginar nuevas líneas transformadoras que adapten la empresa a un entorno más global y dinámico.
Al presenciar las bien estructuradas exposiciones de estos ejecutivos, me hacía dos preguntas: ¿aplican en sus propuestas y decisiones el mismo sentido del riesgo que debe asumir el empresario por cuenta propia? y, también, ¿tendrán en sus organizaciones la oportunidad de poner en práctica toda su capacidad emprendedora?.
Conseguir que la respuesta a estas dos preguntas sea positiva es el reto de la empresa del siglo XXI, es la clave para movilizar en favor del proyecto la capacidad de liderazgo de los jóvenes talentos que, sin duda, constituyen la generación más preparada de nuestra historia y son la consecuencia más positiva de esta larga etapa, de desarrollo económico y bienestar social, ahora colapsada por los excesos y la falta de prudencia que han propiciado la presente crisis.
Esta dará lugar a transformaciones del modelo relacional y productivo, del mismo modo que lo hicieron las grandes crisis del pasado. En el nuevo modelo, los ejecutivos de las grandes empresas deberán compatibilizar su actividad funcional específica con la participación activa en el debate de los objetivos estratégicos y la implicación directa en el cumplimiento de todos ellos.
Para expresarlo de una manera más directa, si ahora mismo la mayor parte de las empresas tiene como prioridades la apertura y consolidación de nuevos mercados, junto a los procesos de innovación y eficiencia que favorezcan la competitividad, todos los intra-emprendedores de una empresa deberán dedicar, de manera consciente, una parte importante de sus energías a la consecución de estos objetivos.
Las empresas que cuenten con un sistema de valores y un modelo de gestión de las personas que propicie la movilización del compromiso y del talento de sus profesionales se adaptarán más rápidamente y mejor al paradigma relacional que el nuevo modelo requerirá, promoviendo simultáneamente la recuperación del conjunto de la sociedad.
Fuente: Salvador Alemany Mas - Presidente de Abertis/ Executive Excellence.
miércoles, 28 de agosto de 2013
La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia
"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia".
La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia.
Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.
Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación.
Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.
Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales.
Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.
Nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones. Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales.
Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.
Conclusión.
Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales.
No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.
Fuente: José Aguilar - Director de la Cátedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa/ Executive Excellence
jueves, 22 de agosto de 2013
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara
"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.
Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.
Decisiones de distribución.
Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.
Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.
Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.
Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.
También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.
Decisiones sobre proveedores.
Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.
Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.
El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.
La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.
Decisiones de diseño.
Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.
El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.
En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.
Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.
Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.
Nuevas áreas de decisión.
Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.
Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.
Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.
Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara
"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".
Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.
Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.
Decisiones de distribución.
Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.
Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.
Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.
Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.
También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.
Decisiones sobre proveedores.
Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.
Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.
El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.
La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.
Decisiones de diseño.
Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.
El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.
En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.
Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.
Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.
Nuevas áreas de decisión.
Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.
Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.
Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.
Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight
jueves, 1 de agosto de 2013
Podemos lograr que el éxito empresarial perdure en el tiempo :La colaboración, el camino más corto para alcanzar la innovación duradera
"En un mundo en el que el terreno de juego no deja de cambiar, las políticas y prácticas de innovación han de adaptarse constantemente para seguir compitiendo. Y la mejor forma de lograrlo es a través de la colaboración. Es la conclusión a la que han llegado muchas empresas, que la han integrado en sus procesos de innovación".
Podemos lograr que el éxito empresarial perdure en el tiempo: La colaboración, el camino más corto para alcanzar la innovación duradera.
La mitad de las ideas con que trabaja el departamento de I+D de Procter & Gamble, por ejemplo, proceden de fuentes ajenas a la empresa, mientras que Apple, con sus aplicaciones, ha sido pionera en la estrategia de centrar el proceso de innovación en el consumidor.
Además de estos ejemplos de grandes empresas estadounidenses, cada vez se dan más proyectos e iniciativas de este tipo en otros países y sectores. El aumento de la integración global, basada en la Web 2.0 y las herramientas de los medios sociales, ha acelerado la expansión de las redes de colaboración por todos los centros internacionales de I+D. El problema es que siguen sin entenderse las diferencias locales.
Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, del Innovation Leadership Board de Silicon Valley, han pedido a autores de todo el mundo que relaten su experiencia de colaboración en distintos entornos. El resultado conforma el libro Sustaining Innovation: Collaboration Models for a Complex World.
Ventajas de la innovación sostenible.
La idea de la innovación sostenible es más oportuna si cabe tras la crisis financiera global, que ha puesto las cosas en su sitio al recordarnos que el éxito, sobre todo el basado en el dinero fácil, rara vez o nunca perdura.
En este ámbito se está avanzando. Cada vez son más las empresas que persiguen innovar de manera sostenida para lograr una competitividad y una creación de valor duraderas. Estas firmas defienden valores que inspiran una mejor forma de hacer las cosas a largo plazo.
Pero la creación de valor no puede sostenerse en el tiempo si algunos grupos de interés ganan a expensas de otros. Es por eso que en Silicon Valley, el famoso semillero de la innovación, la norma es la propiedad compartida, por la que todos, desde los directivos a los trabajadores, poseen una participación de sus empresas.
De esta práctica se desprende que un enfoque multicapa de la sostenibilidad, en el que la responsabilidad y la competitividad estén estrechamente relacionados, puede servir para potenciar la innovación.
El panorama de la innovación está cambiando.
Un clásico de la innovación colaborativa es el modelo de la triple hélice. En él, los gobiernos proporcionan la regulación y la financiación, las universidades lideran la investigación y las empresas buscan nuevas oportunidades de negocio.
Pero con el desarrollo de Internet, las fronteras se han difuminado. Ahora parece más pertinente un modelo de cuádruple hélice, en el que la sociedad civil también diseña servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.
Visiones de largo recorrido.
Los autores describen la colaboración en las etapas formativas. Estas visiones consisten en imaginar posibilidades realistas y atractivas que normalmente se materializan con el paso del tiempo.
Un ejemplo es El Primer Banc de Cents, una empresa de base tecnológica surgida de la Universidad de Girona que aspira a incentivar el carpooling (conductores que comparten su coche) mediante una "moneda social".
Además de conocer a gente, los conductores pueden utilizar sus ganancias virtuales para obtener descuentos en gasolineras y talleres de reparación.Se trata de un caso práctico de cuádruple hélice que reinventa el carpooling en la era digital e implica a muchos actores para añadir más valor.
La difícil investigación.
Los autores analizan algunos proyectos de investigación, como Innoplant, una iniciativa sueca en la que grupos de interés públicos, privados y académicos colaboraron durante tres años para mejorar sus capacidades e innovar en el sector sanitario.
El caso pone de relieve las dificultades que afronta este tipo de colaboraciones, en el sentido de que no todos los socios ven cumplidos sus objetivos. De todas formas, al final del proyecto, los socios alcanzaron una relación de confianza que permitió formar una sólida red de cocreación de innovación.
Manos a la obra.
Es importante conocer cómo funcionan las redes de colaboración complejas. Es el caso de algunas impulsadas por empresas que reunieron a socios en innovación y grupos de interés; una iniciativa liderada por el Gobierno británico que añadió una capa de interacción virtual a las redes físicas, y otros ejemplos en los que estaban presentes Vodafone y Shell.
Los autores describeb una red que creó el BBVA para apoyar proyectos de innovación, que resulta revolucionaria porque incluye miembros tanto de dentro como de fuera del banco. Se trata de toda una rareza tanto en España como en el mundo de las finanzas, poco dado a las alianzas con otros sectores.
Conclusión.
La innovación sostenible sigue siendo un reto para las empresas, y en este sentido se trata de un capítulo fundamental a integrar en la política de las compañías a medio y largo plazo. Solo desde el conocimiento, el análisis, la búsqueda de colaboración de terceros y la adaptación constante al cambio se pueden alcanzar los objetivos deseados por la organización a lo largo del tiempo..
Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight
miércoles, 13 de marzo de 2013
¿Se puede emular?: La Reina Isabel la Católica, modelo de liderazgo en tiempos difíciles
"Elegir a los hombres con talento y fiar bravamente en ellos” Isabel la Católica.
¿Se puede emular?: La Reina Isabel la Católica, modelo de liderazgo en tiempos difíciles.
La vida de la gran reina castella, Isabel, es un modelo de liderazgo en un tiempo y lugar donde la mujer jugaba un papel muy secundario en todos los niveles sociales: pueblo, nobleza y realeza.
Analicemos sus características:
1.Legítima ambición de poder.
La primera característica del líder es desear el liderazgo y sentirse capacitado para él. La subida al trono de Isabel es un verdadero asalto al poder: victoria sobre el reino, sobre Portugal y hasta sobre las aspiraciones de su propio marido. Sus derechos a la Corona no eran evidentes.
2.Liderazgo en situaciones difíciles y adversas.
La aristocracia castellana creada por las mercedes enriqueñas quería seguir controlando el Estado. En la Farsa de Ávila los nobles rebeldes depusieron a Enrique IV e instalaron en el trono a Alfonso, hermano de Isabel. La muerte de este les obligó a cambiar de planes. Aquí apareció para Isabel su esperanza al trono.
3.Máximo aprovechamiento de oportunidades, respetándo la institución.
Forzado por los nobles en el pacto de los Toros de Guisando, Enrique reconoció a Isabel como princesa heredera. Esta demostró entonces un profundo sentido político. No se prestó a ninguna acción contra Enrique, al que siguió respetando como titular de la Corona.
4.Visión estratégica.
Leal a la Corona y a sus derechos al trono, Isabel supo preparar el futuro. El pacto de Guisando fue fundamento jurídico de sus derechos como princesa heredera y esperó pacientemente la muerte de su hermanastro.
5.Casamiento integrador.
Desde niña Isabel ya estaba comprometida con Fernando. Enrique quiso casarla con nobles castellanos y portugueses para alejarla del trono de Castilla. De todos se pudo evadir Isabel para casarse finalmente con Fernando, en secreto.
6.Toma de decisiones, actuación y anticipación.
Isabel tenía todo pensado. Al morir Enrique, no pierde un solo día y prepara una ceremonia sencilla y espectacular, creando una situación irreversible. En Segovia se alzan pendones por Isabel, reina, y don Fernando, su legítimo marido.
7.Iniciativa.
Su proclamación cogió a todos desprevenidos, incluso al mismo Fernando, reducido a rey consorte. Isabel creaba una situación nueva, con una política de hechos consumados: reconocer el nuevo poder u oponerse a él, sin término medio.
8.Fexibilidad negociadora y ejercicio del poder.
La autoproclamación suscitaba la oposición de Fernando, como rey consorte; la de los nobles opuestos al poder real; y la de Portugal, contrario a un bloque hegemónico Castilla-Aragón. Isabel tuvo que negociar con su marido, enfrentarse a una guerra civil y rechazar la invasión de las tropas portuguesas.
9.Tanto Monta: Símbolo de coordinación, integración y unidad entre los monarcas Isabel y Fernando.
El Acuerdo firmado en Segovia muestra tanto la energía de Isabel como la inteligencia política de ambos monarcas. Todas las decisiones tomadas durante el reinado fueron en nombre de ambos. Las iniciales de sus nombres (Y/F) están grabadas en monedas, libros, documentos y edificios.
Conclusión.
El reinado de Isabel y Fernando, como el de todo gran líder, culmina en algo muy superior a lo que empieza: fin de la Reconquista (tras la invasión musulmana en 711) con la toma de Granada en 1492, descubrimiento de América y posicionamiento de España como potencia mundial.
El liderazgo excelente reside, sin duda, tanto en mujeres como en hombres. Pero el liderazgo de Isabel y el de Fernando, alineados, transformó el mundo de entonces.
Fuente: José Medina/ Executive Excellence
sábado, 19 de enero de 2013
Liderazgo enfocado hacia las personas: La ruta más corta para el manejo de conflictos
"Un líder sin seguidores que lo acepten y validen es como una persona que siembra en el mar."
Liderazgo enfocado hacia las personas:La ruta más corta para el manejo de conflictos.
Es curioso que muchos de autores que hablan sobre liderazgo no se pongan de acuerdo sobre los estilos que sobre este tema existe. Lo cierto es que debido a que es una actividad humana, para humanos, tiene tanto de ancho como de largo y profundo a la hora de tratar de sistematizarlo.Existen, sin embargo, diferentes maneras de entender el liderazgo y sus manifestaciones en distintos ámbitos.
El liderazgo enfocado hacia las personas puede ejercerse de un sinnúmero de situaciones a las que el directivo, por vocación, convicción o incluso por “accidente” haya llegado. Por ejemplo, un líder puede sobresalir con un poder que le es dado desde la organización como resultado de las actividades inherentes a su cargo.
Otra manera de ser reconocido como líder es el que representan los consultores debido a su experiencia en una o varias áreas y que a la luz de los seguidores son siempre escuchados y respetados en sus conceptos y posturas.
El liderazgo enfocado hacia las personas tiene muchas aristas, lo que obliga a estar pendiente de cualquier manifestación para resaltarla y aprovechar al máximo para potenciar el papel del líder. Un líder carismático es, por consecuencia, una persona con gran influencia entre sus seguidores, su manera de actuar sobresale y lo hacen ejemplo a seguir en actitud, ética y comportamiento dentro y fuera de la empresa o grupo social donde se desenvuelva.
Un asunto que siempre ha sido motivo de largas discusiones es el de delegar el poder. Es decir, delegar en otros ciertas responsabilidades temporal o permanentemente para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de sus acciones.
El liderazgo enfocado hacia las personas deja ese tema finiquitado cuando argumenta que esta acción trae más beneficios que desaciertos, toda vez que ayuda a los líderes a lograr que sus seguidores se hagan partícipes de las decisiones de la organización, lo que trae por consecuencia un incremento visible en su compromiso y por ende en su motivación. Además, permite que se adquieran nuevos conocimientos por parte de los seguidores.
Si hay algo que caracteriza este tipo de liderazgo es que el que lo ejerce tiene como premisa hacer su trabajo y enfocar el de los demás con una esencia netamente participativa, logran más rápidamente y de manera duradera confianza entre sus seguidores, a quienes siempre consulta para obtener más puntos donde apoyarse para tomar decisiones, a la vez que comparte los logros y los hace públicos, por lo general dan algunas recompensas económicas basadas en la participación, utiliza diferentes canales de comunicación para comunicarse con sus superiores, seguidores y otros líderes.
El liderazgo enfocado hacia las personas promueve a su vez que los líderes se vuelvan inspiradores de sus seguidores, esto significa que sean modelos a seguir. Para ello, los líderes hacen conciencia entre sus seguidores de la importancia que tiene su trabajo y el impacto que ello tiene en el alcance efectivo de las metas que se ha trazado la organización. Los hace conscientes además de sus propias necesidades en cuanto el crecimiento personal y desarrollo se refiere y los impulsa para flanquear los obstáculos y asumir los fracasos como parte de un aprendizaje que dura toda la vida. Por último, inspiran a los demás a trabajar bien y hacer de su trabajo un evento que repercute en toda la organización y no sólo los intereses de quien lo ejecuta.
Los líderes que trabajan bajo la premisa del liderazgo enfocado en las personas son c personas capaces de auto administrarse, de pensar por sí mismos, son proactivos y tienen una alta capacidad de asumir la independencia sin ningún problema y sin necesidad de supervisores.
Conclusión.
Los líderes se hacen, no nacen, hay una gran dosis de determinación en el hecho de convertirse en un verdadero ejemplo para sus seguidores y en procurar seguir por el camino del liderazgo de manera correcta. Un camino que es para toda la vida.
Fuente: Managers Magazine
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