El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"

El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.

Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.

Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados

"Vivir y trabajar en un país extranjero puede ser una experiencia extraordinaria, pero también puede acarrear el mayor error de su vida. Que suceda una u otra cosa depende en gran parte de lo consciente que sea frente a los desafíos que implica un cambio radical en el estilo de vida".

Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.

Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:

1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.

“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.

El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.

2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.

Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.

Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.

3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.

Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.

4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".

A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.

"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita".

¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.

Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.

Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.

La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.

El papel del directivo en el extranjero.

Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.

Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.

El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.

De dónde vienes y adónde vas.

¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.

Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.

Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.

Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.

Flujos de conocimiento.

La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.

De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.

En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.

Conclusión.

Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.

¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.


Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.

6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.

8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.

Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Cuando la estrategia internacional es lo importante: Diferencias culturales, programación de reuniones y agendas espontáneas

"Las reuniones son una disciplina fundamental en las organizaciones, establecidas para alinear y obtener sinergias de los esfuerzos de un grupo de personas. Sin embargo, la dinámica de una reunión y el significado atribuido a una reunión varía ampliamente entre culturas".

Cuando la estrategia internacional es lo importante: Diferencias culturales, programación de reuniones y agendas espontáneas.

Nicolás, un gerente argentino con una reconocida trayectoria en una compañía con presencia global, fue seleccionado para liderar una nueva área en las oficinas de Ámsterdam, en los Países Bajos. Como suele suceder en Argentina, no hubo ningún proceso de selección para identificar a las personas con mayor potencial de éxito en una asignación internacional. Pero tampoco existió una preparación intercultural para asumir su rol de líder de un equipo multicultural con mayoría de presencia holandesa.

En una de las primeras reuniones que Nicolás coordinó con el nuevo equipo en el país anfitrión, decidió evitar el uso de una agenda. Su objetivo principal era el de generar un ambiente de trabajo más informal y que los temas más importantes fueran surgiendo con la charla del equipo.

En Argentina, este estilo desestructurado de reuniones le había brindado muy buenos resultados, ya que contribuía a la solidificación del grupo y permitía al equipo elegir libremente los temas que consideraran más relevantes. Sin embargo, hacia la mitad de la reunión comenzó a percibir que muchos miembros del equipo no se sentían tan cómodos con el formato propuesto… ¿Qué hizo mal?

Reunión sin agenda.

1. ¿Cómo fue percibido por los holandeses el formato de reunión propuesto por Nicolás?.

2. ¿Qué tipo de diferencias culturales se ven reflejadas en este caso?.

3. ¿Qué importancia tiene para la empresa internacional el entrenamiento de sus futuros expatriados?.


Las reuniones son una disciplina fundamental en las organizaciones, establecidas para alinear y obtener sinergias de los esfuerzos de un grupo de personas. Sin embargo, la dinámica de una reunión y el significado atribuido a una reunión varía ampliamente entre culturas. Esto puede verse reflejado, entre otras cosas, en el uso de una agenda, la cual evidencia la importancia relativa que cada cultura atribuye al tiempo.

Algunas sociedades, como la argentina, la brasileña o la mexicana, tienen una visión más fluida del concepto temporal. El tiempo no es su “opresor”, sino más bien una medida flexible, y prefieren prestarle más atención a las relaciones interpersonales que a un “deadline” o a la agenda.

Programar detalladamente el tiempo, puede ser percibido hasta como una actividad muy limitante. Por otro lado, otras sociedades como la estadounidense o la holandesa, perciben al tiempo como algo finito, una entidad que puede (y debe) ser controlada, de lo contrario podría desperdiciarse. En estas sociedades, las actividades son cuidadosamente programadas para encajar en un número limitado de horas, y sus individuos las seleccionan y priorizan permanentemente.

Actualmente el mundo multicultural de los negocios exige que todas las actividades empresariales comiencen relativamente puntuales, más allá de la orientación temporal que tengan las personas. Sin embargo, sería un error interpretar que por que la mayoría de las reuniones comiencen a una hora prevista, todas las personas perciben al tiempo como algo controlable. Las sociedades de tiempo fluido, como la de Nicolás, suelen pensar que no tiene sentido hacer del tiempo, un valor absoluto, y que hay otras cosas más importantes, como las relaciones.

No todos piensan de la misma manera. Aunque en Argentina esta modalidad de reunión sin agenda pueda presentar una forma válida de cumplir con los objetivos planteados, los holandeses la perciben de una manera completamente diferente. En Holanda, la efectividad suele juzgarse en base a la capacidad para gestionar adecuadamente el tiempo. Las agendas son elementos imprescindibles para organizar la participación de cada persona y lograr un eficiente uso del tiempo.

Los programas son cumplidos rígidamente, y las personas que son “consideradas” y “responsables” suelen confirmar la hora de comienzo y final de una reunión con mucho tiempo de anticipación. En muchos casos, hasta puede programarse estrictamente la duración que tomará cada punto de la agenda, con tiempos delimitados de participación de cada integrante de la reunión.

Conclusión.

Sin haber recibido entrenamiento intercultural, Nicolás no tenía ninguna oportunidad de prever este tipo de situaciones. La gestión del tiempo suele ser una de las variables más críticas para el éxito de una asignación profesional en otro país. Recuerda que aunque puede ser relativamente fácil crear una agenda, lograr que diferentes culturas se adhieran a ella puede ser muy complejo.

¿Ha tendido que enfrentarse a algún tipo de choque cultural motivado por las distintas percepciones del tiempo al trabajar en contextos multiculturales?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales

"Gerentes, estrategas y directores de empresas con presencia internacional son más conscientes que nunca sobre los desafíos impuestos por el actual contexto globalizado e interconectado. La creciente exposición a culturas de todas partes del mundo deja en evidencia la necesidad de prepararse no sólo como individuo, sino también como organización".

Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales.

Percibir a la diversidad cultural como un problema o una oportunidad es casi una decisión estratégica para las empresas de hoy. Ya sea a través de la estructura regional de su compañía, de un programa de asignaciones internacionales, de un centro global de servicios compartidos o un "joint venture" con una empresa extranjera, las compañías necesitan desarrollar los procesos y estructuras internas que faciliten una comunicación adecuada entre culturas.

Una empresa culturalmente inteligente no se creará con una única práctica desconectada de la realidad estratégica de la organización. Con la colaboración de especialistas interculturales, es posible crear prácticas organizacionales que contribuyan a incrementar la Inteligencia cultural en distintas áreas críticas de la organización:

a. Reclutamiento: ¿Se está reclutando talento con aptitudes globales?. Los profesionales de reclutamiento necesitan encontrar, atraer y seleccionar a aquellas personas que son, o tienen el potencial de ser, culturalmente inteligentes.

Las organizaciones dependen de sus profesionales globales para hacerse más competitivas a nivel global. Es por esto que la búsqueda de profesionales con inteligencia cultural se ha convertido en una prioridad en los procesos de reclutamiento de las organizaciones con presencia internacional. Entonces una empresa debe preguntarse: ¿Por qué debería un talento con habilidades interculturales seleccionar a la organización?.

La alternativa más deseada es la de seleccionar profesionales con inteligencia cultural que pueden actuar efectivamente en un contexto multicultural desde el momento en que comienzan. La segunda opción es seleccionar individuos con la aptitud para desarrollar inteligencia cultural a través de oportunidades de desarrollo enfocadas.


b. Gestión del Talento: ¿Se están ofreciendo las herramientas interculturales necesarias?. Los profesionales de gestión del talento necesitarán experiencias interculturales progresivas para reforzar el entendimiento cultural y ofrecer a los empleados sistemas de aprendizaje que les ayuden a construir sus competencias interculturales.

El desarrollo de inteligencia cultural no es una consecución, es un proceso continuo. Los profesionales obtienen inteligencia cultural a través de un sistema de aprendizaje coordinado, no a través de una acción individual, como un curso de formación único o una experiencia internacional aislada. Su organización necesita diseñar un sistema de aprendizaje que promueva el desarrollo de inteligencia cultural. Este sistema debe incluir la combinación adecuada de actividades vivenciales, formación intercultural y experiencias interculturales de desarrollo.

c. Movilidad Global: ¿Las asignaciones internacionales están diseñadas para actuar como herramientas de desarrollo profesional?. Junto con el área de gestión del talento, los profesionales de movilidad deben determinar cuándo el talento está listo para una asignación internacional. También deben personalizar las prácticas de soporte para incrementar la probabilidad de generar las deseadas competencias interculturales.

Cuando son alineadas en base a la importancia estratégica para la organización, es posible diseñar las prácticas de movilidad que apoyen y garanticen una transición acertada de los expatriados al nuevo país, además del cumplimiento de los objetivos estratégicos de desarrollo.

d. Negocios Internacionales: ¿Están siendo consideradas las diferencias culturales dentro de la estrategia de expansión a nuevos mercados? Los profesionales de negocios, comercio y marketing internacional deben adecuar sus productos y sus estrategias de comunicación y marketing para ser sensibles a las preferencias culturales de los nuevos mercados.

Estudios han demostrado que gran parte de los problemas que atraviesan las empresas al operar en nuevos mercados se deben esencialmente al desconocimiento de las formas en que piensan, se comportan y comunican sus habitantes. Las marcas, los mensajes, los valores corporativos, la comunicación, la estrategia de marketing, todo debe ser adaptado a la cultura local.

En este sentido la empresa está obligada a adoptar decisiones culturalmente inteligentes, a maximizar sus oportunidades de éxito en otras culturas y a transformar el poder de las diferencias culturales en una ventaja competitiva para sus negocios.

Conclusión.

El escenario global de los negocios es cambiante y complejo. En éste ámbito de actividad, la empresa debe alcanzar altas dosis de competitividad y diferenciación, objetivos que solo pueden ser alcanzados desde la asimilación de una estrategia intercultural que permita transformar la diversidad en una fuente de fortalezas para la compañía.

¿Ha incorporado su empresa prácticas de inteligencia cultural?.. en caso afirmativo ¿cuál ha sido el resultado?

Fuente: ICEBERG Consulting

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?

"En los procesos de selección la empresa debe invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas".

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?.

Hay quien considera que las personas que han vivido en lugares con distintas culturas y no se identifican del todo con ninguna de ellas se adaptan mal, carecen de fortaleza psicológica o son débiles socialmente.

Semejantes etiquetas descartan a priori a estas personas para convertirse en líderes globales, dada su supuesta incapacidad para conectar con gente de todo tipo y, por tanto, influir en ellos. Los líderes globales suelen tener que afrontar situaciones de gran diversidad, complejidad e incertidumbre en sus negocios. En definitiva, no es un puesto adecuado para alguien "socialmente débil".

Stacey R. Fitzsimmons, de la Universidad Western Michigan, Yih-teen Lee, del IESE, y Mary Yoko Brannen, de INSEAD, se han propuesto desmentir dichos prejuicios sosteniendo que estas personas pueden sobresalir, de hecho, como líderes globales.

Entre dos culturas.

Según la teoría de la identidad social, la imagen que tenemos de nosotros mismos y la identificación con los demás pueden afectar profundamente a nuestros procesos mentales, emociones y comportamiento. Esto es especialmente cierto en el caso de los inmigrantes y expatriados de larga duración, atrapados entre dos culturas.

Mientras que algunas personas se integran perfectamente en la nueva cultura, otras no llegan a identificarse plenamente ni con su país de origen ni con el de acogida.

Se suele considerar que estas últimas no son aptas para puestos de liderazgo global. Pero, según los autores, tienen una capacidad única para entender la cultura de acogida e interactuar como los nativos sin dejar de sentirse foráneos.

Puente cultural.

De forma parecida a los negociadores transculturales, los individuos biculturales son capaces de ver cómo los otros perciben sus posturas o tácticas. Además, al no identificarse plenamente con ningún grupo cultural, son especialmente hábiles manejando la diversidad.

Asimismo, no solo toleran muy bien la incertidumbre gracias a su estado de provisionalidad permanente, sino que son menos propensos a sufrir conflictos de identidad y están más abiertos a nuevas ideas.

Como no se sienten apegados a ningún grupo cultural, podrían estar mejor preparados para liderar equipos diversos y establecer relaciones de confianza en contextos multiculturales que los directivos que cuentan con un único punto de referencia cultural.

Y cuando se enfrentan a señales culturales o de negocios desconocidas, es menos probable que se pongan a la defensiva. Por el contrario, se mostrarán más dispuestos a intentar entenderlas.

En suma, en su doble condición de autóctonos y foráneos, se encuentran en mejor posición de adoptar una actitud global y cosmopolita. Pueden permanecer neutrales y ser objetivos en contextos transculturales, así como forjar más fácilmente relaciones sociales con personas de distinta procedencia. Y mantienen estas capacidades especiales aunque con el tiempo lleguen a integrarse en la sociedad de acogida.

Lo que hay que tener.

Aun así, no todos los marginales pueden ser líderes globales. En algunos casos, su rechazo de ambas culturas es combativo, lo cual choca con el liderazgo global. Los más aptos son quienes tienen una conciencia sana de sí mismos y han aprendido a convivir con esa sensación de hallarse entre dos tierras.

Los "biculturales marginales" representan un porcentaje relativamente pequeño de la población, por lo que sería imposible basar la política de selección únicamente en esta condición. Pero si se contempla esa característica como la construcción de la identidad a partir de dos o más culturas, la bolsa de candidatos aumenta considerablemente.

Habilidades únicas.

Akgunas de las cualidades que pueden aportar estas personas se refieren a:

a. Criterio propio: No dan casi nada por sentado y ven cosas que los demás pasan por alto. También es más probable que asuman el papel de abogado del diablo, una cualidad esencial en los líderes globales responsables.

b. Amplitud de miras: Como no pretenden ajustarse a la norma, pueden actuar sin verse constreñidos por el entorno local al tiempo que lo entienden bien.

c. Impulso de la mejora continua: Los foráneos pueden ver lo que los autóctonos no valoran y actuar como agentes del cambio. Por ejemplo, cuando Tesco empezó a perder competitividad en Reino Unido, invitó a un equipo de directivos asiáticos de sus filiales para analizar sus operaciones e identificar mejoras.

Conclusión.

La formación de líderes globales es un proceso caro, largo e incierto. Aunque se pueden desarrollar capacidades con el tiempo, los rasgos de personalidad son más difíciles de cambiar. Por ello, en los procesos de selección conviene invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas.

En estos tiempos las empresas deberían prestar más atención a este tipo de personas como candidatos a puestos de liderazgo global.

Fuente: Stacey R. Fitzsimmons; Yih-teen Lee; Mary Yoko Brannen/ IESE Insight

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional

"Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores es el del nómada global: Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años."

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional.

En principio es fácil pensar que las formidables antecedentes globales del expatriado nómada constituyen una base muy sólida para que éstos sean efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, esto no siempre es así.

Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene 4 consideraciones:

1. El hecho de que una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no debe significar, necesariamente, que haya interactuado de forma correcta con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los ciudadadanos locales de ese lugar.

En una economía moderna y globalmente interconectada cada vez más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que su organización cuente con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Conclusión.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos.

El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo.

Las habilidades específicas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivos a través de las culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.