Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa

"Con el nuevo escenario global las empresas están cambiando conceptos y estrategias, pasando de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, a estructuras mucho más flexibles, basadas en la motivación y la apertura hacia los más jóvenes".

Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.

Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.

Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.

Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.

La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.

Cuatro grandes desafíos.

Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.

1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.

2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.

3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.

4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.

Orientación global.

Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.

La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.

Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.

Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.

Las claves del éxito.

Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:

1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.

2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.

3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.

4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.

Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).

Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.

Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.

Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.

Recursos humanos, inteligencia colectiva y competitividad de las organizaciones: Una función a revisar

"En la economía emergente del saber, las empresas deberían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, por mera responsabilidad social"

Los recursos humanos y la inteligencia colectiva en las organizaciones

Habrá más, pero estas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano, y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva. En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?.

Las empresas son ciertamente soberanas al desplegar su inteligencia “organizativa” (es decir, la que conduce al diseño de la organización, del chart), para asignar responsabilidades y funcionar lo mejor posible; pero también han de asegurar luego que todo funcione siempre con la máxima inteligencia “organizacional” u operacional resultante, es decir, con la mejor suma de las inteligencias individuales, de tal modo que, ante cada reto o desafío, se obtenga máximo provecho de la experiencia y el conocimiento atesorados. Se puede ciertamente hablar del capital organizacional (en ocasiones insuficiente), como también lo hacemos del capital humano.

En empresas de cierta dimensión, habrá sin duda un cierto modelo de relaciones jerárquicas, un papel asignado al área de Recursos Humanos, al área de Marketing, al área de Innovación, al área de Calidad…, unas normas y procedimientos establecidos… Pero ha de asegurarse que la perspectiva holística y sistémica, el sentido común, la inteligencia, el capital humano, se expresen de modo idóneo en escenarios catalizadores y en beneficio de los resultados.

Enfocando aquí el área de RRHH, hemos de admitir que su función está siendo objeto de debate en todo el mundo, en buena medida por insatisfacción de las áreas operativas. También habría de admitirse que seguramente los profesionales correspondientes se han venido dedicando a aquello que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y que podrían desde luego asumir funciones más estratégicas y sinérgicas si fuera preciso, quizá relacionadas con la inteligencia colectiva y la contribución al futuro.

Son ciertamente muchos los expertos que vienen anunciando una evolución muy sensible en la actuación de los profesionales de Recursos Humanos, aunque no suela describirse con detenimiento el cambio previsto.

Hace semanas, Lourdes Molinero, prestigiosa experta, sostenía en un evento celebrado en Madrid que “esta función va a desaparecer, tal como hoy la conocemos”. Por otra parte, en un libro reciente, el profesor Gabriel Ginebra afirmaba que “el responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos”.

El debate parece ciertamente abierto en todo el mundo, desde hace algunos años. Tomado de Dave Ulrich: “HR practices must create value by increasing intellectual capital within the firm. HR professionals must add value, not reduce costs”. Y de Nicholas Higgins: “Leadership of a Chief Human Capital Officer impacts the HR function by making it more dynamic, and helps move away from the traditional silo approach. As a result, HR departments are regarded as being more flexible, instead of being static or boxed, which are terms often used to describe HR. However, the CHCO role should at least subject to the demands of the duck test…”.

Los expertos pueden ciertamente sugerir cambios, pero saben que corresponde desde luego a las empresas asignar funciones a sus departamentos y personas. Si una empresa necesita recursos humanos obedientes, eso buscará; si necesita personas preparadas e inteligentes, comprometidas con las metas, eso buscará; si necesita un perfil determinado, ese buscará.

Es verdad que a menudo se utilizan como sinónimos los términos de “recursos humanos” y “capital humano”, pero el profesional interesado conoce bien la diferencia cultural que suponen, incluso sin haber leído a T. O. Davenport u otros autores.

También puede haber diferentes lecturas del concepto de “organización inteligente”, quizá precisamente por haber leído a Senge, Nonaka, Goleman, Wei Choo, Malone, Mendelson… La definición más precisa, detallada, específica, habría de hacerse ciertamente sobre cada caso, en sintonía con la unicidad de cada organización.

En la economía emergente del saber, las empresas habrían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, quizá también por mera responsabilidad social. Sería una pena contar con individuos bien formados y dados al aprendizaje permanente, y no abrir espacio a la manifestación de sus conocimientos y habilidades; sería una pena valorar más la obediencia que la inteligencia de los trabajadores, y subordinar el sentido común a los procedimientos normalizados; sería, sí, una pena preterir la profesionalidad, por mor del seguidismo tras un jefe-líder quizá menos preparado técnicamente. Y sería asimismo una pena incurrir en torpezas funcionales que nos recordaran aquellas dibujadas por Scott Adams en El principio de Dilbert. Todo es más complejo, pero la reflexión parece oportuna.

Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”…

En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de directivos, al enfocar a las personas.

La pregunta de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano es realmente intersante. Uno de los párrafos dice: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos?.

Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas:

1. Que sepa resolver problemas, 2. Que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social 3. Que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) 4. Que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”

Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve, y no debemos olvidarlo; pero se trata de un lenguaje pendiente de concreción.

Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros, jefes directos y áreas de RRHH, en la más idónea gestión —quizá autogestión, en sensible grado— de las personas tras los resultados empresariales perseguidos.

Los primeros ejecutivos parecen percibir a las personas, básicamente, o como recursos humanos generadores de costes, o como portadores de capital humano y generadores de valor; sí, mediante uno de estos dos filtros típicos de referencia, aunque quepan en verdad matices y posiciones intermedias.

Las personas saben bien cuándo se les percibe como meros costes necesarios, o como valores a cultivar y aprovechar; cuándo se las utiliza y cuándo se las valora. En cada caso, las áreas de RRHH parecen contribuir al entendimiento, al acuerdo, al compromiso entre las partes. Diríase por tanto que, al margen de otras diversas consideraciones, habría que hablar, tal vez también, de empresas con una cierta mentalidad u otra.

Enfoquemos —situados en la economía del saber y el innovar— la mentalidad más sensible al potencial de las personas. ¿Qué podrían hacer los profesionales de RRHH, que no estén haciendo ya, en beneficio de la prosperidad de las empresas?

Quizá deban enfocarse en mayor medida hacia la efectividad de la organización, además de la de sus miembros. De una parte, habría de catalizarse el mayor grado posible de autogestión de los trabajadores, entendido esto como autocontrol en la persecución de metas comprometidas; pero, de otra, habría que asegurar la máxima inteligencia y efectividad resultantes de la empresa, como máquina cuasi perfecta.

Puede que términos como “capital humano”, “autogestión” o “inteligencia colectiva” sigan pareciendo imprecisos en algunos entornos; pero quienes desean extraer el pleno, profundo, significado de estos conceptos, pueden hacerlo en estrecha relación con la realidad de sus organizaciones, y sin tener que acudir a los libros de los expertos.

La era del saber se sostiene en el conocimiento de las personas; estas pueden autocontrolarse en sensible grado tras sus resultados asignados; y parece inexcusable evitar cualquier asomo de torpeza colectiva. Pero tratemos de concretar aquí, al menos, algunos aspectos.

Acaso el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es.

Estas cuestiones se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la inteligencia organizacional, pero, cuando se producen, casi nadie parece detectarlas o neutralizarlas.

Tal vez la organización esté incurriendo en alguna sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso…

Tampoco estas cosas contribuirían a la deseada inteligencia, a la sinergia colectiva. Estos controles necesarios, cuando no estuvieran formalmente asignados a otros, podrían corresponder a los mismos profesionales de que estamos hablando. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar mejor de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional)

Conclusión

Llegue el lector a sus propias conclusiones tras estas reflexiones formuladas, pero acaso no deba evolucionar tanto el papel de RRHH, como la mentalidad de muchos o algunos primeros ejecutivos. Tal vez, un primer ejecutivo que valorara y confiara en el capital humano más allá de proclamarlo, empezaría por sustituir la etiqueta “RRHH”; pero luego probablemente esperaría de esta área que catalizara la máxima aportación de valor a la empresa por parte de trabajadores y directivos. Sin duda cabe también desear una sinergia entre la ética y la estética, aunque esto quizá pueda depender más del primer ejecutivo que del área de RRHH.

También se debe calcular la pérdida que podemos estar padeciendo, especie de huelga invisible e inconsciente, por parte de aquellos trabajadores que se sienten inducidos a reservar sus fortalezas para otros fines…, incluidos los fines de semana; por parte de aquellos trabajadores que sienten sofocadas su iniciativa y su creatividad.

Cada empresa es única y hay organizaciones ejemplares, pero, si tienen razón quienes insisten en un desaprovechamiento generalizado del capital humano, la pérdida global podría estar resultando muy determinante.

Fuente:José Enebral Fernández/ Managers Magazine