La senda hacia el liderazgo global y el nuevo orden mundial: China versus EE.UU

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana

"Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares".

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana.

Juan Roure, Amparo de San José y Juan Luis Segurado, del IESE, han analizado las redes de business angels en dicha región. La identificación de las fortalezas y debilidades de estas redes y su entorno son clave para promover su desarrollo y estimular la economía.

Capital inteligente.

El business angel se presenta como el mejor acompañante para acelerar el crecimiento de empresas dinámicas y crear empleo al proporcionar "capital inteligente" en segmentos aún inmaduros para el capital emprendedor tradicional. Y es que las empresas jóvenes a menudo quedan fuera del ámbito de la financiación bancaria por los riesgos y la falta de garantías o avales que las caracterizan.

El informe confirma la necesidad de una mayor "profesionalización" en América Latina y el Caribe, donde la inversión "ángel" todavía es muy incipiente.

Los responsables de las redes que han participado en el estudio señalan la falta de experiencia de muchos inversores. Otra gran debilidad es el nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión "ángel" entre los emprendedores.

Cinco recomendaciones.

Existen varias areas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión "ángel":

a. Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

b. Capacitar a los inversores. Muchos de los "ángeles" cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

c. Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son "invertibles".

d. Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

e. Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda.

Chile, un caso de éxito.

El informe constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad "ángel" es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

La experiencia chilena muestra que los incentivos adecuados despiertan el interés por la creación de redes y que impedir la desaparición de las menos eficientes puede ser una medida contraproducente o poco efectiva.

Modelos de redes de inversores privados.

Muchos business angels actúan de forma individual y relativamente anónima, así que son poco accesibles. Por eso las redes de business angels son una buena puerta de entrada a la financiación para los emprendedores.

En América Latina y el Caribe coexisten diferentes modelos de redes. Unas funcionan como una plataforma abierta y sin compromiso de inversión, como la Red de Antiguos Alumnos del IAE en Argentina o Enlaces en República Dominicana.

Los clubes de inversión están compuestos por un menor número de socios y ocasionalmente tienen un fondo o una sociedad de inversión asociados. Sería el modelo de la red Venture Club en Panamá, que opera a través de una sociedad que vehicula la inversión.

Otras redes están concebidas como plataformas de servicios más amplios, como Capitalia, una boutique financiera que ofrece tanto asesoramiento en la búsqueda de financiación como una línea de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas.

Flujo y origen de los proyectos.

Las redes recurren a diversas fórmulas para hacer llegar los proyectos a los inversores. La más frecuente es el foro de inversión, seguida por la presentación individual del emprendedor al inversor.

En cuanto al origen de los proyectos, la mayoría llegan directamente a la red (30%), pero también juegan un papel destacado como vehículos de canalización las incubadoras (25%), las universidades (18%), los colaboradores (15%) y los propios business angels (12%).

Más de la mitad de los proyectos que llegan a estas redes se engloban en las fases start-up (38%) o semilla (28%), aunque también tienen una presencia destacada los más maduros que se hallan en fase de crecimiento (24%). Solo una décima parte se encuentra en la fase de idea.

Conclusión.

El mundo global está experimentando una grave crisis que ha afectado, y sigue afectando directamente al tejido empresarial de buena parte de las naciones... en este sentido podemos afirmar que casi nadie se salva de la compleja situación.

Esta circunstancia a producido una ralentización, o incluso el cierre total del acceso al crédito, suplido con nuevos instrumentos y herramientas que facilitan el desarrollo y la continuidad de la actividad empresarial. Sin duda los
"business angels" constituye un claro ejemplo de las alternativas mencionadas.

Fuente: Juan Roure Alomar; Amparo San José; Juan Luis Segurado Llorente/ IESE Insight

Estretegia y competitividad de la empresa en el escenario global de los negocios: Campeones de la innovación en América Latina

"Una idea brillante, un secreto bien guardado y una patente bien establecida han permitido décadas de liderazgo y retornos fabulosos sobre la inversión"

Estrategia y competitividad de la empresa en el escenario global de los negocios: Campeones de la innovación en América Latina

La innovación no solo trata de laboratorios de investigación y desarrollo con fuerte financiamiento, ejércitos de científicos y listas de patentes; más bien, el concepto de innovación debe ampliarse para incluir un nuevo pensamiento radical en todo el espectro: procesos, productos, tecnologías, servicios, estrategias de mercadeo, experiencias de los clientes, esquemas de abastecimiento, estructuras de costos, modelos de negocios, prácticas de gestión y arquitecturas de la industria.

Cuando observamos más de cerca a las empresas latinoamericanas —tanto grandes como pequeñas— es cuando notamos que realmente están innovando en un sentido más amplio. De hecho, hay abundancia de innovación en toda la región.

Ahora bien, qué tienen en común el desarrollo de un motor de plasma que nos llevará a Marte, una bomba de petróleo de bajo costo y alta versatilidad, un nuevo modelo de negocios para producir, almacenar y procesar granos básicos sin inversión física, el primer café carbono-neutral del planeta o un nuevo material eco-eficiente y productos de moda hechos con la piel del salmón.

Lo que tienen en común son altas dosis de innovación con nombre y apellido: Ad Astra Rocket (Costa Rica), Sertecpec (Ecuador), Los Grobo (Argentina), Coopedota (Costa Rica) y ES Salmon Leather (Chile). Obviamente estas empresas deben estar haciendo algo bien.

El reto más importante para la gerencia en este nuevo siglo es la innovación, que siempre fue importante. Conocemos empresas en América Latina donde una idea brillante, un secreto bien guardado y una patente bien establecida han permitido décadas de liderazgo y retornos fabulosos sobre la inversión. Pero esos casos son y serán cada vez menos frecuentes.

La razón por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y rentable, mientras que otras no lo hacen, es que han abordado el desafío de institucionalizar la innovación.

En un mundo interconectado digitalmente, la velocidad con que se mueven las ideas hace que las innovaciones recientes sean pronto superadas.

También se están globalizando y sofisticando las expectativas de los clientes; lo cual irá rápidamente en aumento conforme las nuevas generaciones globales, digitalizadas e hiper-conectadas crecen primero como consumidores y, poco a poco, toman el control de los negocios, a medida que fundan sus nuevas empresas, o empiezan a liderar las empresas que tal vez otros fundaron pero que ellos reinventarán. El éxito y la sobrevivencia en esta nueva realidad hacen que las empresas necesiten más que buenas ideas y capacidad de ejecutarlas con excelencia.

Desarrollar una capacidad sostenible de innovación continua tiene que ser forzosamente un proceso liderado al más alto nivel de la empresa. Sin el involucramiento completo y el compromiso total de los líderes de la organización no hay posibilidad de que la empresa adquiera la capacidad de innovar con el ritmo y la consistencia que los tiempos demandan.

En nuestra esencia se encuentra la búsqueda continua de mejoras. Nosotros creemos que al perseguir constantemente la innovación, promoveremos el desarrollo de los individuos, nuestra organización y la sociedad. La innovación es uno de los pilares del desarrollo sostenible.

Veamos lo que algunas empresas en América Latina están logrando, al revisar lo que están haciendo Natura, Los Grobo, Grupo Britt NV, BAC Credomatic y otros, grandes y pequeños que están abriendo brecha. En Natura —compañía de origen brasileño líder en cosméticos, fragancias e higiene personal de venta de directa, con operaciones en siete países de América Latina y en Francia— los líderes expresan así su visión sobre la innovación:

“En nuestra esencia se encuentra la búsqueda continua de mejoras. Nosotros creemos que al perseguir constantemente la innovación, promoveremos el desarrollo de los individuos, nuestra organización y la sociedad. La innovación es uno de los pilares del desarrollo sostenible. Creemos en un concepto amplio de la innovación, donde ésta permea todas las áreas del negocio, nuestra ciencia y tecnología, nuestros conceptos y productos nuevos, nuestras estrategias de negocio, nuestros sistemas de administración y nuestras relaciones externas”.


Crear una visión compartida sobre la innovación, a lo largo y ancho de la organización, requiere una infraestructura organizacional diseñada y ajustada para ese objetivo. Esa visión contribuye a que la innovación sea una prioridad alta para cada empleado de Natura y para su cadena de abastecimiento, incluyendo grupos de productores rurales. Esto ha transformado a Natura en uno de los mayores inversionistas en investigación y desarrollo de Brasil, contribuyendo así, por ejemplo, a realizar innovaciones muy rentables en el uso de recursos naturales.

Organizacionalmente, Natura ofrece un modelo útil. La firma cuenta con una Vicepresidencia de Innovación que tiene a su cargo las tres unidades en que fundamenta su modelo de innovación: Ciencia y Tecnología, Desarrollo de Producto y Empaque, y Gerencia Técnica. Así como dos procesos de innovación relacionados con el desarrollo de nuevos productos y conceptos empresariales: el embudo tecnológico y el embudo de la innovación.


Crear una visión compartida sobre la innovación, a lo largo y ancho de la organización, requiere una infraestructura organizacional diseñada y ajustada para ese objetivo. Esa visión contribuye a que la innovación sea una prioridad alta

Existen comités de innovación en cada una de las unidades de negocio, en que participa el director de la unidad de negocio y varios de sus líderes, quienes se reúnen mensualmente para dar seguimiento a los proyectos de innovación y al desarrollo de nuevos conceptos de producto. Cada unidad tiene un gerente de innovación y desarrollo de producto que coordina con las unidades de Ciencia y Tecnología y Desarrollo de Producto y Empaque para guiarlos y alimentarlos con información sobre tendencias de mercado, necesidades de los consumidores, estrategias de productos, etc.

Adicionalmente, las unidades de negocio crean equipos multifuncionales y los alientan para que compartan sus experiencias y discutan diferentes perspectivas sobre soluciones o riesgos, asegurándose una interacción óptima entre estrategia y operaciones.

Dentro de la unidad de Ciencia y Tecnología existe un gerente de innovación y alianzas, cuya misión es supervisar el proceso de generar, adquirir y administrar nuevas tecnologías para Natura. También están en esta división comités científicos que reúnen a los científicos de Natura con miembros de la comunidad académica brasileña y con expertos internacionales de la industria y el mercado, para discutir tendencias e intercambiar conocimientos en temas tales como productos naturales o procesos sostenibles.

Esto es parte de la infraestructura organizacional, la gente y los procesos que Natura ha puesto en operación para garantizar que las innovaciones no sean producto del azar y resulten más bien, de un enfoque sistemático y disciplinado que involucra mentes creativas y talentosas, de dentro y fuera de la firma, y procesos gerenciales para su gestión.

Pero este liderazgo comprometido con la innovación se puede encontrar también en la pequeña empresa latinoamericana, como Coopedota, cooperativa de productores de café con innovaciones que van del campo hasta el beneficiado del café y su comercialización.

Trabajando en red con sus proveedores locales y extranjeros, y con universidades y consultores, gracias a su propia inventiva, logró desarrollar no solo uno de los mejores café gourmet del mundo, sino el primero en neutralizar por completo sus emisiones de carbono.

En una empresa de pequeña escala como esta, algo así es posible porque la alta dirección involucra continuamente a todo el personal en los proyectos de innovación de los que buscan aprender constantemente para hacer mejoras en toda la empresa. Coopedota, tal vez por su tamaño y trayectoria, tiene una cultura muy abierta a la innovación constante, donde los productores están dispuestos a recibir menos dividendos para financiar los esfuerzos de experimentación e innovación de la compañía.

Un activo con el que cuentan es su habilidad para trabajar en equipos de trabajo en los que con frecuencia incorporan miembros externos a la compañía, generando así la diversidad y el acceso a talento que de otra forma no tendrían.

La alta dirección ha promovido la motivación para la generación de ideas usando tres mecanismos fundamentalmente: contratar expertos en innovación, crear mecanismos para administrar las ideas generadas y establecer formas de premiar la ejecución de las ideas potencialmente valiosas. Cuenta con ferias anuales de innovación donde grupos de las diferentes áreas participan con nuevas ideas, proyectos y sus respectivos planes de negocios.

Otra empresa en donde el liderazgo juega un papel importante y claro para toda la organización es BAC Credomatic. Este es un banco que opera en Centroamérica y Panamá, recientemente adquirido por el Grupo Aval, uno de los mayores grupos bancarios de Colombia.

La alta dirección tiene la innovación como punto de agenda en sus reuniones bianuales, pero, más allá de eso, está involucrada en todo el proceso. Las directivas de las operaciones locales también están inmersas en el proceso y son corresponsables en dar seguimiento a los esfuerzos de innovación de la firma.

Existen responsables regionales y locales de innovación que dan seguimiento y apoyan las distintas iniciativas de innovación. La alta dirección ha promovido la motivación para la generación de ideas usando tres mecanismos fundamentalmente: contratar expertos en innovación, crear mecanismos para administrar las ideas generadas y establecer formas de premiar la ejecución de las ideas potencialmente valiosas.

En esta línea, el Banco cuenta con ferias anuales de innovación donde grupos de las diferentes áreas participan con nuevas ideas, proyectos y sus respectivos planes de negocios. Esta oportunidad se ofrece a todo el personal, sin discriminación, maximizando así la diversidad intelectual y cabe mencionar que la premiación no termina con la idea, sino más bien con su implementación.

Otros elementos que el Banco considera fundamentales y que pone en práctica incluyen la comunicación y diseminación activa de todas las ideas, su registro oportuno y el seguimiento periódico de la implementación. Como ejemplo, uno de los proyectos ganadores recientemente se enfoca en el uso de las redes sociales como elemento diferenciador o de ventaja competitiva del Banco.

Los Grobo —empresa argentina dedicada a comprar, procesar y comercializar internacionalmente granos básicos— cuenta con una red de conocimiento a lo largo de la cadena de valor.

La empresa provee capacitación en producción agrícola y hedging, y coordina la red de productores (sus suplidores). El éxito de Los Grobo ha sido el resultado de una fuerte inversión en recursos humanos y tecnología para la innovación constante en el manejo de productos, mercadeo y logística en red, lo que les permite ser muy ligeros en activos físicos e inversión agrícola.

Ellos se cuentan entre las primeras empresas de granos certificada ISO 9001 y han desarrollado una serie de herramientas para coordinar el conocimiento en toda la cadena agrícola, tales como, GroboSoft, sistema de telecomunicaciones que utiliza smartphones y GPS.

La excelencia de su recurso humano se ha logrado mediante la dedicación de tiempo y recursos para la selección y desarrollo de personal, buscando en sus colaboradores espíritu innovador y predisposición para adaptarse a los cambios.

Una vez en la empresa, esta fomenta el desarrollo de perspectivas inspiradoras para la generación de ideas ganadoras con capacitación, lecturas recomendadas, casos exitosos, talleres y programas de mejora continua.

Grupo Britt NV —empresa fundada en Curazao con casa matriz en Heredia (Costa Rica) y presencia en trece países de América Latina y Estados Unidos— se dedica a procesar y distribuir café, chocolates, nueces, dulces, galletas y otros productos alimenticios bajo la marca Britt y además opera más de ochenta tiendas en aeropuertos, hoteles y sitios turísticos.

Esta empresa se ha caracterizado por contratar colaboradores con perfil de emprendedores, experiencia internacional y un segundo idioma. Adicionalmente, busca “un balance entre las personas que son organizadas y las que son espontáneas”.

Una vez contratados, la innovación sigue siendo una prioridad en las agendas de los colaboradores gracias a las distintas capacitaciones sobre el tema, el valor que se da a la creatividad e innovación, la apertura para aceptar errores y equivocaciones dentro de ciertos marcos de acción y a las metas de mejorar e innovar continuamente en servicios y productos.

Las ideas en Grupo Britt NV también surgen de los clientes, gracias a mecanismos incluidos en el servicio al cliente y el manejo de quejas, lo cual permite a los clientes ofrecer nuevas ideas para servicios, productos y procesos.


Así como Natura, Coopedota, Los Grobo, BAC Credomatic y Grupo Britt NV, hemos encontrado muchas otras empresas en América Latina que entienden que colaboradores y amigos ordinarios eventualmente pueden convertirse en innovadores extraordinarios. Así que a lo largo de los años estas empresas han sido exitosas en embarcar, mediante diferentes mecanismos, a toda la organización en el tema de innovación.

Conclusión

Si consideramos el progreso de estas empresas pioneras, la razón por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y rentable, mientras que otras no lo hacen, es que han abordado el desafío de institucionalizar la innovación de la misma manera que abordaron otras capacidades de la empresa, tales como gestión para la calidad total, servicio al cliente, manufactura ligera, planificación de recursos empresariales o six sigma. Han realizado un considerable esfuerzo para integrar el ADN de la innovación en todo lo que hacen, para ser tan buenas en la innovación como lo son en la ejecución disciplinada.

Estos campeones de la innovación han demostrado que el desarrollo de una fuerte capacidad de innovación en la organización requiere un esfuerzo sistemático de todos, en donde el apoyo de los ejecutivos del más alto nivel, la existencia de una estructura de soporte, gente motivada y capacitada en técnicas de innovación, el desarrollo de procesos y herramientas de seguimiento y orientación, y el fortalecimiento de una cultura y valores alineados con la innovación son fundamentales para el éxito.

Fuente: Rowan Gibson, Esteban R. Brenes,Juan Carlos Barahona/INCAE Business School.

Colombia y su dinámica internacional creciente: Un nuevo escenario de apertura a la multiculturalidad

“El mundo laboral de hoy implica saber moverse en entornos con gente de diferentes orígenes dentro de las empresas…la capacidad de tener éxito en el trabajo cuando en él se reúnen diversas culturas es fundamental” Ricardo Obregón


Colombia abre las puertas a la multiculturalidad

Colombia es una de las economías emergentes más destacadas del panorama internacional, hace parte del grupo de países CIVETS y es la cuarta economía más grande de Latinoamérica después de Brasil, México y Argentina.

Durante los últimos años, Colombia ha experimentado una dinámica internacional creciente explicada por el incremento de las exportaciones, la internacionalización de empresas colombianas y el crecimiento acelerado de la inversión extranjera. Este último aspecto se ha visto claramente acentuado desde que el país recuperó el grado de inversión.

De acuerdo con el presidente Juan Manuel Santos, en su cuenta de Twitter, la confianza inversionista sigue creciendo. "Así lo demuestra la decisión de la calificadora Fitch al otorgar grado de inversión a Colombia", afirmó.

La agencia elevó en un escalón calificación crediticia para llevarla al grado de inversión en BBB-. Lo anterior, citando prudentes políticas económicas y un aumento en la resistencia a choques internos y externos.

El panorama de la calificación fue revisado a estable desde positivo tras el alza en la nota. "El aumento de la credibilidad de la política macroeconómica, un régimen flexible de tipo de cambio, fortalecimiento de la posición de liquidez externa y moderada deuda externa han sostenidamente mejorado la capacidad de la economía de absorber los choques externos", dijo el analista de crédito soberano de Fitch Erich Arispe, en un comunicado.

Tanto Standard & Poor's como Moody's Investor Service ya califican a Colombia dentro del grado de inversión este año. La nota de Fitch ahora es equivalente al BBB- de S&P y al Baa3 de Moody's.

Colombia y su diversidad étnica

Colombia es un país étnicamente muy diverso. Esto ha generado una rica herencia a través de la interacción entre descendientes de origen nativo, colonizadores españoles, africanos traídos como esclavos e inmigrantes europeos y del medio oriente del siglo 20. La heterogeneidad de las regiones del país obedece a variados factores como el aislamiento geográfico y la dificultad de acceso entre las diferentes zonas del país. Las costumbres de cada región varían según sus influencias y ascendencias.


El país se encuentra dotado de reservas petrolíferas substanciales y es el mayor productor de oro, plata, esmeraldas, platino y carbón.

Desafortunadamente, conflictos armados liderados por las guerrillas y carteles de drogas han afligido a Colombia por décadas. Sin embargo, el gobierno ha logrado importantes avances para controlar y reducir la violencia.

El país se encuentra altamente estratificado: Las familias ricas tradicionales de descendencia española se han beneficiado de la riqueza en un grado mucho más alto que la mayoría de la población mestiza. Dado

Bajo este escenario, numerosas empresas multinacionales de diversos sectores económicos han llegado con sus operaciones al país generando oportunidades de crecimiento y desarrollo. Además de las condiciones económicas que favorecen la inversión extranjera, estás empresas han sido atraídas por el capital humano que pueden incorporar a sus compañías.

La innovación, el talento y el potencial de los recursos humanos en el país, han sido razones suficientes para que Kimberly-Clark decidiera abrir su tercer Centro de Innovación Global en Colombia o para que Convergys Corporation abriera un centro de operaciones de BPO, en el cual cuenta con de aproximadamente 1.000 personas que realizan permanentemente operaciones de exportación mediante comunicaciones en inglés.

Estas nuevas fuentes de empleo tienen una característica particular: Han aumentado la exposición internacional de quienes trabajan en dichas empresas.

La comunicación y la interacciones internacionales ya no son exclusividad de los gerentes o de quienes participan en viajes internacionales de negocios.

Este nuevo escenario implica que la mayor parte de los empleados de una empresa necesitan desarrollar relaciones de trabajo con equipos globales y/o clientes internaciones, lo cual en la mayoría casos, sucede por medio de comunicaciones virtuales.La expansión de empresas colombianas también ha incrementado la exposición internacional de su capital humano.

Empresas como ISA, EPM, Alpina y Avianca realizaron en los últimos meses inversiones en importantes compañías extranjeras, incrementando inmediatamente las relaciones de trabajo de los colombianos con personas de diferentes países, y por ende, de diferentes culturas.

La salida de las empresas colombianas les permiten, además de atender adecuadamente mercados vecinos cuando no lo pueden hacer desde sus plantas locales, diversificar las fuentes de ingresos y riesgos.

También son una consecuencia de la globalización y del hecho de que algunas compañías ya no pueden crecer más en el mercado interno, sea por regulación o porque Colombia les queda pequeña.

Ante los problemas del comercio con Venezuela, los empresarios se concentraron más en Centro América. De hecho, el banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, dijo que ese subcontinente es la zona de expansión natural tanto para la banca como para otros sectores, independientemente de que se recupere el mercado venezolano. Centro América tiene 84 millones de habitantes y en conjunto es la tercera economía más grande de América Latina.

Concesiones, mecanismo de expansión

Las concesiones fueron otra vía para que las empresas colombianas ganaran terreno en el continente:

la Empresa de Energía de Bogotá (EEB) y Eléctricas de Medellín (Edem) se hicieron a una licitación para construir y operar la red de transmisión de energía más grande de Guatemala, de 850 kilómetros, y en la que prevén invertir unos 375 millones de dólares.

Internexa adquirió en Chile una red de fibra óptica de cerca de mil kilómetros para ampliar sus servicios de telecomunicaciones, por 15 millones de dólares.

En Perú, un consorcio en el que está una filial de Constructora Colpatria ganó una licitación para operar una carretera de 380 kilómetros, que se conecta con Lima, y la red vial central del país vecino.

Colombia: ¿Qué implica trabajar con personas de diferentes culturas?

Al haber crecido, estudiado y trabajado en el contexto cultural colombiano, nos hemos formado con determinados valores y hemos adquirido un conjunto de hábitos, herramientas y estrategias, que nos han permitido ser efectivos y exitosos en nuestro contexto cultural.

Sin embargo, cuando empezamos a trabajar con personas de otras culturas, encontramos que esas personas han sido moldeadas por su propia cultura: tienen diferentes valores, prioridades, costumbres y formas de hacer las cosas. Estas diferencias dificultan la coordinación, la comunicación y las relaciones laborales, haciendo que empecemos a experimentar ineficiencia y frustraciones en el trabajo como resultado de los choques culturales.

Si bien la calidad del capital humano es una de las razones por las cuales muchas empresas han dirigido sus recursos a Colombia, es importante reconocer que ante este nuevo contexto multicultural es necesario desarrollar nuevas habilidades.

Además de la habilidad para trabajar en un idioma diferente, hoy más que nunca es importante desarrollar Inteligencia Cultural: ser consciente del impacto que tienen las diferencias culturales en el trabajo diario, comprender cómo los valores, los estilos de comunicación, negociación y liderazgo varían entre las culturas y saber adaptarse a cada cultura para optimizar las relaciones interculturales en el trabajo y en los negocios y para transformar a la diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva.

Fuente: Iceberg Consulting

America Latina: Gestionando las diferencias culturales como fortaleza

"Pensar globalmente y actuar localmente"

Amercia Latina: Gestión de las diferencias culturales

A pesar de la volatilidad de la economía mundial, América Latina mantiene un clima favorable y estable para los negocios. El Fondo Monetario Internacional ha pronosticado el crecimiento de la región en 4,6% para el 2011, contra 2,2 % en las economías avanzadas. El mercado Latinoamericano ofrece hoy oportunidades puntuales en materia de inversión, desarrollo de mercados financieros, introducción de nuevas tecnologías, desarrollo energético, infraestructura y varios sectores más.

Este hecho pone a la región en la mira de los inversores de todo el mundo. Para muchos la región constituye un mercado nuevo, exótico, diferente e incluso desconocido.

Claramente esto no significa que sea imposible instalarse con éxito en cualquier país latinoamericano, sin embargo, las estrategias adecuadas para hacerlo no son tan evidentes.

Conocer la cultura del país y del mercado que se desea conquistar y desarrollar habilidades para gestionar las diferencias culturales, será fundamental para dar pasos sólidos y aprovechar realmente las oportunidades que ofrece este mercado gigantesco.


Entre los países de América latina hay varios aspectos similares, pero también muchas diferencias que hacen que cada país sea único. Para entender o definir los distintivos culturales de América Latina, es inevitable tomar como punto de partida la conquista de los españoles en América, quienes transmitieron su propio tipo de civilización en los pueblos indígenas.

La conquista fue impulsada por el catolicismo con el respaldo no sólo del Papa y de las monarquías ibéricas, sino también de todo el sudoeste de Europa trayendo consigo novedosos criterios burocráticos, iglesias y universides.

Este proceso integró en América Latina varias características propias de la cultura española y mediterránea en general: comportamientos extrovertidos, locuacidad, volatilidad, amor a la argumentación y a la retórica, expresión abierta de las emociones, uso del lenguaje corporal, tiempo para generar confianza, entre otras. El machismo y las convicciones religiosas, son también algunas características culturales en parte heredadas de esta época.

Todas estas características están aún presentes en la región aunque de forma heterogénea. “Sería un grave error actuar bajo el pensamiento de que todo Latinoamérica es lo mismo”.

La cultura brasilera por ejemplo, se vio altamente influenciada por pueblos africanos, lo que se ve reflejado en la informalidad en que se relacionan las personas, en la música, etc. La cultura peruana tuvo una mayor influencia de los pueblos indígenas y una alta migración de japoneses lo que impulsó la importancia de la jerarquía y de mantener buenas relaciones dentro de un grupo determinado.

En Chile, la migración alemana también reforzó en esta cultura los principios jerárquicos y conservadores, mientras que en la cultura argentina están presentes muchas costumbres de origen mediterráneo que hacen que hoy sea la cultura más individualista y con mayor número de descendientes europeos en la región (85% de la población).

Estas diferencias tienen un impacto directo en la forma en que se vive, se trabaja y se hacen negocios en cada país.

Conclusión

La estrategia de acercamiento deberá ser diferente y apropiada para cada mercado. Utilizar un estilo de comunicación adecuado para la cultura con la cual se desea hacer negocios, es un punto crítico para ganarse la confianza de sus potenciales clientes y socios comerciales, sobre todo cuando se sabe que la confianza es uno de los criterios más importantes que la cultura latinoamericana en general tiene en cuenta para elegir un socio, cliente o proveedor internacional.

Fuente: Iceberg Consulting