Estrategia y fracaso empresarial (III)

La claves del fracaso de muchas empresas radican fundamentalmente en que trabajan sin una estrategia definida y calculada desde la información, la previsión y el análisis, cuando sus estructuras organizacionales son deficientes, cuando no buscan producir al menor costo , cuando no son capaces de detectar y proporcionar productos o servicios con el valor añadido esperado por los clientes porque no responden realmente a sus necesidades, sentimientos y expectativas, cuando no saben como hacer frente a los retos, riesgos e incertidumbres, cuando realmente no conocen el escenario con el que interactúan, cuando no analizan ni siguen las acciones y amenazas de la competencia, cuando relativizan la importancia de su capital humano o de sus intangibles , o cuando no se actualizan y están cerradas a la transformación y al cambio.

En el mundo empresarial más del 70 % de las estrategias que se diseñan no se cumplen o no se ajustan al plan de negocio, y la inmensa mayoría de ellas terminan muriendo.

Diferenciación, leit motiv y valores de la empresa del siglo XXI

Actualmente las organizaciones y su entorno se encuentran en constante transformación, porque el objetivo al que dirigen su actividad - consumidores y público objetivo- conoce, indica, exige y cambia permanentemente.

En este contexto cuentan los procesos de mejora continua en la búsqueda de la excelencia a través de la obligada digitalización de la empresa, de la innovación abierta y el impulso del valor de los intangibles, del replanteamiento, fortalecimiento y creación de nueva oferta de alto valor añadido, de la complementariedad y transversalidad de servicios y, sobre todo de la formación e implicación real de un capital humano que trabaja en cooperación, sintiendo como suyos los logros alcanzados por la compañía.

Se trata, en suma, de saber como diferenciarse de la competencia y poder mantener el valor de esa diferenciación en el tiempo.

¿Hay que temer a la competencia?: Para que nos elija el consumidor es necesario conocerla, seguirla, adelantarse y diferenciarse, aportando valor

La empresa del siglo XXI: Cómo construir, gestionar y liderar equipos de alto rendimiento y valor añadido

La Responsabilidad Social como ventaja competitiva para la diferenciación y el crecimiento empresarial:¿Realidad o fraude?

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado

"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.

¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.

Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.

Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.

Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.

Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:

1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.

2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.

3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.

4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.

En qué consiste la lealtad.

Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:

1. Que el cliente compre más a menudo.

2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.

3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.

Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.

La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:

1. Coste de adquisición de nuevos clientes.

2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.

Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.

La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.

Este error se nota en los resultados:

1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.

2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.

3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.

4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.

5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.

Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.

Fuente: Lantares

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones

"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.

Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Aprendiendo de experiencias pasadas.

Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.

El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.

Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.

Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir los clientes satisfechos en muy satisfechos

"Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas".

Diferenciación y excelencia empresarial: Cómo convertir clientes satisfechos en muy satisfechos.

¿Alguna vez se ha alojado en un hotel de cuatro estrellas y le acabó gustando más que muchos de cinco? ¿Alguna vez ha comido en un restaurante carísimo y ha salido de él con la sensación de que malgastó su dinero? ¿Nunca ha comprado un vestido porque la dependienta le hizo sentirse como una emperatriz? ¿Verdad que es más fácil comprar cuando el dependiente parece que no tiene nada más importante que hacer que atendernos?.

La clave de cualquier acción de venta radica en la relación personal. Antes de las clásicas 4 pes del marketing (promoción, precio, producto y punto de venta) ponga una P bien grande y en mayúsculas, la que está en el centro del marketing relacional: la P de Personas.

Se puede conseguir una televisión de pantalla plana, un pantalón o una ensalada en muchos sitios e incluso puede que sean más baratos, así que lo que determina el éxito a largo plazo en casi todos los negocios es la manera de tratar con los clientes.

Antes de considerar el rendimiento de la inversión o los márgenes piense siempre y en primer lugar en la persona que hay en el interior de cada cliente. Este es un principio igualmente aplicable a un pequeño establecimiento o a una gran corporación, a la venta de productos o a la oferta de servicios.

Tristemente, lo más habitual es que las grandes empresas vuelquen todos sus esfuerzos en el producto o que, amparadas en que tienen miles o millones de clientes, olviden que cada uno de ellos es importante y le traten como a un limón: primero le exprimen y luego lo tiran.

A los clientes les gustan las sonrisas, pero lo que verdaderamente desean es sentirse mimados, que se vuelquen con ellos, que les hagan sentirse importantes. Por eso ansían hacer negocios con las empresas basadas en las relaciones. No con aquellas con las que no es posible contactar, o en las que responde una máquina, o con las que te llaman un día y otro machaconamente, o con las que mienten en sus ofertas…

También los mejores empleados quieren trabajar en empresas que valoran las relaciones a largo plazo. En ellas es más gratificante ir a trabajar todas las mañanas y, además, son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad.

Y es que la clave esencial de la rentabilidad a largo plazo son las relaciones sólidas y duraderas entre el cliente y el vendedor. Si se forjan no buenas sino excelentes relaciones con los clientes, estos se comunicarán mejor con usted y le dirán qué les gusta y qué no, usted podrá satisfacerles mejor; ellos comprarán más y hablarán de su empresa a otras personas, con lo que su negocio resultará más eficiente y efectivo.

Las compañías aéreas, por ejemplo, deberían saber que la fidelización depende no tanto de una tarjeta como de la esmerada y amable atención del personal de tierra y de abordo. Pero claro, es mucho más fácil promover las tarjetas de fidelización que formar a los empleados para que se desvivan con cada cliente.

La simpatía, la cordialidad y la honestidad del empleado del banco son más efectivas a largo plazo que cualquier campaña de publicidad. Pero, una vez más, desarrollar las habilidades sociales de los empleados requiere invertir tiempo, esfuerzo y dinero. Claro que, pensándolo bien, la comunicación es tan radicalmente decisiva que lo raro sería que saliera gratis.

Tres principios fundamentales para convertir a los clientes satisfechos en muy satisfechos

1. Conozca lo mejor posible a cada uno de sus clientes: Hay que dedicarles tiempo y atención, porque si se llega a conocerles bien es casi seguro que volverán. Para ello, pregunte sin entrometerse, aprenda a escuchar y, una vez que haya concluido la conversación, anote esos rasgos que ha descubierto que lo hacen único... sus preferencias, el nombre de su hijo recién nacido, sus temores con respecto al producto, sus expectativas…

Saber todo eso le ayudará no solo durante la venta sino también en la próxima ocasión en la que tenga la oportunidad de tratar con él. En un curso de “Comunicación emocional con el cliente” uno de los participantes explicó un caso: “Durante dos años compré la mayor parte de mi ropa en la misma tienda: varios pantalones, camisas y trajes… Nunca quisieron saber cómo me llamaba, nunca supieron mis colores favoritos ni me preguntaron jamás si viajaba mucho.

Y esto no es una nimiedad: porque sí, viajo mucho, y por eso necesito trajes que no se arruguen a la primera de cambio. También necesito que si una vez en dos años les pido con urgencia un pequeño arreglo se desvivan por ayudarme. Pero no, ellos tenían sus normas y las reparaciones de sastrería tardaban una semana. He dejado de ir a esa tienda a la que importo tan poco porque sus dependientes no me atendían: me despachaban”.

Lamentablemente, muchos vendedores no saben quiénes son sus clientes, ni qué quieren, ni qué percepciones tienen y ni siquiera se plantean cómo averiguarlo. Por el contrario, los buenos vendedores, como son emocionalmente inteligentes, saben preguntar con delicadeza y prestan mucha atención a las respuestas: ¿Cómo nos conoció, por qué decidió entrar en nuestro establecimiento, cuál es su nombre, qué le gustaría que tuviera el producto, está satisfecho con la compra anterior…?.

2. Un excelente servicio es todavía más importante que un excelente producto: El orden que conduce al éxito es personas-servicio-producto: las personas en primer lugar. Mirar constantemente a la cuenta de resultados hace que nos olvidemos de cómo desean ser atendidas las personas.

He aquí otro testimonio obtenido de un programa de formación: “Procuro ir siempre a una estación de servicio donde los empleados se ocupan de ponerme la gasolina. Nada de dejar al cliente en modo autoservicio. Además, cuando ven que mi coche lo necesita, me limpian el cristal, incluso el de atrás y los laterales. Lo hacen con una sonrisa. En cierta ocasión fui a hinchar las ruedas y como la máquina estaba estropeada, me regalaron un lavado gratis.

Esa gasolinera me ha ganado el corazón, me ha fidelizado gracias a que es algo más: es, precisamente, una verdadera estación de servicio”. Y es que si conseguir un cliente nuevo cuesta seis veces más que mantener uno existente, ¿por qué tantas empresas buscan desesperadamente nuevos clientes mientras se despreocupan de atender maravillosamente a los actuales? ¿Por qué cuatro meses después de que el cliente comprara un carísimo conjunto de mobiliario de jardín nadie de la tienda le llama para preguntarle si disfrutó con él durante el verano?.

3. Compense sus errores: Como dijo el comediante latino Terencio, “somos humanos y nada humano nos es ajeno”. Así que nos equivocamos y no hay que dramatizar cuando se cometen errores. Pero las cosas no se arreglan simplemente pidiendo disculpas: hay que hacer algo más, algo inesperado, sorprendente, capaz de restablecer la relación. Cuando la empresa comete un error, tenga por seguro que el cliente lo recordará; pero lo que más va a recordar es lo que uno de sus empleados hizo para enmendar esa equivocación.

A veces se coloca al cliente en el centro de la actividad más como consecuencia de una estrategia de venta que como resultado de una actitud sincera. Error, porque se nota. Es un planteamiento egoísta, calculado, falso, que busca recoger a corto plazo.

Los buenos vendedores construyen relaciones a largo porque, sobre todo, disfrutan tratando con los clientes y se han propuesto satisfacerlos de verdad. Tienen un alto grado de inteligencia emocional y han desarrollado sus habilidades y competencias relacionales a partir del convencimiento profundo de que la gente toma la mayor parte de sus decisiones con sus emociones. Les gusta servir y satisfacer, y por eso triunfan.

Daniel Goleman describe una investigación que se realizó con 120 empresarios a los que se les pidió que describieran en qué consistía la excelencia de sus trabajadores; el 67% apuntó a las competencias emocionales: habilidades en la escucha, adaptabilidad ante los interlocutores, capacidad para desenvolverse en conversaciones difíciles, afán de servicio, confianza o motivación.

En el corazón de la cultura de cualquier empresa del siglo XXI debe estar el marketing relacional, estrechamente vinculado a las habilidades sociales y a la inteligencia emocional. Porque las percepciones que tienen los clientes sobre una compañía se forman sobre todo a partir de los comportamientos y actitudes del personal con el que tratan y de las emociones que este transmite y genera. Es el personal de la empresa quien aporta el valor agregado de la diferenciación, quien proporciona mayor ventaja competitiva a los activos intangibles.

Conclusión.

Esfuércese siempre por superar las expectativas del cliente, por emocionarle, por ganarle el corazón. A veces basta algo tan sencillo como una sonrisa, una mirada de interés o un caluroso apretón de manos; o la cordialidad que se trasluce a través de una llamada telefónica…

Ganar su corazón es interesarse por lo que le preocupa y ayudar, mediante un esfuerzo suplementario, a que se resuelva. Puede valer el agilizar cualquier proceso con la rapidez que el cliente no esperara. O recordar su nombre a pesar de no haberle visto durante el último año, preguntarle por sus hijos y saber que son tres y que, además, uno ya estudia en la universidad. Hacerle una llamada simplemente para interesarse por su esposa porque está en el hospital.

Cuando usted felicite al cliente de corazón, porque sabe no solo que su equipo de fútbol de segunda división ha subido a primera sino porque quiere darle una alegría, usted estará haciendo marketing relacional. Luego, además, como de rebote, las ventas aumentan: el afecto sincero siempre vende.

Fuente: Arturo Merayo - Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

La revolución de la eficiencia y la competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

La revolución de la eficiencia y competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

1. La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S. Se desarrolla mediante:

•Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

•La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

•Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

•Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

•Formación para reforzar la importancia de las 5S.

•La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

•La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

2. Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

3. Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

4. Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

5. Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial

"Cuando una empresa decide trasladar su producción a otro país lo hace con la expectativa de aumentar su eficiencia y productividad, y se da por hecho que el efecto sobre la economía del país de origen será negativo".

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial.

A corto plazo, resulta difícil rebatir que las deslocalizaciones afectan negativamente al tejido productivo doméstico. Entre otras cosas, porque suelen traducirse de forma casi automática en una pérdida de puestos de empleo. Pero la economía no es un juego de suma cero, donde unos ganan exactamente lo que otros han perdido.

En el medio y largo plazo, las ganancias en productividad obtenidas con la deslocalización pueden (y deben) aprovecharse para crear y desarrollar nuevas capacidades y puestos de trabajo más cualificados en el país de origen.

Desde una perspectiva a más largo plazo, las deslocalizaciones no solo no perjudican a la productividad-país, sino que pueden impulsarla notablemente.

Esta es la tesis principal que mantienen y exponen Pablo Agnese y el profesor del IESE Joan Enric Ricart. Se trata de explotar lo que ellos definen como "ventajas competitivas dinámicas": deslocalizar ciertas actividades primero para concentrarse a continuación en otras más complejas y con un mayor valor añadido.

El auge de las deslocalizaciones.

Aunque no existe un índice para medir la intensidad de las deslocalizaciones en el mundo, Agnese y Ricart han hecho una aproximación a partir de las tablas Input-Output que elabora la OCDE.

Al analizar el fenómeno en el periodo 1995-2005, lo primero que se constata es que las deslocalizaciones han aumentado en todos los países y para los dos grandes sectores de la economía, manufacturas y servicios. Y aunque la deslocalización de las actividades del sector manufacturero ha sido mucho más frecuente e intensa, la de servicios ha experimentado un rápido crecimiento en los años más recientes.

Los autores también observan la existencia de una correlación negativa entre el tamaño de las economías (en términos de PIB) y su inclinación a deslocalizar: Los países mas pequeños (Luxemburgo, Irlanda, Hungría o Bélgica, entre otros) se encuentran entre los más destacados a la hora de recurrir a las deslocalizaciones, mientras que algunas de las economías más grandes (Estados Unidos, Japón, China, India y Brasil) presentan índices más bajos.

De todas formas, ha sido en países grandes como China y Brasil donde las deslocalizaciones han experimentado un crecimiento más rápido.

Los réditos, a largo plazo.

Sin llegar a demostrar una relación causal, que requeriría de un modelo econométrico, los autores también se atreven a aventurar la existencia de una correlación positiva entre la intensidad de los procesos de deslocalización y el aumento de la productividad en las economías de origen.

Al analizar la evolución de las deslocalizaciones y la productividad en diversos países desarrollados (Canadá, Francia, Alemania, España, Italia, Reino Unido y Estados Unidos), los autores observan algo interesante: la relación entre el crecimiento de las deslocalizaciones y la productividad es positiva para el segundo periodo (2000-2005), pero es nula e incluso negativa para el primero (1995-2000).

Este dato sugiere la conveniencia de plantear las estrategias de deslocalización a largo plazo, ya que las ganancias en productividad pueden tomar varios años en hacerse efectivas.

También constatan la existencia de un patrón común en cuanto a los procesos de deslocalización. Casi todas las estrategias se inician con la ubicación en otros países de las funciones más simples y con un menor valor agregado (producción, administración...). Después se suelen abordar actividades con un mayor grado de complejidad y riesgo (como tecnologías de la información y call centers o, en los estadios más avanzados, incluso I+D y desarrollo de producto).

La paradoja del caso español.

Los índices de deslocalización de la economía española son relativamente bajos si los comparamos con los de países de tamaño similar en términos de PIB, como Canadá, Rusia o Brasil. Por tanto, existe un gran margen para aumentar las deslocalizaciones.

Pero, por otro lado, los bajos niveles de productividad de la economía española, asociados a salarios también bajos, hacen menos interesante la reubicación de la producción en otros países, ya que el diferencial de costes es menos significativo.

Para países con salarios e ingresos elevados, como Canadá o Alemania, la deslocalización resulta mucho más atractiva porque el diferencial en costes y el consecuente ahorro es mucho mayor.

En el caso de España, la deslocalización tendría más sentido para aquellas actividades de más valor añadido. Sin embargo, las deslocalizaciones españolas parecen haberse quedado estancadas en la parte baja de esa escalera de valor.

Entre las dificultades que encuentran las empresas en su evolución hacia la deslocalización de funciones más competitivas destacan la fuerte oposición de los sindicatos, una escasa aceptación popular y una cultura corporativa poco habituada a estas prácticas.

Otras reticencias que impiden que las deslocalizaciones españolas vayan subiendo peldaños en la escalera de valor son el temor a reducir la calidad del servicio prestado, perder el conocimiento del proceso y comprometer la seguridad de la información.

Fuente: Pablo Agnese y Joan Enric Ricart Costa/ IESE Insight

La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia

"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia".

La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia.

Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.

Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación.

Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.

Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales.

Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.

Nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones. Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales.

Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.

Conclusión.

Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales.

No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.

Fuente: José Aguilar - Director de la Cátedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa/ Executive Excellence

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino

"La internacionalización comporta grandes oportunidades y también riesgos. Pero probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo."

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino.

A pesar de los avances en la internacionalización de la economía española durante las últimas décadas y de la notoriedad mundial que han alcanzado un buen número de firmas, la internacionalización sigue siendo la gran asignatura pendiente de las pymes.

En España, y según datos del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), menos del 4% de las empresas exportan. Y el porcentaje de exportadoras "regulares", aquellas que han exportado productos durante al menos cuatro ejercicios consecutivos, se reduce a un testimonial 1%. Unas cifras preocupantes. Más si tenemos en cuenta que el sector exterior es prácticamente el único motor que está tirando de la economía española.

Por qué internacionalizarse.

Compensar la parálisis del consumo doméstico es, a día de hoy, un argumento suficiente para no posponer más la internacionalización de la empresa.

Pero, más allá de la internacionalización "oportunista", basada en argumentos reactivos (recuperar las ventas, diversificar riesgos, dar salida a excesos de producción, reaccionar a la entrada de competidores extranjeros), existen otro tipo de razones, de carácter más proactivo, para incorporar el vector de la internacionalización a la estrategia competitiva de la empresa.

Algunas de estas razones son buscar mercados menos maduros y con mayor potencial de crecimiento, aprovechar economías de escala o de alcance, trasladar actividades o procesos a ubicaciones más competitivas o adquirir nuevos recursos y capacidades.

La internacionalización como estrategia de creación de valor global va mucho más allá de tomar medidas puntuales (y hasta cierto punto desesperadas) para contrarrestar los efectos de una coyuntura desfavorable. Y está demostrado que, además de hacer a las empresas más resistentes a los ciclos adversos, las ayuda a crecer, ser más productivas y generar más y mejor ocupación.

Por dónde empezar.

Antes de iniciar un proceso de internacionalización conviene tener clara la respuesta a tres preguntas esenciales: en qué mercados entrar, con qué estrategia de entrada y con qué tipo de estructura.

Tres preguntas que pueden resumirse en una sola, cuya respuesta lo condiciona todo: ¿qué ventaja competitiva pretendemos explotar? Ese es el eje sobre el que debe pivotar toda la estrategia de internacionalización.

los procesos de internacionalización de empresas de sectores y tamaños diversos, pueden ser muy distintos. No todas buscan lo mismo con su expansión internacional, pero el objetivo siempre es común :Llevar a una escala global su valor diferencial.

Todas estas compañías están vendiendo ahora a más clientes de más países, pero más que un objetivo eso parece ser el resultado de la aplicación de una o varias de las estrategias de creación de valor global que resume el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, experto en globalización, en su triángulo de la "triple A":

1. Adaptación de sus productos y modelos de negocio a las particularidades de distintos mercados (Borges, Gallina Blanca, Cascajares...).

2. Agregación de operaciones a nivel regional o global para la explotación de economías de escala (Metalquimia, Grupo Ivi...).

3. Un arbitraje que les ha permitido explotar las diferencias entre mercados para optimizar sus recursos y beneficiarse de la especialización productiva a escala global.

Un traje a medida.

En la internacionalización de la empresa no hay patrones establecidos, sino trajes a medida.

Cada empresa debe trazarse su propio camino, en función de sus recursos y capacidades, y seguirlo. Pero se puede aprender de la propia experiencia y de la de aquellas empresas que lo han iniciado antes.

En el trayecto habrá barreras que superar: las propias de operar en un país distinto al nuestro (idioma, mentalidad, barreras administrativas y arancelarias, diferencias culturales y religiosas...); las sectoriales o de mercado (hábitos de consumo, competencia, logística y distribución...); y las organizativas internas (falta de recursos, de conocimientos o de un compromiso firme por parte de toda la organización con el proceso de internacionalización), que quizás son las más importantes.

Conclusión.

Ya nadie lo duda: En el actual escenario global de los negocios, caracterizado por las incertidumbres, los continuos cambios, la crisis y la creciente complejidad, la empresa está obligada a abordar porcesos de venta y/o implantación en mercados exteriores.

La internacionalización comporta grandes oportunidades, pero también comporta grandes riesgos...probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo...se trata de garantizar, desde el pensamiento estratégico, los niveles de competitividad y productividad necesarios para asegurar su supervivencia en el tiempo

Fuente:Ricart Costa, Enric Joan, Jaume; Llopis Casellas; Amaia Garrido; Gema Tonijuan / IESE Insight