Estructura, gestión eficiente de la empresa y capital humano integrador.

La eficacia y eficiencia en la gestión de la empresa pasa siempre porque la dirección sepa alinear los distintos valores competencias y funciones asociadas a su capital humano como eje principal de la organización en sus dos vertientes, la personal y la relativa al trabajo en equipo. Cualquier compañía debe entender que éste se constituye en fundamento esencial para aportar valor, innovar, transformar y ganar el posicionamiento y reconocimiento deseados.

Todo ello pasa por integrar y hacer que las personas sientan el proyecto como propio, por hacerlas partícipes de esa integración - por ejemplo mediante políticas de innovación abierta- , por reconocer públicamente sus logros, por informar y comunicar pertinentemente - a nivel interno- qué se pretende hacer y cómo se pretende alcanzar definiendo perfectamente funciones y tareas, buscando el talento y, ante todo, siendo consciente de que la formación continua - el conocimiento- siempre es sinónimo de mejora y búsqueda de la diferenciación y excelencia en la organización.

Igualmente, el plano personal de ese capital humano tiene su importancia.... no se trata de superar el talento de los demás, sino de tratar de hacer mejor las cosas día a día.

La senda del éxito de la empresa del siglo XXI: Elementos esenciales de la "Hoja de Ruta"

Las nuevas organizaciones se estructuran bajo una nueva mentalidad, nuevos estilos de comportamiento y una cultura de gobierno responsable y transparente, donde el liderazgo es inclusivo y exige la previsión, la integración, la motivación y la interacción constante como claves para seguir la senda del éxito.

En este complejo, incierto y cambiante escenario cobran especial sentido y significado las capacidades multidisciplinares , la formación continua de las personas, los procesos de I+D+i como elementos para lograr el valor añadido y alcanzar la diferenciación, el dominio de internet y las nuevas tecnologías, la gerencia activa de nuevos conocimientos basados en la información, el pensamiento crítico y analítico como palancas de la planificación y el análisis, la estrategia como referente de la toma de decisiones y la gestión del cambio como elementos fundamentales de adaptación a una nueva realidad, en la que consumidor final cobra más fuerza y relevancia, constituyendo la razón primordial y fundamento de la actividad de la empresa.

Pensamiento en contribución en el seno de las organizaciones: La formación y el aprendizaje continuo como elementos clave.

"El pensamiento en contribución en el seno de las organizaciones constituye una de las claves y pilares fundamentales para alcanzar la verdadera motivación, inspiración e integración del capital humano en el proyecto, apoyado siempre por el impulso constante y vital de un liderazgo inclusivo y transformador. Un enfoque estratégico que exige mejorar la experiencia a través de la formación continua de las personas como aprendizaje asociado a una cultura organizacional que busca y valora su verdadero potencial. En suma, aprender es mejorar, pensando en contribución".

Garantía de supervivencia, crecimiento y adaptación al cambio: La formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento,(el apego), y no el distanciamiento".

Garantía de supervivencia, crecimiento y adaptación al cambio: La formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI , el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados. Los tres elementos son: el o los formadores, los sujetos de la formación y las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: Las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico. “Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común.

Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente. ¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”.

En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”.

Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Recordemos que el aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operen con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times del 31 de julio de 2013 publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive.

El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión

Toda empresa debe contar con la conciencia y la necesidad estratégica de la formación continua de su capital humano como instrumento para garantizar su actualización constante a la realidad del entorno en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

En la búsqueda constante de la competitividad y la mejora del desarrollo personal: Formación estratégica para la calidad directiva

"En la actualidad debemos enfocar el aprendizaje permanente hacia el desarrollo profesional y la mejora de la productividad; Cada individuo ha de nutrir su propia competitividad en el mercado de trabajo, y asegurar su mejor rendimiento en el puesto que ocupe, mediante nuevos conocimientos y habilidades añadidos regularmente a su perfil".

En la búsqueda constante de la competitividad y la mejora del desarrollo personal: Formación estratégica para la calidad directiva.

Cada empresa ha de asegurar sus resultados con una buena organización y gestión; con una gestión que consiga materializar el futuro perseguido, y a cuyo fin aproveche al máximo el capital humano disponible. Clave resulta, sí, para la empresa y la sociedad, una acertada gestión por parte de los directivos.

Sería una pena contar con personas muy cualificadas que se vieran obligadas a plegar su sentido común ante cuestionables normas y procedimientos; a subordinar sus conocimientos a los de su jefe, quizá no tan completos en lo técnico; a inhibir, en suma, parte de inteligencia y creatividad, en su contribución a cada empresa.

De hecho, tal vez cabe decirlo en presente de indicativo, y aun en relación con el personal que no consigue ser contratado. Sabíamos recientemente, en enero de 2011, que Alemania estaba dispuesta a contratar las mejores cabezas de entre los desempleados españoles, a la vez que algún interesado en la oferta, con visible frustración, declaraba que en nuestro país “es difícil vivir siendo un trabajador cualificado y honrado”.

Solemos ciertamente hablar de la formación continua de los trabajadores —quizá más del cómo que del qué aprender— y de su necesidad incuestionable; pero la asignatura pendiente podría estar, sobre todo, en un mejor aprovechamiento del capital humano existente, y asimismo en la mejora de la calidad directiva de quienes toman las decisiones en las compañías.

Sin desestimar la necesidad del aprendizaje permanente de los trabajadores, como de la idónea aplicación de lo que aprenden, los directivos habrían de nutrir, reforzar, asimismo sus capacidades, tanto en lo referido a la gestión de las personas en beneficio de la inteligencia colectiva, como en lo referido a la dirección estratégica de sus áreas, departamentos o empresas.

El management estratégico tomó el primer impulso hace más de 50 años, con valiosas aportaciones de expertos como Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick y Drucker, todos estos ya fallecidos, y en su esencia —aseguramiento del futuro— insistieron otros expertos en décadas posteriores, incluido Michael Porter, entre los más conocidos hoy. Pero caber dudar de que nuestros ejecutivos tengan muy presentes las enseñanzas recibidas, en su caso, de las universidades, consultoras y las escuelas de negocios, como cabe preguntarse si estas enseñanzas son siempre las más adecuadas.

Dicho de otro modo, la productividad y la competitividad podrían estar viéndose atoradas, en considerable medida, tanto porque impidamos que el capital humano se exprese, como porque esté fallando la estrategia, si no algo más, en quienes dirigen.

En el caso de España, a la vez que se reconoce que nuestros trabajadores son los más formados de toda la OCDE, se denuncia, sí, que falta calidad directiva, aunque contemos con ejecutivos de gran prestigio internacional. En un estudio llevado a cabo recientemente por la consultora Otto Walter se apuntaba que la gestión de 4 de cada 10 directivos es considerada deficiente, y que tampoco resulta siempre excelente la de muchos otros. Pero también se hablaba de esta carencia antes de la crisis, y se hacía en foros internacionales (Davos).

Nadie es perfecto, todos somos imperfectos, y hasta suena optimista cuando nos considerarnos perfectibles; pero si alguien ha de estar más cerca de la máxima competencia y profesionalidad son los dirigentes, porque sus errores tienen elevada trascendencia. No cabe pensar que sean torpes quienes se muestren incompetentes, sino que la gestión es ciertamente cada día más compleja y retadora, y demanda mayor dosis de conocimientos y habilidades; pero, admitido esto, se habrían de reducir las decisiones y actuaciones desacertadas en nuestras empresas, de tan lamentables consecuencias, especialmente para los trabajadores y la sociedad.

No sé si alguien pensará que de Alemania, aparte de enviar allí trabajadores muy cualificados, debíamos traer buenos directivos… Lo ideal sería, seguramente, quedarnos aquí los españoles, y optimar juntos la fortaleza de las empresas lo antes posible, aunque haya que revisar formas de pensar y de hacer. De una gestión empresarial que percibe a los trabajadores, ya sean titulados universitarios o no, como meros empleados, recursos, colaboradores o seguidores de supuestos líderes, deberíamos pasar quizá a una gestión más acorde con las nuevas realidades; a una gestión que los perciba —así ocurre en las mejores empresas— como portadores de capital humano, y que se manifieste coherente con esta percepción. De esta idea parecen derivar tres propósitos básicos a enfocar mejor, en los notables esfuerzos de formación continua:

a. El adiestramiento, técnico y no técnico, de los trabajadores de diferentes niveles de cualificación, en correspondencia con los cambios deseados en su actuación: Nuevas tecnologías, nuevos métodos y herramientas…

b. La concienciación cultural derivada de nuevas relaciones jerárquicas tendentes a liberar el capital humano; derivada de nuevos perfiles relacionales, más acordes con las realidades de la economía emergente.

c. El perfeccionamiento en gestión profesional y estratégica, para ejecutivos y directivos de las organizaciones, tras el acierto en sus decisiones y el aseguramiento de la prosperidad.

Desde luego, hay que insistir en que nadie aprende debidamente aquello que no considere necesario, de modo que tal vez habríamos de hablar menos de “formación”, y más de aprendizaje permanente desplegado con proactividad por sus protagonistas; desplegado con deseo auténtico de aprender y mejorar, de alcanzar mejores resultados del trabajo.

Si en su empresa el trabajador percibiera, con o sin fundamento, que su esfuerzo es capitalizado por su jefe, que su conocimiento es capitalizado por los responsables de formación, y que su esmero es capitalizado por el área de calidad, entonces acabaría probablemente inhibiendo parte de sus capacidades, y dejando su capital humano para otros fines, incluidos los de semana.

Al considerar las características de la economía del saber y el innovar, un nuevo statu quo relacional podría, sí, resultar preciso, allá donde todavía no se hubiera producido este salto cuántico, ya apuntado hace unos 50 años por Douglas McGregor.

Decíamos que quizá se habla más del cómo aprender que del qué. Suena el workshop, el e-learning, el shadowing, el outdoor, el coaching, el on the job, la formación blended…, y bueno es pensar en las soluciones; pero identifiquemos debidamente el problema, la carencia, la necesidad. ¿A qué conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, actitudes, creencias, sentimientos, valores o conductas, hemos de orientar los esfuerzos de formación en cada caso, de acuerdo con el competency movement y las realidades emergentes en la economía?.

Si en verdad una organización hubiera de reconsiderar su modelo de relación jerárquica, y definir nuevos perfiles en jefes y subordinados, entonces tendría que abordar, en unos y otros, las idóneas actitudes, valores, compromisos, responsabilidades, poderes, creencias, modelos mentales… Luego, con una buena dosis de autogestión en el subordinado, fruto de su competencia y de otros supuestos del perfil Y de McGregor, este no precisaría seguramente un moderno capataz —ahora se habla del jefe-líder—, y el directivo podría aplicarse con mayor dedicación a sus auténticos retos de competitividad y de futuro, tal vez algo desatendidos en algún caso y que sin duda resultan estimulantes, desafiantes.

Conclusión.

A medida que vamos teniendo más datos sobre la falta de calidad directiva deberíanos ir renovando la formación de directivos, y tal vez olvidando algún modelo de liderazgo motivador o capacitador, que todavía se postula y aplaude en algún escenario.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades, el desarrollo colectivo, el cultivo de la innovación… ¿Lo hace siempre con acierto?.

Fuente: José Enebral/ Managers Magazine