¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?

Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:

a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.

b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido

"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.

El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.

Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

Novo Nordisk y la diabetes en China.


El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

Regions Bank fomenta la educación financiera.

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

Una cadena de valor más productiva.

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

Ito rescata la industria del té verde en Japón.

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.

Walmart pone el foco en reducción de energía.

La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.

Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.

Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.

Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.

Danone apuesta por la alimentación saludable.

El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.

Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.

Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.

Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.

La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.

Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.

Conclusión.

Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.

Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.

Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?

"Las grandes marcas textiles realizan controles exhaustivos en las factorías de los países asiáticos, donde producen más de la mitad de sus prendas, pero ¿es suficiente para evitar la explotación laboral?".

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?.

El de la explotación laboral en las fábricas asiáticas es un tema tabú que pocas marcas quieren abordar. Siempre ha sido objeto de polémica y la mayoría prefiere eludir el tema. Las denuncias de que había menores trabajando en las factorías que hacen la ropa para grandes marcas en sitios como India, Camboya o Bangladesh han hecho que en las últimas décadas los principales grupos con presencia mundial hayan extremado los controles.

Hay tres preguntas clave que te pueden dar una idea de si una marca lo está haciendo bien o mal. La primera es en qué cree y cuáles son sus valores. La segunda es cuántas auditorías hace al año para comprobar las condiciones de trabajo en estos sitios. La tercera es cuántos proveedores han dejado de serlo por incumplir las normas.

El primer problema que se encuentra una empresa a la hora de hacer un control es identificar a los proveedores de la firma. Inditex tiene más de 7.000. Son las empresas que fabrican, por ejemplo, los bordados de las camisas, las tachuelas de los bolsos o los forros de los abrigos, por citar algún ejemplo.

«Tú puedes comprarle el producto terminado a una fábrica que cumple con las normas. El problema es que ésta, a su vez, ha contratado a otras compañías que se han encargado de trabajar los distintos componentes de una prenda», detalla uno de los expertos.

«Yo compro una camiseta, pero el broche lo ha hecho otra fábrica que está a 100 kilómetros. Es lo que se llama la segunda cadena de proveedores. Esta dispersión es la que dificulta la vigilancia», explican estas fuentes.

Un bolso, por ejemplo, puede tener más de una docena de proveedores, que son los que se han encargado de hacer el forro, trabajar la piel, preparar las cremalleras, los bordados o las hebillas. «Todas esas piezas las ensamblas en una fábrica, pero han sido preparadas en sitios diferentes a cientos de kilómetros».

¿Cómo se hacen los controles?.

¿Cómo controlar entonces lo que ocurre en las fábricas que están a miles de kilómetros de distancia unas de otras? «Identificar a todos los eslabones de la cadena es complejo. Por eso, en los últimos años y después de que salieran a la luz algunos casos de explotación en estos lugares, el modelo de revisión ha cambiado".

Antes eran los expertos de las auditoras los que iban a los países a chequear las condiciones en las instalaciones, "pero ver a un blanco llegar en coche a una fábrica llamaba demasiado la atención. Los trabajadores salían por la puerta de atrás. Por eso, a partir de 2003 se empezó a trabajar con personal y ONG de la zona».

En algunos casos son los grupos de moda los que se encargan de formar a estos profesionales. Antes cada marca hacía sus propias auditorías, pero ahora se cruzan los datos. «Si dos firmas tienen el mismo proveedor se hace un sólo chequeo que les sirve a ambas», cuentan las fuentes.

Desde la organización Setem reclaman que las empresas "hagan públicas sus cadenas de suministro, incluyendo datos económicos y de empleo de los proveedores así como las medidas tomadas por su parte para identificar, prevenir y remediar los impactos negativos" en los derechos humanos en las cadenas de suministro.

El modus operandi de Inditex.

La ropa de Inditex se fabrica en España, Marruecos, Portugal, Turquía, India, Bangladesh, Vietnam, Camboya, Argentina y Brasil. Son los llamados «clusters» o zonas de producción. En estos países el grupo tiene proveedores que le suministran tejidos o prendas. Según explican en la compañía, el 60% de la ropa de Zara, sobre todo los nuevos diseños, se hace en las «zonas de proximidad», en las factorías propias en España, en Portugal y Marruecos.

Luego hay «otra moda», la de básicos, que sí se factura en los países más alejados y representa el 40% de las prendas que hay en las tiendas. «En función de la calidad del tejido se decide donde se realiza», ilustran en la cadena. «La moda más básica es la que se hace más lejos. La vinculada a la temporada se produce cerca por motivos de agilidad, porque el envío tiene que hacerse rápido», explican en el sector.

En todas las fábricas de Inditex en China, India o Brasil «saben que hay un código ético que deben cumplir y que incluye normas de calidad, de conducta y de sostenibilidad», cuentan en la cadena. Sobre el papel al menos, estas son las exigencias. «Es posible tener un control absoluto de las factorías en todos sitios, pero requiere voluntad, esfuerzo e inversión», dice un experto.

Según estas fuentes, algunas marcas impusieron en su día a algunos de sus proveedores que regularizaran sus fábricas como condición para contratarles. «Inditex llevó los sindicatos a algunas factorías, donde los trabajadores no tenían ninguna cultura al respecto, ni sabían qué eran los derechos laborales. Formaron a los representantes sindicales y contrataron expertos».

Citan, por ejemplo, un caso concreto en el que la empresa dueña de Zara se encontró con un problema en una instalación en un país asiático e «hizo que sus trabajadores recibieran la misma indemnización que si fueran españoles».

En otros casos ocurre al contrario. Un experto señala a otra compañía «mediana» que compraba piel a una empresa en Pakistán. «Hicieron una auditoría y descubrieron que el impacto medioambiental era alto, pero les dio igual y siguieron trabajando con el proveedor».

Las grandes, en la diana.

Aunque la voluntad es la clave, «Inditex se puede permitir cosas que otras empresas más pequeñas no pueden», explica uno de los expertos consultados. Tienen, por ejemplo, un sistema de registro con la ficha y el rating de todos los proveedores. «Esto una compañía mediana no puede permitírselo, por ejemplo», relatan fuentes del sector, que cuentan que Zara «ha rechazado a proveedores porque no cumplían con las reglas exigidas».

«Las marcas no son ONG, quieren ganar dinero, lo que ocurre es que el valor intangible de la reputación es más importante. Cualquier metedura de pata les hace perder millones de euros.Por eso tratan de que las cosas se hagan bien. Es una manera ilustrada de cuidar el interés propio», destacan. Como ilustra otro de los expertos, «con las cosas de comer no se juega, independientemente de si son éticas o no».

«Las grandes empresas de moda han intensificado en los últimos años la vigilancia. Están cada vez más expuestas e invierten mucho en el escrutinio», señalan estas fuentes. Hay casos de explotación, pero «ocurre más con las marcas pequeñas que fabrican low cost, las que no tienen nada que perder si se destapan irregularidades».

En Zara cuentan con un representante laboral en cada una de estas áreas, equipos especializados que vigilan las actividades de la empresa en todo el mundo. Son los ojos del gigante textil en esas zona y los que se encarga de hablar con los sindicatos para que se respeten las condiciones de trabajo, explican en la compañía.

«Hay una monitorización, pero no somos policías, sino que el fin es mejorar los procesos», revelan. En Inditex reconocen que muchas veces se han encontrado «sustos» al comprobar que alguno de sus proveedores estaba, por ejemplo, subcontratando trabajadores y el grupo no tenía conocimiento de ello, pero estos fallos «se han subsanado».

El doble chequeo en Zara.

Para prevenir, Inditex puso en marcha hace años una especie de sistema de preselección de sus proveedores. Estos se someten a un doble chequeo: Antes de empezar a trabajar con el grupo y después. Si una empresa quiere colaborar con Zara debe pasar un sistema de preselección y rellenar un formulario detallando el número de trabajadores que tiene en plantilla, cuántas fábricas tiene y dónde y cómo es el proceso de producción, desde que se empieza a coser la ropa hasta que se lleva a la lavandería o a los centros de planchado, por ejemplo.

Después «los auditores van físicamente a estas zonas para verificar que estas informaciones son correctas: hablan con los trabajadores de las fábricas, visitan las lavanderías, etc.», explican en Inditex.

También trabajan con ONG locales. Una vez se examina a fondo y sólo después de que el departamento de sostenibilidad haya dado el visto bueno, se aprueba la colaboración. Si la empresa no cumple las normas «tienen un plazo para corregirse y volver a presentarse». El 95% de sus proveedores pasa el corte.

¿Cuánto cuesta vigilar?.

Según los expertos consultados, realizar una auditoría de un par de días con personal local en una fábrica en alguno de estos países cuesta entre 700 y 1.200 euros. «Si tienes que vigilar miles de fábricas, echa la cuenta», dice uno de los especialistas.

En los últimos años ha cambiado la manera en la que se hacen estas visitas. «Antes no ibas a la instalación, sino que el proveedor iba a verte a tu hotel y te enseñaba el producto. Antes sólo importaba la calidad y la lealtad en los plazos. El problema es que el proveedor salía del hotel y hacía lo que le daba la gana en su fábrica», cuenta un especialista.

A partir de 2007 las cosas empezaron a cambiar, fue cuando «se empezó a deslocalizar la producción hacia zonas más competitivas. Entonces algunas marcas empezaron a hacerlo bien, y otras menos. Algunas intentaron regularizar las condiciones de trabajo en las factorías nuevas. Otros se conformaron», señalan estas fuentes.

Cómo funciona H&M.

El gigante sueco de la moda fabrica el 80% de su producción en Asia y sólo el 20% en Europa. Presumen de haber sido una de las primeras empresas de moda en haber publicado la lista de sus fábricas proveedoras.

No tienen factorías propias, pero trabajan con unas 800 empresas en todo el mundo. La ropa de H&M sale de 1.900 fábricas en las que trabajan más de un millón y medio de personas. Explican que hacen controles y cuentan con un Programa de Auditoría Completa, que vela para que en estos lugares se respeten los derechos laborales.

«H&M siempre realiza un análisis exhaustivo para evaluar tanto los negocios como las condiciones de sostenibilidad antes de decidir incorporar a su cadena a un proveedor en particular. Si estos quieren trabajar para el grupo están obligados a cumplir las reglas», dicen.

El sistema de Primark.

Primark no tiene fábricas propias pero las comparte con otras marcas, «algunas de ellas de lujo», explican en el grupo. También tiene un código de conducta que las empresas que trabajan para ellos debe cumplir y realizan 2.500 auditorías al año para asegurarse de que todo está en orden.

Además, cuentan con un equipo especializado de 80 personas que se encarga de estos aspectos. «Como empresa internacional hemos trabajado durante años para asegurar que nuestros productos se hacen respetando los derechos de los trabajadores», declaran.

Sin embargo, a veces los controles no son la solución a un problema. Ocurre en los países en los que legalmente está permitido trabajar a los menores de 14 años. «Si una familia entera depende del sueldo de una menor de 14 años que trabaja como costurera y en su país es legal que trabaje, como empresa ¿Qué debes hacer? La respuesta no es tan evidente», admiten desde un gran grupo textil.

Otras fuentes coinciden en que «no se puede juzgar a la gente de otros países con nuestra moral. Lo que aquí vemos como explotación para ellos es su sustento. La reivindicación laboral llega cuando tienes las necesidades básicas cubiertas».

Por eso «es importante que cada marca defina sus límites, diga cuáles son sus valores. Nos olvidamos de que el consumidor es el que tira de la cadena. Nadie se pregunta por qué el precio de unos vaqueros no ha subido en dos décadas.

Los expertos explican que cuanto mayor es el valor añadido del producto, mayor es la cautela: "sería un escándalo comprar unos vaqueros a 500 euros y enterarte de que lo han fabricado niños. Si te han costado 10 euros te importa menos", explica un especialista.

Conclusión.

La deslocalización empresarial de la producción en países con bajos costes reporta beneficios a todas las partes, pero la actividad debe ser desarrollada tomando como referencia criterios éticos, de control y de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores. Cualquier otra forma de entender y gestionar dicha actividad de fabricación constituye una forma de destruir la marca y el renombre de la empresa que deslocaliza.


Fuente: Raquel Villaécija/ El Mundo

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"Un fallo en la selección de los proveedores puede ser devastador, afectando directamente al negocio y, en consecuencia, a la cuenta de resultados de la empresa"

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que tener en cuenta una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente: Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas: En realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios: En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución: El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo, este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.


Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

Dirección y gestion estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"La optimización de las compras en la empresa pasa por seleccionar al proveedor más barato después de haber testeado el producto y realizado todos los controles pertinentes, sin perder antiguos candidatos"

Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.

Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes

"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.

¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).

Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.

Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.

¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.

Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.

¿Qué es pronto moda?.

Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.

Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.

Respuesta rápida.

El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.

El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.

La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.

También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.

Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.

Inventarios dinámicos.

El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.

Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.

Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.

En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.

Cimientos sostenibles.

¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.

1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.

2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.

Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.

3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.

Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.

¿Qué será lo próximo?.

Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.

La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.

Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana

" El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores".

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV) desarrollado junto con otros dos autores.

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos.

De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica.

Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados.

En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

El marco conceptual del CAV tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo con los datos públicos de las empresas.

Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera/ IESE Insight.

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones

"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".

Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.

Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Aprendiendo de experiencias pasadas.

Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.

El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.

Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.

Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye...pero, ¿a dónde va a parar éste?

"La forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana".

Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.

Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.

Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras

"En muchos casos, la escasa atención y la nula visión estratégica en la gestión de las compras ha situado a las empresas en un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia".

Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.

Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.

Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.

Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.


Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence