"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".
Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.
Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.
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martes, 14 de marzo de 2017
lunes, 13 de julio de 2015
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales
"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
miércoles, 11 de marzo de 2015
Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico
"En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad".
Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico.
Transparency International publicó recientemente su primer análisis sobre transparencia corporativa, midiendo la cantidad y la calidad de la divulgación entre las 120 empresas más grandes del mundo.
¿Los resultados? Ninguna de las empresas norteamericanas logró situarse entre las 10 compañías más transparentes (sorprendentemente, una ocupó uno de los últimos lugares: Berkshire Hathaway, de Warren Buffet). Seis de las top ten eran europeas, incluyendo al Banco Santander, que ocupaba el quinto lugar.
En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad. De hecho, las compañías tiene una responsabilidad hacia sus stakeholders de pensar sobre la estrategia del negocio no solo dentro de los confines estrictos de los números, sino desde una perspectiva más holística, considerando cómo hacen negocios y cómo han de insertar la integridad en su estrategia.
Dado que las compañías están bajo el constante escrutinio de una multitud de stakeholders y otros durante 24 horas los siete días de la semana, tienen que pensar más allá de sus meros accionistas e incluir a todos los stakeholders relevantes, incluso a aquellos de quienes se piensa que no son completamente relevantes. No hay quien escape de este microscopio de medios multisocial.
Pero hay una solución: Construir una cultura de integridad y resilencia sostenible dentro del ADN corporativo, de manera que permita a la compañía resistir los riesgos y las acusaciones (incluso falsas) que inevitablemente han de acaecer. Mejor todavía, la integridad y la resilencia pueden aportar más a la organización: adecuadamente desplegadas pueden crear un valor real y una ventaja competitiva.
Vivimos tiempos donde una reputación personal o corporativa construida durante décadas se pierde no solo en minutos, sino en segundos. Son incontables los ejemplos de personas (grandes empresarios o actores) e instituciones (desde bancos a partidos políticos) que luchan contra el impacto adverso de los golpes a su reputación. Estos impactos ya no proceden solo de los medios tradicionales –son tuiteados, retuiteados, publicados en Instagram, YouTube y Pinterest, de una forma frenética e imparable.
Aunque las compañías no pueden frenar este fenómeno, sí que pueden hacer algo para suavizar el golpe, e incluso transformar el impacto en algo positivo.
El mapa de ruta estratégico.
A continuación se presenta un plan estratégico de alto nivel con las medidas clave que los líderes deberían tomar para inyectar una cultura de integridad en el alma, es decir, en el ADN de la organización y del líder que le da forma.
1. Camina y comunica, estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.
2. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicos.
3. Comprende las expectativas de los stakeholders y los riesgos de la reputación.
4. Despliega una gestión de crisis inteligente.
5. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.
6. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.
7. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.
8. Imparte justicia dentro de la organización.
9. Camina y comunica estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.
Todo comienza y termina en la cúspide: si el CEO y la Junta directiva no lo entienden o no lo quieren entender, el proceso de construcción de la integridad corporativa no ocurrirá.
En mi libro, The Reputation Risk Handbook desarrollo una tipología del liderazgo con integridad, desde los perfiles menos interesados en la integridad y la sostenibilidad a los más “transformacionales”. Compañías con líderes que no dan prioridad, o incluso se muestran hostiles, a hacer negocios con integridad –líderes superficiales e irresponsables, respectivamente– no construyen una cultura de integridad o de resiliencia a largo plazo. No serán capaces de resistir la furia de un escándalo mayúsculo (Enron).
Sin embargo, compañías con líderes responsables y transformacionales tienen una excelente oportunidad de alcanzar una cultura de integridad sostenible y rentable. El líder transformacional no solo camina y comunica integridad (como un líder responsable), sino que va más allá encontrando formas de insertar la integridad y la sostenibilidad en la cultura, los productos y los servicios de la compañía. Los CEO de compañías como Unilever o Starbucks me vienen a la mente. Compañías como estas tendrán mayores posibilidades de sobrevivir de forma efectiva ante escándalos o retos serios.
a. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicas.
La clave para una cultura corporativa de integridad con éxito consiste en conocer sus riesgos estratégicos (incluyendo riesgos éticos y de gobernanza), prepararse para ellos, mitigarlos e incluso convertirlos en oportunidades de valor añadido.
Las compañías conscientes de sus riesgos son también conscientes de sus oportunidades. Únicamente conociendo los temas que pueden dañarte, podrás saber cómo minimizarlos, o incluso eliminar su efecto nocivo. Actuando así encontrarás oportunidades que acompañan a situaciones donde existen riesgos y peligros. En el capítulo final de mi libro, The Reputation Risk Handbook, analizo dos casos al respecto que afectan a Siemens y Fonterra.
b. Comprende las expectativas de los stakeholders y el riesgo reputacional.
El riesgo reputacional es un riesgo estratégico que se interseca con otros muchos riesgos claves, estratégicos y de otro tipo. “Es un riesgo amplificador que se superpone o adhiere a otros riesgos –especialmente medioambiental, social y de gobernanza–, añadiendo implicaciones tanto positivas como negativas a la materialidad, duración o expansión de otros riesgos en la organización, persona, producto o servicio afectado.
Las empresas que comprenden esta característica del riesgo reputacional (que no es simplemente un tema de gestión de la marca o de relaciones públicas) también comprenderán que si desconocen cuáles son sus riesgos, sufrirán un adicional y amplificado riesgo reputacional.
c. Despliega una gestión de crisis inteligente.
Las empresas que tienen procesos de gestión de la reputación y el riesgo sólidos, así como buenas relaciones con los stakeholders, también suelen tener programas de gestión de crisis efectivos para esos momentos inevitables donde las cosas salen mal.
En este mundo actual tan cambiante y a veces caótico, las compañías necesitan tener un equipo y un plan de gestión de crisis desarrollado, probado y periódicamente actualizado. Actuando así, mitigarán los riesgos que una crisis comporta, al igual que todos los riesgos reputacionales asociados.
d. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.
Crear programas internos adecuados, programas deseables y necesarios para enfrentarse a los riesgos y oportunidades de la compañía es esencial. Esto incluiría tener los tipos de programas apropiados al sector relativos a responsabilidad corporativa, calidad y sostenibilidad, por ejemplo.
Sería crítico que además se incluyese un programa efectivo de ética y cumplimiento (o integridad), que estaría compuesto por los elementos descritos a continuación:
1. Evaluación y coordinación de riesgos E&C.
2. Código y políticas.
3. Recursos de la oficina de ética y cumplimiento.
4. Acceso al consejo y a los ejecutivos de primera línea.
5. Formación y comunicaciones.
6. Alineación del control interno.
7. Línea de denuncia y resolución de problemas.
8. Disciplina coherente.
9. Auditoría, seguimiento y evaluación.
e. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.
Debe existir un sistema de gestión de incentivos de rendimiento en funcionamiento, donde la Junta hará responsable al CEO y al Comité de Dirección no solo de los resultados financieros sino también de cómo se obtuvieron dichos resultados. Si una Junta es capaz de alcanzar un adecuado equilibrio en esto, el resto de la organización se verá incentivada para seguir sus pasos, produciéndose un efecto en cascada.
Lo contrario también es cierto. Incentivos sobre el rendimiento excesivamente agresivos, desconectados o sobre los cuales se ha producido poca reflexión llevarán a los líderes y al resto de la organización a una zona peligrosa, donde se tomen atajos y se implante una cultura tóxica, con las casi inevitables consecuencias no éticas, e incluso ilegales, que esto conlleva.
f. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.
Una organización donde sus empleados se sienten libres para hablar y expresarse de forma abierta respecto de sus problemas, incluyendo aspectos éticos y de cumplimiento, es una organización que tiene una cultura saludable, proactiva y preventiva. En entornos culturales de este tipo, los temas se discuten y resuelven, los problemas se identifican actuando sobre ellos en estadios tempranos, y los grandes escándalos y erupciones raramente ocurren.
Una cultura así es una cultura de aprendizaje, donde las personas, equipos y divisiones aprenden de las experiencias, retos y equivocaciones de los otros, transformándose en más capaces y resilientes durante todo el proceso. Aquí el componente clave es que los líderes defiendan de manera visible y consistente dicho entorno.
g. Imparte justicia dentro de la organización.
Cuando las cosas van mal, lo cual es inevitable, tener un sistema interno de justicia en la organización que se mantenga y sea apoyado por el liderazgo es esencial. Este sistema de investigación interna ha de ser objetivo y justo, donde todos los empleados independientemente de su nivel, papel o antigüedad, sean tratados de forma justa.
No hay nada que destruya una cultura más rápidamente que la percepción de injusticia o tratamiento inconsistente entre sus empleados, como que a alguna estrella solo se le amoneste cuando esa conducta en otros acarrearía una acción disciplinaria más dura e incluso el despido. Parafraseando el frecuentemente usado adagio inglés: “Culture trumps compliance every time” (la cultura siempre se impone al cumplimiento).
El modelo de la integridad corporativa.
El modelo para construir una cultura de integridad corporativa dentro del ADN de una empresa se puede plantear desde la perspectiva de resaltar los aspectos negativos y las malas consecuencias o, de forma opuesta (y más constructiva), acentuando los beneficios y la creación del valor que son la consecuencia de una cultura fuerte. Elijo acentuar esas cualidades positivas que describo a continuación:
1. Atraer y retener a los empleados de calidad, así como la moral y la productividad.
2. Atraer y retener a los inversores de calidad.
3. Atraer y retener a los socios, proveedores y vendedores de calidad.
4. Atraer y retener el nuevo negocio.
5. Incrementar la lealtad de clientes y consumidores.
6. Mantener y hacer crecer la marca y la reputación de una compañía.
7. Mantener y hacer crecer las reputaciones personales de empleados, ejecutivos y también de la Junta directiva.
8. Tiempo y recursos centrados en las prioridades del negocio y en la innovación.
9.Buenas y sanas relaciones con los reguladores y las agencias gubernamentales.
10. Buenas y sanas relaciones con los medios y los social media.
11. Impacto positivo en la cuenta de resultados: valor de la acción, ingresos y beneficios.
Nueva base cultural.
¿Cuál es la base para incluir la integridad en el ADN corporativo? Liderazgo. Liderazgo. Liderazgo. El CEO plantea el nivel, la Junta crea los incentivos y exige responsabilidades y los empleados hacen suyos los planteamientos.
Aún cuando todo esto es mucho más difícil de lo que un breve artículo y un mapa de ruta denotan, la buena noticia es que cuando un CEO quiere crear una organización resiliente, orientada a la resolución de problemas, con libertad de opinión, con una cultura muy íntegra, el resto de los temas son comparativamente sencillos de acaparar.
Fuente: Andrea Bonime-Blanc- CEO y Fundadora de GEC Risk Advisory/ Executive Excellence.
Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico.
Transparency International publicó recientemente su primer análisis sobre transparencia corporativa, midiendo la cantidad y la calidad de la divulgación entre las 120 empresas más grandes del mundo.
¿Los resultados? Ninguna de las empresas norteamericanas logró situarse entre las 10 compañías más transparentes (sorprendentemente, una ocupó uno de los últimos lugares: Berkshire Hathaway, de Warren Buffet). Seis de las top ten eran europeas, incluyendo al Banco Santander, que ocupaba el quinto lugar.
En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad. De hecho, las compañías tiene una responsabilidad hacia sus stakeholders de pensar sobre la estrategia del negocio no solo dentro de los confines estrictos de los números, sino desde una perspectiva más holística, considerando cómo hacen negocios y cómo han de insertar la integridad en su estrategia.
Dado que las compañías están bajo el constante escrutinio de una multitud de stakeholders y otros durante 24 horas los siete días de la semana, tienen que pensar más allá de sus meros accionistas e incluir a todos los stakeholders relevantes, incluso a aquellos de quienes se piensa que no son completamente relevantes. No hay quien escape de este microscopio de medios multisocial.
Pero hay una solución: Construir una cultura de integridad y resilencia sostenible dentro del ADN corporativo, de manera que permita a la compañía resistir los riesgos y las acusaciones (incluso falsas) que inevitablemente han de acaecer. Mejor todavía, la integridad y la resilencia pueden aportar más a la organización: adecuadamente desplegadas pueden crear un valor real y una ventaja competitiva.
Vivimos tiempos donde una reputación personal o corporativa construida durante décadas se pierde no solo en minutos, sino en segundos. Son incontables los ejemplos de personas (grandes empresarios o actores) e instituciones (desde bancos a partidos políticos) que luchan contra el impacto adverso de los golpes a su reputación. Estos impactos ya no proceden solo de los medios tradicionales –son tuiteados, retuiteados, publicados en Instagram, YouTube y Pinterest, de una forma frenética e imparable.
Aunque las compañías no pueden frenar este fenómeno, sí que pueden hacer algo para suavizar el golpe, e incluso transformar el impacto en algo positivo.
El mapa de ruta estratégico.
A continuación se presenta un plan estratégico de alto nivel con las medidas clave que los líderes deberían tomar para inyectar una cultura de integridad en el alma, es decir, en el ADN de la organización y del líder que le da forma.
1. Camina y comunica, estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.
2. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicos.
3. Comprende las expectativas de los stakeholders y los riesgos de la reputación.
4. Despliega una gestión de crisis inteligente.
5. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.
6. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.
7. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.
8. Imparte justicia dentro de la organización.
9. Camina y comunica estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.
Todo comienza y termina en la cúspide: si el CEO y la Junta directiva no lo entienden o no lo quieren entender, el proceso de construcción de la integridad corporativa no ocurrirá.
En mi libro, The Reputation Risk Handbook desarrollo una tipología del liderazgo con integridad, desde los perfiles menos interesados en la integridad y la sostenibilidad a los más “transformacionales”. Compañías con líderes que no dan prioridad, o incluso se muestran hostiles, a hacer negocios con integridad –líderes superficiales e irresponsables, respectivamente– no construyen una cultura de integridad o de resiliencia a largo plazo. No serán capaces de resistir la furia de un escándalo mayúsculo (Enron).
Sin embargo, compañías con líderes responsables y transformacionales tienen una excelente oportunidad de alcanzar una cultura de integridad sostenible y rentable. El líder transformacional no solo camina y comunica integridad (como un líder responsable), sino que va más allá encontrando formas de insertar la integridad y la sostenibilidad en la cultura, los productos y los servicios de la compañía. Los CEO de compañías como Unilever o Starbucks me vienen a la mente. Compañías como estas tendrán mayores posibilidades de sobrevivir de forma efectiva ante escándalos o retos serios.
a. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicas.
La clave para una cultura corporativa de integridad con éxito consiste en conocer sus riesgos estratégicos (incluyendo riesgos éticos y de gobernanza), prepararse para ellos, mitigarlos e incluso convertirlos en oportunidades de valor añadido.
Las compañías conscientes de sus riesgos son también conscientes de sus oportunidades. Únicamente conociendo los temas que pueden dañarte, podrás saber cómo minimizarlos, o incluso eliminar su efecto nocivo. Actuando así encontrarás oportunidades que acompañan a situaciones donde existen riesgos y peligros. En el capítulo final de mi libro, The Reputation Risk Handbook, analizo dos casos al respecto que afectan a Siemens y Fonterra.
b. Comprende las expectativas de los stakeholders y el riesgo reputacional.
El riesgo reputacional es un riesgo estratégico que se interseca con otros muchos riesgos claves, estratégicos y de otro tipo. “Es un riesgo amplificador que se superpone o adhiere a otros riesgos –especialmente medioambiental, social y de gobernanza–, añadiendo implicaciones tanto positivas como negativas a la materialidad, duración o expansión de otros riesgos en la organización, persona, producto o servicio afectado.
Las empresas que comprenden esta característica del riesgo reputacional (que no es simplemente un tema de gestión de la marca o de relaciones públicas) también comprenderán que si desconocen cuáles son sus riesgos, sufrirán un adicional y amplificado riesgo reputacional.
c. Despliega una gestión de crisis inteligente.
Las empresas que tienen procesos de gestión de la reputación y el riesgo sólidos, así como buenas relaciones con los stakeholders, también suelen tener programas de gestión de crisis efectivos para esos momentos inevitables donde las cosas salen mal.
En este mundo actual tan cambiante y a veces caótico, las compañías necesitan tener un equipo y un plan de gestión de crisis desarrollado, probado y periódicamente actualizado. Actuando así, mitigarán los riesgos que una crisis comporta, al igual que todos los riesgos reputacionales asociados.
d. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.
Crear programas internos adecuados, programas deseables y necesarios para enfrentarse a los riesgos y oportunidades de la compañía es esencial. Esto incluiría tener los tipos de programas apropiados al sector relativos a responsabilidad corporativa, calidad y sostenibilidad, por ejemplo.
Sería crítico que además se incluyese un programa efectivo de ética y cumplimiento (o integridad), que estaría compuesto por los elementos descritos a continuación:
1. Evaluación y coordinación de riesgos E&C.
2. Código y políticas.
3. Recursos de la oficina de ética y cumplimiento.
4. Acceso al consejo y a los ejecutivos de primera línea.
5. Formación y comunicaciones.
6. Alineación del control interno.
7. Línea de denuncia y resolución de problemas.
8. Disciplina coherente.
9. Auditoría, seguimiento y evaluación.
e. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.
Debe existir un sistema de gestión de incentivos de rendimiento en funcionamiento, donde la Junta hará responsable al CEO y al Comité de Dirección no solo de los resultados financieros sino también de cómo se obtuvieron dichos resultados. Si una Junta es capaz de alcanzar un adecuado equilibrio en esto, el resto de la organización se verá incentivada para seguir sus pasos, produciéndose un efecto en cascada.
Lo contrario también es cierto. Incentivos sobre el rendimiento excesivamente agresivos, desconectados o sobre los cuales se ha producido poca reflexión llevarán a los líderes y al resto de la organización a una zona peligrosa, donde se tomen atajos y se implante una cultura tóxica, con las casi inevitables consecuencias no éticas, e incluso ilegales, que esto conlleva.
f. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.
Una organización donde sus empleados se sienten libres para hablar y expresarse de forma abierta respecto de sus problemas, incluyendo aspectos éticos y de cumplimiento, es una organización que tiene una cultura saludable, proactiva y preventiva. En entornos culturales de este tipo, los temas se discuten y resuelven, los problemas se identifican actuando sobre ellos en estadios tempranos, y los grandes escándalos y erupciones raramente ocurren.
Una cultura así es una cultura de aprendizaje, donde las personas, equipos y divisiones aprenden de las experiencias, retos y equivocaciones de los otros, transformándose en más capaces y resilientes durante todo el proceso. Aquí el componente clave es que los líderes defiendan de manera visible y consistente dicho entorno.
g. Imparte justicia dentro de la organización.
Cuando las cosas van mal, lo cual es inevitable, tener un sistema interno de justicia en la organización que se mantenga y sea apoyado por el liderazgo es esencial. Este sistema de investigación interna ha de ser objetivo y justo, donde todos los empleados independientemente de su nivel, papel o antigüedad, sean tratados de forma justa.
No hay nada que destruya una cultura más rápidamente que la percepción de injusticia o tratamiento inconsistente entre sus empleados, como que a alguna estrella solo se le amoneste cuando esa conducta en otros acarrearía una acción disciplinaria más dura e incluso el despido. Parafraseando el frecuentemente usado adagio inglés: “Culture trumps compliance every time” (la cultura siempre se impone al cumplimiento).
El modelo de la integridad corporativa.
El modelo para construir una cultura de integridad corporativa dentro del ADN de una empresa se puede plantear desde la perspectiva de resaltar los aspectos negativos y las malas consecuencias o, de forma opuesta (y más constructiva), acentuando los beneficios y la creación del valor que son la consecuencia de una cultura fuerte. Elijo acentuar esas cualidades positivas que describo a continuación:
1. Atraer y retener a los empleados de calidad, así como la moral y la productividad.
2. Atraer y retener a los inversores de calidad.
3. Atraer y retener a los socios, proveedores y vendedores de calidad.
4. Atraer y retener el nuevo negocio.
5. Incrementar la lealtad de clientes y consumidores.
6. Mantener y hacer crecer la marca y la reputación de una compañía.
7. Mantener y hacer crecer las reputaciones personales de empleados, ejecutivos y también de la Junta directiva.
8. Tiempo y recursos centrados en las prioridades del negocio y en la innovación.
9.Buenas y sanas relaciones con los reguladores y las agencias gubernamentales.
10. Buenas y sanas relaciones con los medios y los social media.
11. Impacto positivo en la cuenta de resultados: valor de la acción, ingresos y beneficios.
Nueva base cultural.
¿Cuál es la base para incluir la integridad en el ADN corporativo? Liderazgo. Liderazgo. Liderazgo. El CEO plantea el nivel, la Junta crea los incentivos y exige responsabilidades y los empleados hacen suyos los planteamientos.
Aún cuando todo esto es mucho más difícil de lo que un breve artículo y un mapa de ruta denotan, la buena noticia es que cuando un CEO quiere crear una organización resiliente, orientada a la resolución de problemas, con libertad de opinión, con una cultura muy íntegra, el resto de los temas son comparativamente sencillos de acaparar.
Fuente: Andrea Bonime-Blanc- CEO y Fundadora de GEC Risk Advisory/ Executive Excellence.
miércoles, 10 de diciembre de 2014
De las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra
"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".
De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.
Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.
En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.
Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…
Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.
Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…
Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).
Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.
Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.
Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.
Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).
Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.
Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.
Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.
El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.
También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…
En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…
Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.
Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.
Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…
Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.
Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.
Conclusión.
La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.
Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.
En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.
Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…
Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.
Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…
Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).
Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.
Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.
Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.
Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).
Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.
Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.
Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.
El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.
También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…
En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…
Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.
Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.
Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…
Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.
Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.
Conclusión.
La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
lunes, 10 de noviembre de 2014
Cláve en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO más adecuado es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
Clave en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight
miércoles, 1 de octubre de 2014
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
domingo, 18 de mayo de 2014
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos
"La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales con los requerimientos locales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan los profesionales de recursos humanos".
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
Empresa, internacionalización y entorno global: Cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de Recursos Humanos como uno de sus pilares básicos, siendo un factor clave para el éxito o fracaso de sus proyectos.
A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía, surgen una serie de retos que deben ser resueltos. Por esta razón, las empresas multinacionales necesitan contar con profesionales de recursos humanos capacitados para dar respuesta a estos desafíos.
Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano, destaca cinco nuevas competencias que los profesionales de Recursos Humanos deben asumir en este nuevo entorno:
1.Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales.
En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la co-creación entre los departamentos corporativos y locales.
2.Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser una de las capacidades centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturalmente diversos.
Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. De esta forma, se evitan las posibles reticencias que puedan surgir por diferencias culturales o por distancia geográfica. Una clara transmisión y comprensión en los objetivos formulados, así como su seguimiento, serán sin duda aspectos clave para asegurar el éxito.
3.Flexibilidad: Como consecuencia de la diversidad surge la necesidad de entender diferentes formas de interpretar distintas situaciones. La capacidad para “adaptar” la “visión” de la compañía a cada una de las posibles interpretaciones de la realidad, puede ser la clave de un trabajo exitoso.
4.Persuasión y capacidad de influencia: La capacidad para conseguir la contribución de los empleados en la consecución de un objetivo concreto es clave. Este aspecto tiene relación con la gestión de la diversidad. El profesional de Recursos Humanos deberá tener la capacidad de influenciar y comunicarse con todo tipo de grupos y culturas, de manera que la compañía camine en la dirección idónea.
5.Confiabilidad e integridad: Transmitir con trasparencia los valores de la compañía será una de las principales funciones del director de recursos humanos corporativo. Estos profesionales deben ser un reflejo de los mismos y, por tanto, un ejemplo de integridad y fiabilidad para el resto de áreas de la organización.
Fuente: Meta 4/ Managers Magazine
miércoles, 16 de octubre de 2013
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?
"El Dr. Kim B. Clark, quien fuera decano de la Harvard Business School entre 1995 y 2005, dijo lo siguiente en una reunión de ex alumnos: “Vivimos en una época extraordinaria tanto por sus enormes desafíos como por sus enormes oportunidades. Si de algo me siento absolutamente seguro es que el mundo necesita líderes. Líderes competentes, con escalas de valores profundamente arraigadas, que inspiren confianza en los integrantes de toda clase de organización existente en la sociedad”. (Harvard Business School Bulletin. Boston: marzo de 2004)"
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.
¿Qué se entiende por confianza?. La primera acepción en el Diccionario de la Real Academia Española dice así: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”. Luego, en «de confianza»: “dicho de una persona: en quien se puede confiar”. Con respecto a «confiar»: “depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa”.
Los estudiosos del tema describen la confianza en el seno de las organizaciones de manera variada. Por ejemplo:
1. Es la seguridad mutua que ninguna de las partes en una transacción se aprovechará de las vulnerabilidades de la otra.
2. Es un entendimiento mutuo por medio del cual las personas en una relación harán lo que dicen que harán.
3. Es el apoyarse en una persona cuando se está en una posición vulnerable.
Un autor señala que el afecto y el respeto se confunden a veces con la confianza; no obstante lo cual su presencia es necesaria para la existencia de esta última.
La preocupación con respecto a la existencia (o no) de confianza en el seno de las organizaciones es de vieja data y experiencias tales como outsourcing, reingeniería, downsizing, fusiones y adquisiciones y crisis y escándalos en Wall Street no han hecho mucho por favorecerla.
El escepticismo no tarda en aparecer en las discusiones referidas al tema. R. F.Hurley señaló que “la mitad de los gerentes no confían en quienes los lideran. Me encontré con este resultado cuando hice una encuesta entre 450 ejecutivos de 30 empresas alrededor del mundo”. (Harvard Business Review. The Decision to Trust. Boston: septiembre de 2006.)
¿Por qué es importante la existencia de confianza en el seno de las organizaciones? “Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo a realizar. No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados”. (K. M. Leonard, Trust and the Manager-Subordinate Dyad. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: mayo de 2007.)
Algunas de las razones que se citan para explicar la falta de confianza en el jefe son las siguientes:
1. Se cuál es su posición con respecto a diversos asuntos.
2. Busca pretextos o le echa la culpa a los demás cuando algo no sale bien.
3. Evita asumir responsabilidades.
4. Llega a determinadas conclusiones sin verificar antes los hechos.
5. Esconde u omite información.
6. Miente o dice verdades a medias.
7. Muestra inconsistencias entre lo que dice y lo que hace.
8. No cumple con sus promesas.
Estas razones no son del todo novedosas. Quienes hayan atravesado situaciones de trabajo bajo las órdenes de alguien en quien no confiaban seguramente estarán familiarizados con varias de éstas.
El caso opuesto, las razones por las cuales los subalternos depositan su confianza en un jefe, son más difíciles de identificar. R.F. Hurley, en el artículo citado, describió los factores que explican la decisión de confiar, a saber:
1. La tolerancia al riesgo: Sea quien fuere el jefe, algunos acostumbran a arriesgarse mientras que otros son cautelosos.
2. Nivel de adaptación de las personas: Las bien adaptadas no son desconfiadas mientras que las mal adaptadas creen ver amenazas y son más ansiosas.
3. Relación de poder entre las personas. Quien tiene menos poder es más vulnerable y en consecuencia no deposita su confianza en un superior en forma automática. Antes debe considerar sus intenciones y su integridad.
Otros factores, sobre los cuales el jefe puede influir, se relacionan con la situación en sí.
4. La seguridad: A mayores riesgos, menores son las posibilidades de confiar.
5. Las similitudes y diferencias entre las personas. Cuantas más características tengamos en común con el jefe, más fácil será otorgarle nuestra confianza.
6. El alineamiento de intereses: El empleado depositará su confianza en el jefe si identifica intereses comunes (política salarial, por ejemplo).Los intereses divergentes alimentan sus sospechas.
7. La preocupación por el subalterno: Si el jefe se preocupa por los intereses de sus subalternos, estos depositarán en él no sólo su confianza sino también su lealtad y compromiso.
8. la integridad del jefe y el nivel de comunicación existente entre empleado y jefe.
En la época en que los Beatles eran jóvenes se decía “no confiar en nadie mayor de 30”; años después, “ahora que tenemos más de 30 no confiamos en nadie”.
Lo anterior es algo más duro que lo que surge (¿eran tiempos mejores?) de los versos de José Hernández (1834-1886) en La vuelta de Martín Fierro:
Su esperanza no la cifren / nunca en corazón alguno; / en el mayor infortunio / pongan su confianza en Dios / de los hombres, sólo en uno, / con gran precaución en dos.
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.
Guillermo Edelberg- INCAE Business School
jueves, 25 de abril de 2013
Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción
"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo."
Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción
¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.
Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas).
Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.
Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.
Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.
En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.
Intento de superación de la herencia recibida.
Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.
Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.
En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.
La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.
Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.
Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).
Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
Capacitación o empoderamiento: el gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.
a. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.
b. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.
c. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.
El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.
Fuente: Executive Excellence
domingo, 20 de mayo de 2012
La importancia del capital humano en la empresa: Cómo convertirnos en profesionales confiables
“No le delego más responsabilidades porque no confío en que hará bien”; “es un gran amigo, pero definitivamente no haría negocios con él”; “me encantaría subirle el sueldo, pero no ha demostrado que lo merezca”; “simplemente no entiendo por qué no me da más facultades”; “me molesta que deba consultarle cada decisión que voy a tomar”.
La importancia del capital humano en la empresa: Cómo convertirnos en profesionales confiables
Aunque puede haber muchas causas y respuestas una constante tiene que ver con la confianza. Cuando desconfiamos de alguien es difícil, si no imprudente, hacer negocios con ellos y delegarles responsabilidades importantes. Si nosotros somos las personas en las que desean delegar responsabilidades, debemos demostrar que somos profesionales confiables, si no será muy difícil que nos deleguen grandes proyectos o nos promuevan a mejores posiciones.
Es por esto que es sumamente importante conocer cómo convertirnos en personas confiables y aprender a identificar qué es lo que hace a un colaborador una persona digna de confianza.
Lo primero que tenemos que reconocer es que no es lo mismo confiar en alguien como persona que descansar en él o ella desde la perspectiva de desempeño profesional. Para clarificar el punto responda la siguiente pregunta: ¿conoce a alguien con quien puede disfrutar un excelente tiempo en el área de recreación, diversión, viajes, etc. pero jamás haría negocios con él o ella?; en otras palabras, ¿tiene algún amigo o familiar en quién confía como persona, pero con quien no haría negocios? Seguramente su respuesta es positiva y la razón de ello es que no es lo mismo confiar en alguien como ser humano que como profesional. Es por esto que debemos tener claro que la confiabilidad personal no es la misma que la profesional.
No es lo mismo confianza que fe.
Para confiar en alguien es indispensable que dicha persona sea confiable. Es decir, cuando deseamos que confíen en nosotros necesitamos que los demás tengan antecedentes nuestros que les muestren que somos personas dignas de confianza.
En varias ocasiones me ha tocado tratar en las sesiones de coaching a ejecutivos que desean recuperar la confianza de alguien más a través de pedirles que les den una nueva oportunidad. “Confía en mí, te aseguro que ya no volverá a suceder eso”. No dudo que este tipo de afirmaciones sean genuinas, sin embargo cuando las hacemos no nos damos cuenta que lo que estamos pidiendo no es que confíen en nosotros, sino que nos tengan fe, lo cual es muy diferente.
Confiamos en alguien cuando ha demostrado que es digno de ello, pero tenemos fe en alguien cuando ha demostrado lo contrario. La fe se basa en creer lo que no hemos visto. Así, cuando alguien que ha cometido un incumplimiento o falta pide que confíen en él, realmente está solicitando que crean que actuará diferente que como lo hizo, es decir, está pidiendo que tengan fe de que no hará lo que hace.
Por el contrario, la confianza no es algo que puedo solicitar, sino que los demás me otorgan porque han visto que soy confiable. Para ponerlo de otra manera: “no puedo ganarme la confianza de alguien con palabras cuando la perdí por mis actos”.
Somos confiables cuando cumplimos dos requisitos.
En el ámbito del trabajo la confianza se le otorga a quien es confiable. Un error común o al menos un riesgo grande de los ejecutivos es delegar un trabajo a alguien que aún no ha demostrado que es merecedor de dicha confianza. En el círculo profesional es muy sencillo saber quién es confiable, sólo basta conocer si la persona posee dos características: Si es competente en su área de desempeño y si cuenta con un carácter sólido.
Pensemos en esta combinación con el siguiente ejemplo. Imagine que desea llevar su automóvil al taller mecánico porque requiere salir de viaje en él. Ha notado que trae una falla y no desea correr riesgos. Usted cuenta con dos opciones de talleres. En la primera el responsable es un hombre muy competente, conocedor y actualizado. El problema con él es que así como se ha ganado fama de su pericia técnica también se ha hecho famoso por ser abusivo en sus precios e incumplido en los tiempos de entrega. Si dice que el auto estará listo en dos días, seguramente no cumplirá y ese par de días se pueden convertir en una semana. En otras palabras es un hombre muy competente pero con problemas de carácter.
La otra opción es un mecánico honrado, honesto y cumplido; es decir, un hombre de un carácter validado. Su problema radica en que no es tan competente como su competidor. En varias ocasiones ha llevado su vehículo con él y ha tenido que regresar porque no ha resuelto el problema. En su caso su debilidad no está en el carácter, sino en su nivel de competencia.
Ante este par de opciones, ¿en cuál de los dos puede confiar totalmente si requiere su auto en perfectas condiciones para pasado mañana? Lo más probable es que no confiemos en ninguno, pues sabemos que con el primero el auto puede funcionar muy bien, pero no tenemos la certeza de que estará listo para dentro de dos días, incluso si el mecánico nos asegura que así será. Con el segundo taller sabemos que podemos confiar que nos entregarán el coche en el tiempo indicado, aunque no tenemos la garantía de que trabajará perfectamente a lo largo de nuestro viaje. ¿Lo ve?, en el ámbito profesional sólo es confiable quien posee ambas cualidades, un alto nivel de ejecución y un carácter firme para cumplir lo prometido y actuar con honestidad.
La confiabilidad es la suma de competencia e íntegridad.
Si deseamos delegar una responsabilidad en alguien más necesitamos asegurarnos que cumpla con esos dos requisitos. Si queremos desarrollar a alguien de nuestro equipo para delegarle tareas y proyectos importantes, lo ideal es identificar a una persona con un carácter sólido y capacitarle en las áreas técnicas que el puesto o proyecto exigen. Suele ser más viable formar a una persona en competencias específicas que desarrollar su carácter.
Desde la perspectiva de ser nosotros la persona a quién deseamos que le deleguen retos importantes, necesitamos asegurarnos de ser confiables, para ello tenemos que demostrar que contamos con un carácter recto, es decir, que cumplimos lo que prometemos; que nuestras palabras coinciden con nuestros actos. Pero recordemos que la integridad, aunque fundamental, no es suficiente en el ámbito profesional; también necesitamos demostrar que somos sumamente competentes en las áreas en que nos desempeñamos.
Ser competentes implica estar actualizados y producir los resultados que esperan de nuestro trabajo. Para lograr esto es necesario leer constantemente artículos y libros sobre nuestra área de desempeño; asistir a cursos y seminarios; colaborar con expertos y pedirles que sean nuestros mentores. Si somos empleados no debemos depender solamente de los entrenamientos que nos ofrece la empresa, conviene desarrollarnos también por iniciativa propia.
Conclusión
El mundo profesional y mejores oportunidades están abiertos para quién demuestra que es una persona confiable profesionalmente. Cubrir los requisitos de contar con un carácter íntegro y ser buenos en nuestra área de especialidad son el precio a pagar; pero como todo en la vida, cumplir con las exigencias produce consecuencias cuyos frutos realmente valen la pena el esfuerzo, pues no sólo obtenemos mejores resultados, proyectos y trabajos, sino la gran satisfacción de ser considerados por otros como personas dignas de confianza.
Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine
lunes, 19 de diciembre de 2011
Mejorando la productividad y la competitividad de la empresa: Como convertirnos en profesionales fiables
“No le delego más responsabilidades porque no confío en que hará bien”; “es un gran amigo, pero definitivamente no haría negocios con él”; “me encantaría subirle el sueldo, pero no ha demostrado que lo merezca”; “simplemente no entiendo por qué no me da más facultades”; “me molesta que deba consultarle cada decisión que voy a tomar”.
Mejorando la productividad y la competitividad de la empresa: Como convertirnos en profesionales fiables
Aunque puede haber muchas causas y respuestas a los puntos anteriores una constante tiene que ver con la confianza. Cuando desconfiamos de alguien es difícil, si no imprudente, hacer negocios con ellos y delegarles responsabilidades importantes. Si nosotros somos las personas en las que desean delegar responsabilidades, debemos demostrar que somos profesionales confiables, si no será muy difícil que nos deleguen grandes proyectos o nos promuevan a mejores posiciones. Es por esto que es sumamente importante conocer cómo convertirnos en personas confiables y aprender a identificar qué es lo que hace a un colaborador una persona digna de confianza.
Lo primero que tenemos que reconocer es que no es lo mismo confiar en alguien como persona que descansar en él o ella desde la perspectiva de desempeño profesional.
Para clarificar el punto responda la siguiente pregunta: ¿conoce a alguien con quien puede disfrutar un excelente tiempo en el área de recreación, diversión, viajes, etc. pero jamás haría negocios con él o ella?; en otras palabras, ¿tiene algún amigo o familiar en quién confía como persona, pero con quien no haría negocios? Seguramente su respuesta es positiva y la razón de ello es que no es lo mismo confiar en alguien como ser humano que como profesional. Es por esto que debemos tener claro que la confiabilidad personal no es la misma que la profesional.
No es lo mismo confianza que fe.
Para confiar en alguien es indispensable que dicha persona sea confiable. Es decir, cuando deseamos que confíen en nosotros necesitamos que los demás tengan antecedentes nuestros que les muestren que somos personas dignas de confianza.
En varias ocasiones me ha tocado tratar en las sesiones de coaching a ejecutivos que desean recuperar la confianza de alguien más a través de pedirles que les den una nueva oportunidad. “Confía en mí, te aseguro que ya no volverá a suceder eso”. No dudo que este tipo de afirmaciones sean genuinas, sin embargo cuando las hacemos no nos damos cuenta que lo que estamos pidiendo no es que confíen en nosotros, sino que nos tengan fe, lo cual es muy diferente.
Confiamos en alguien cuando ha demostrado que es digno de ello, pero tenemos fe en alguien cuando ha demostrado lo contrario. La fe se basa en creer lo que no hemos visto.
Así, cuando alguien que ha cometido un incumplimiento o falta pide que confíen en él, realmente está solicitando que crean que actuará diferente que como lo hizo, es decir, está pidiendo que tengan fe de que no hará lo que hace. Por el contrario, la confianza no es algo que puedo solicitar, sino que los demás me otorgan porque han visto que soy confiable. Para ponerlo de otra manera: “no puedo ganarme la confianza de alguien con palabras cuando la perdí por mis actos”.
Somos confiables cuando cumplimos dos requisitos:
En el círculo profesional es muy sencillo saber quién es confiable, sólo basta conocer si la persona posee dos características: Si es competente en su área de desempeño y si cuenta con un carácter sólido.
Pensemos en esta combinación con el siguiente ejemplo. Imagine que desea llevar su automóvil al taller mecánico porque requiere salir de viaje en él. Ha notado que tiene un fallo y no desea correr riesgos. Usted cuenta con dos opciones de talleres. En la primera el responsable es un hombre muy competente, conocedor y actualizado. El problema con él es que así como se ha ganado fama de su pericia técnica también se ha hecho famoso por ser abusivo en sus precios e incumplido en los tiempos de entrega. Si dice que el auto estará listo en dos días, seguramente no cumplirá y ese par de días se pueden convertir en una semana. En otras palabras es un hombre muy competente pero con problemas de carácter.
La otra opción es un mecánico honrado, honesto y cumplido; es decir, un hombre de un carácter validado. Su problema radica en que no es tan competente como su competidor. En varias ocasiones ha llevado su vehículo con él y ha tenido que regresar porque no ha resuelto el problema. En su caso su debilidad no está en el carácter, sino en su nivel de competencia. Ante este par de opciones, ¿en cuál de los dos puede confiar totalmente si requiere su auto en perfectas condiciones para pasado mañana? Lo más probable es que no confiemos en ninguno, pues sabemos que con el primero el auto puede funcionar muy bien, pero no tenemos la certeza de que estará listo para dentro de dos días, incluso si el mecánico nos asegura que así será.
Con el segundo taller sabemos que podemos confiar que nos entregarán el coche en el tiempo indicado, aunque no tenemos la garantía de que trabajará perfectamente a lo largo de nuestro viaje. ¿Lo ve?, en el ámbito profesional sólo es confiable quien posee ambas cualidades, un alto nivel de ejecución y un carácter firme para cumplir lo prometido y actuar con honestidad.
La confiabilidad es la suma de ser competente e íntegros.
Si deseamos delegar una responsabilidad en alguien más necesitamos asegurarnos que cumpla con esos dos requisitos. Si queremos desarrollar a alguien de nuestro equipo para delegarle tareas y proyectos importantes, lo ideal es identificar a una persona con un carácter sólido y capacitarle en las áreas técnicas que el puesto o proyecto exigen.
Suele ser más viable formar a una persona en competencias específicas que desarrollar su carácter. Desde la perspectiva de ser nosotros la persona a quién deseamos que le deleguen retos importantes, necesitamos asegurarnos de ser confiables, para ello tenemos que demostrar que contamos con un carácter recto, es decir, que cumplimos lo que prometemos; que nuestras palabras coinciden con nuestros actos.
Pero recordemos que la integridad, aunque fundamental, no es suficiente en el ámbito profesional; también necesitamos demostrar que somos sumamente competentes en las áreas en que nos desempeñamos.
Ser competentes implica estar actualizados y producir los resultados que esperan de nuestro trabajo. Para lograr esto es necesario leer constantemente artículos y libros sobre nuestra área de desempeño; asistir a cursos y seminarios; colaborar con expertos y pedirles que sean nuestros mentores. Si somos empleados no debemos depender solamente de los entrenamientos que nos ofrece la empresa, conviene desarrollarnos también por iniciativa propia.
Conclusión
El mundo profesional y mejores oportunidades están abiertos para quién demuestra que es una persona confiable profesionalmente. Cubrir los requisitos de contar con un carácter íntegro y ser buenos en nuestra área de especialidad son el precio a pagar; pero como todo en la vida, cumplir con las exigencias produce consecuencias cuyos frutos realmente valen la pena el esfuerzo, pues no sólo obtenemos mejores resultados, proyectos y trabajos, sino la gran satisfacción de ser considerados por otros como personas dignas de confianza.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine
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