Negociación transcultural y acuerdos sobre precios: El misterioso y dificil árte del regateo

"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, el precio tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."


Negociación transcultural y acuerdos sobre precios: El misterioso y dificil árte del regateo

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. El precio, es un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción.

Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza.

A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción. Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para crear una relación de largo plazo con el cliente.

Luego de crear dicho contexto, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo. Bajo este escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.

En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre tiene un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo.

Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión

Independientemente de su estilo cultural de negociación, es importante que sea consciente del estilo cultural de su contraparte. Sólo así podrá prepararse y actuar en base a una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente y contribuya a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países encontró que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regateando?

Fuente: Iceberg Consulting

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural : Integración en la empresa y distancia óptima

"La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también."

Cómo se hace y se deshace el ajuste cultural: Integración en la empresa y distancia óptima

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cociente es igual a 1”.

Recientemente, el Presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas.

Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza.

Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura. Enfoque operativo del ajuste cultural Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”.

Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.

El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos. A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.

La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana. Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva. ¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1. Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3. Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4. Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5. Sistemas de compensación y reconocimiento.

Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2. Ejemplos relacionados con lo anterior.

3. Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4. Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

5. Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

6. Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.

El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.

Enfoque más sofisticado del ajuste cultural La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa.

a. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

b. La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.).

c. La tercera consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.).

Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va.

El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma.

No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Conclusión: La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.).

Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma. En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

Fuente; José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence

El elemento cultural como ventaja competitiva para la expansión global de la empresa: El caso McDonald´s

"Respetar las diferencias culturales para transformar la diversidad en fortaleza"

El elemento cultural como ventaja competitiva para la expansión global de la empresa: El caso McDonald´s

El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.

En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.

Los franceses representan una nación para quienes la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales a la par de la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.

La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.

El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”.

Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva. Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales.

Para satisfacer las expectativas de los comensales franceses transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.

Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.

Pero la sensibilidad cultural de McDonalds no sólo se vió reflejada en Europa. Piense en el último menú de McDonalds que sostuvo en sus manos. Ahora compárelo con algunos de los siguientes items que quizás nunca haya probado en su vida:

a. India: En India no hay Big Macs porque la religión Hindú no permite consumir carne vacuna. Sin embargo, puedes probar el Mac Maharaja, un Big Mac hecho de carne de cordero o pollo.

b. HK: En HK o Singapur aman al arroz, tanto que crearon una hamburguesa de arroz, donde el arroz remplaza al pan.

c. Alemania: Quizás quiera acompañar su McMenú con un poco de McCerveza.

d. Costa Rica: Como era de esperar, puede ordenar Gallo Pinto, es decir, arroz y frijoles.

Conclusión

Estos casos nos llevam a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.

¿Ha adaptado sus productos o servicios a la hora de expandir su empresa a nuevos mercados? ¿Cómo lo ha hecho?

Fuente: Iceberg Consulting

Cómo se hace y deshace el ajuste cultural del capital humano en las organizaciones: La distancia óptima como clave del éxito

"Un ajuste cultural adecuado permite a las organizaciones continuar su marcha hacia el cumplimiento de los objetivos previstos"

La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también.

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cocientees igual a 1"

Recientemente, el presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas.

Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras.

No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza.

Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura.

Enfoque operativo del ajuste cultural

Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”.

Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.


El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos.

A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana.

Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva.

¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1. Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3. Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4. Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5. Sistemas de compensación y reconocimiento.

Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2. Ejemplos relacionados con lo anterior.

3. Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4. Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

5. Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.

El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.


Enfoque más sofisticado del ajuste cultural


La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa.

1. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

2. La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.).

3. La tercera cpa consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.).

Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va.

El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma.

No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Conclusión:La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.).

Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma.

En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

Fuente: José Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence nº